最后，我、
比尔和查克于1998年制定了对我来讲非常有用的8 个基本目标：
1. 选择最强有力的领导。
2. 寻求最优化公司行政管理者才能的方案。
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3. 在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。
4. 将损害组织机能的竞争最小化。
5. 在最后决定做出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。
6. 考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。
7. 提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。
8. 尽量让可选择的时间长一些，与第4 和第5 个目标保持一致。
这只是个理想的列表，但这个列表还是相当不错的。我们没有实现所有这些目
标。我后来也认为第3 个想法是不现实的。我们不会留住所有的候选人，我后来认
识到我们也不应该留下他们。基本目标中的第4 个和第5 个到头来证明是互相矛盾
的。将他们召集到费尔菲尔德，然后更“深入”地了解和评估他们，已经冒了损害
组织机能的竞争的风险。其他的目标都坚持了下去。
我从选择继任者的过程中得到的一个最重要的教训就是，必须防止所有的内部
官僚主义行为。这一点也许让人感到难以置信，但最后表现出来的情况就是这样。
当整个过程结束之后，“决赛选手”们告诉我，他们也是这样看的。
我们的价值观起到了非常重要的作用，如果任何一个候选人耍花招，就会遭到
同伴们的唾弃。1998年年末，我们确定了最后的3 位候选人，媒体开始大力施压，
不过他们3 人并没有做出任何损害他人名誉的事来。事实上，他们只会做相反的事
情。
我们让他们3 人继续在各自的岗位上做他们当前的工作，使得他们除了自己的
业务外，不用再费神在其他业务上—鲍勃· 纳代利在斯克内克塔迪，杰夫·伊梅
尔特在辛辛那提，吉姆·麦克纳尼在密尔沃基。不搞政治，不对他们的朋友以前干
的事“事后诸葛亮”，不用再对付组织中的新官僚阶层。他们各自的缺陷是很明显
的。我不想像雷吉那样，把我们所有人都召集到费尔菲尔德，然后一个接着一个地
进行考察和评估。
我不需要进行更深入的考察了。3 年来我一直都跟这3 个人打交道，不过我还
是为更好的观察创造了机会，而不用将他们都叫到总部来。举个例子，1997年，我
将他们都列入了GE金融服务集团董事会，在每月一次的例会后，我都会和他们一起
吃顿饭。在这些正式的宴会上，我尽量让气氛变得不那么正式。我们开玩笑，我还
问他们对GE金融服务集团董事会实施的这些举措有些什么看法。这样做确实奏效了
一段时间，不过到了后来，每个人都觉得有些尴尬，于是我们就不再这么做了。
我还做了另一件事情。这有点像雷吉那时的选择过程，不过这次是在办公室以
外。1999年的春天，我邀请了11位主要部门的CEO ，参加我举行的私人宴会。席间，
我问他们对我们现有的业务有些什么想法，如：什么业务我们应该继续保留，什么
业务我们应该抛弃，以及应该由谁来组成最高的领导团队。我请他们选择3 个领导
者，我不想强迫任何人陷入只许选择一个的踌躇中。
这些会晤非常有助于组织一支团队，但对于选择一个公认的领导者却没有什么
用处。
“新人”(3)
我在2000年的春天又重复了这样一个过程，这次我将重点放在他们所负责业务
之外。我想知道他们对我们当前的工会协商和环境问题有什么看法，我还让他们坦
诚地交换了对彼此的看法。这次同样也没有什么特别的情况。他们对彼此都非常尊
重，也非常喜欢。此外，我还提了很多关于我们这个选举过程及其意义的问题，即
他们对这个过程哪些地方满意，哪些地方又觉得不够好。
我问他们3 个人的问题中，一个最重要同时也最富挑战性的问题是：“如果你
没有被选为CEO ，你会离开吗？”他们中的两个—其中一个比另一个表达得更直接，
说毫无疑问他们会离开；还有一个说他希望得到这份工作，他非常喜欢这家公司和
公司里的员工，所以他会留下来看它如何发展。我对这番话打了一个折扣，因为我
