第五条原则是对第四条原则的强调与补充，并且提出除了一些普遍的思想观念之外，实践中出真知。
一个好的监控者是怎样做的？他不仅写报告发表数据，还极为认真地对所有负面、偏误的管理给予特别重视。他们在其报告的第一页中用红色标记提出，这样就不会被忽略。
但是一个很好的监控者是怎么做的？他们还会在其报告第二个“第一页”不容忽视地提出（用绿色标记）那些积极的偏误，使其得到管理上的关注。
这绝不仅是一个例子，而是使领导者的注意力集中在每一个标注上，而其后就隐藏着典型的机遇。我们在哪里可以更快实现，当我们已经有所期待并提前进行了预算？我们怎样能更快地执行，当我们已作出了计划？积极的转变必定有原因，就像那些消极的一样。这些原因也务必清晰找出，由此人们便会有路可循。
通常在其背后会隐藏着一个特别的至今仍未发现的重点或机遇，它们虽然很小，但是有的放矢的附加的努力通常会在这些方面带来可观的附加效果。
写下你的期待
文字是革新的重要基础，我所认识的作为革新者的领导人，都特别仔细地甚至有些死板地将一切记录在笔记中。
人类的记忆不仅是有缺陷的，也是有弹性的。我们的大脑不会像电脑一样工作，它不会存储信息，而是整合信息并再创造。
因此一个好的革新型管理者会写下他的期待以及相关的未来的新的改革步骤。尽管他没有具体的预算，但是对于事物如何发展当他们被提上日程的时候，却有着清楚的想象。他们会为与同事的谈话和自己的观察做笔记，他们不允许记忆中有空缺，因为他们知道这是一种欠缺。
确定边界条件
卓有成效的领导者会对关乎革新的以下一点极为看重：他们知道革新应在什么时候停止。最好的方法就是对此作出一个精确的极端条件，并以这个问题为辅助：“我能够接受哪种情况，是我自欺欺人，还是所有基本事务都不能顺利进行？”
他们会把这些清楚地写下来，一遍遍地检查其真实性。并提出有意义的假设：“如果我们在三个月内没能完成这一项目，就会不符合原则。”他们提前确定要必须排除的事情，并尽量避免其发生，从而避免之后会变得更糟或者追加投入资金。
你需要最好的人
在任何情况下，找到最好的人对于启动的成败负有完全责任。这必须成为一项原则。
并不仅仅必须有最好的员工，他们还必须是组织中值得信赖的人。为什么某人是值得信赖的？这既不是他人授予的排名、状态，也非职位或头衔。只有一个原因令人可信，因而也只有一条路可达成：可见的、可展示的和有说服力的结果。谁还拿不出实证结果，谁就不可信。他也许是一个希望，但他不可能拥有人们的信任。
这一原则的结果十分重要，因为有那样的三种人不能被看作革新的领导者，而通常人们会认为他们有革新能力而被信任：
·年轻人，因为他们还没有取得什么成果。
·有权力的人，除非例外，他们有所成就，但是通常其他人看不到。最糟的是将这两点结合，也就是年轻的掌权者。例外的是，有了权力之外，他们在人生的早期已获得了经验，这就可以说明他们真的可以做什么。
·出于相同的原因，组织的开发者或者人事开发者等也不适合。
进行测试
卓有成效的革新领导者对于特殊形式的新事物略有担心——那些应用于以问题为导向的系统之外的，在整个公司或市场被应用的革新方法。在传统的商业发展时代这些情况确实很少发生，相反，在大的变革中这些情况则经常出现。
因此无论何时，在被排除到系统之外前只要是可能的地方都尽量尝试新事物。即使是最好的计划和方案也可能存在错误。因此要进行至少两三次的认真测试。
优秀的人利用测试从而找到错误并排除错误，特别是对最重要的问题：为了防止之后的言论，那些空穴来风的内容，那些用于测试的时间，实际上则赢得了更多的时间，由此得以证明新事物运转正常。
将注意力集中在少数事务上
因为所有被重视的革新都被倾注了所有注意力，人力方面便面临极大的风险，所以有经验的革新者只关注创新项目的一小部分。他们绝不会将自己的力量分散使用。他们营造一种情形，使得计划能够成功或者顺利执行或者一旦出现失败可以有令人信服的言说：“我们已经尽了一切努力，公司能做的所有努力，我们没有错误或者作出错误的决定，尽管如此仍未成功，那么就让我们寻找其他可能，来解决眼下的情况并将损失控制的在最小。”这一方法在新时期仍然有效，用新的并作出了改革的方法会使我们变得更好、更加卓有成效。