想猎头公司绝对不会放过他们。事实上，他们获得了如此之多的瞩目，所以到最后，
事实证明了我的这个假设是多么的正确。所以那个时候，我下定决心不再努力让他
们3 个都留下来，因为这是不现实的。
从一开始，我并不是将整个过程看成简单地提名一个CEO ，我还希望利用副董
事长的位置来满足这些新人，以便能够创建一支更大的团队。我不想使未能接任我
的位置的人或未能与我的继任者共事的人失望。我觉得最佳的方案应该是：当时GE
金融服务集团董事会的CEO 丹尼斯·戴默曼，负责NBC 的鲍勃·尼尔森。他们两人
在我的宴会交谈中，总是和别人很融洽。丹尼斯·戴默曼在1997年被任命为副董事
长，鲍勃·尼尔森在2000年7 月被任命为副董事长。丹尼斯从一开始就是我们的培
养对象，而鲍勃则在成为副董事长以后才真正加入继任者的角逐中的。
当媒体在2000年越炒越热时，整件事的不确定性也开始攀升。在我的克罗顿维
尔课堂上，有人问我将以什么方式把这3 个人留在GE，再有，当他们中的一个当了
CEO 后，这个人的位置由谁来代替。华尔街的分析家们也问我同样的问题。
我有过很多想法，有好有坏，但是直到6 月的一个周末，我才有了一个真正的
好主意。这个主意是我在淋浴时产生的，其实我的很多好想法都是在这种时候产生
的。因为3 个人中的两个肯定会离开，所以我决定“丢掉”他们。
我决定马上指定继任者，而不是等到他们被提升或者离开时再考虑。杰夫、鲍
勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5 个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开
以后，他们所负责的
业务的新主管必须得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在
的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些
不必要的流言飞语。我还认为这样做会使华尔街放心。
在我们的C 类会议中，每一个企业的领导者都必须提名他或者她的继任者。这
成了一个常规性的过程。2000年4 月，随着11月最后任命CEO 的日子临近，我给我
们所有的主管写了一封信，并请他们所有人至少花一个小时的时间，讨论谁来接他
们的班。这些讨论使得这3 位候选人最喜欢、最需要的接班人浮出了水面。
星期一早上，我非常高兴地告诉比尔和丹尼斯我在周末产生的新想法，他们也
显得热情高涨。我们现在就可以将我们认为合适的众多CEO 人选安排在新的重要位
置上。因为董事会对所有人已很了解，所以打个电话就很容易在当周召集到董事们，
告诉他们这个新的想法。他们喜欢这个想法。
现在，我必须将这个决定告诉鲍勃、杰夫和吉姆。我承认，这看起来可能有点
不公平，但是我这样做对他们的员工和我们的股东们而言，是利益最大化的做法。
尽管这样，他们还是吓了一跳。
“喔，你是说，我要么被提升，要么就走人，是吗？”一个人问道。
“对，情况是这样。你曾经告诉过我，如果事情不如你愿，你就会离开，所以
当时你就准备好了迎接挑战。现在我要说：‘好吧，这里有个人，他将来代替你。
现在你需要训练他6 个月。’”
“这样的结局！”他回答道。
“瞧，我知道这样做是有一点残酷，但这是不可避免的。我现在必须这样做。”
他们中没有一个认为这是一件好事，但他们知道，这样做确实符合公司的最大
利益。如果说人类的工厂确实有需要稳妥的领导的时候，我想肯定是在2000年的6
月。我们已经确定了三个人作为我们新的首席运营官人选，他们全都只有43岁。
戴夫·卡尔霍恩曾经是全体审计人员的负责人，后来担任过一系列的CEO 职位，
如亚洲的塑料业务、交通、照明设备和再保险业务。他不仅聪明、风趣、敏捷、热
爱运动，还很善于公关。戴夫在吉姆·麦克纳尼主管飞机引擎业务的部门是一个非
常出色的首席运营官。
我第一次遇到约翰·赖斯（John Rice ）是在斯克内克塔迪和年轻审计人员共
进午餐的时候。他有着与众不同的个性、精辟的见解。我马上就喜欢上了他。我告
诉他：“你不用再做财务工作了，来做运营工作吧。”