孩子之所以被动依赖，有些是家庭造成的，如父母无微不至的照顾、越俎代庖；孩子温习功课时，父母在旁监督、协助、主导；孩子在做完学校功课后，又派一大堆额外功课；父母管教过于权威，常用命令的方式等。
如果你是威信型父母，孩子拥有高正向智商，上述情况就不会发生了。所以训练孩子成功特质，其实也是纠正孩子不正确的读书心态的正本清源之法。
蔡典谟教授也指出：问卷调查能力优异而表现不佳的一百二十八位学生，数据也显示成绩不佳的原因中，不用功是重要原因。其中，学生表示自已表现不好是因为努力不够的有75.3%，缺乏能力者仅占14.2%。可见成绩表现不好的孩子多不是因能力不够，而是因为努力不够。当孩子读书是意愿问题而非能力问题时，这时候改善亲子关系，纾放孩子潜在的正性力量，是唯一的途径。就像我之前所说的，要让孩子自己开读书的车，而不是让父母在后面汗流浃背地推着孩子读书的车。
所以，培养孩子成功特质，和读书不见得是相互冲突的。在许多情况下，这两者是呈正相关的关系。因为成功不是某个领域特有的东西，当一个人具有成功特质时，他在人生许多面向中，也能会获致杰出的表现，其中也包含了读书。
让孩子成为光彩夺目的珍珠(3)
情境教养──
多变化的
有效管教风格
情境领导II的启示
小陈是电机系高材生，刚从学校毕业进入职场时，怀抱着施展所学的理想，很兴奋地加入一家IC设计公司。加入公司后，小陈发现学校教的和工作上所需要的有不少差距，小陈知道自己还有很多要学习，想到人生就要开始开展，有说不出的高兴。
头几个月小陈很认真地学，虽然能力慢慢进步了，可是还是会犯错，还是常常遇到无法解决的问题。小陈觉得有点沮丧，有梦想幻灭之感。在这种情绪中过了半年，小陈虽然可以解决比以前更多的问题，也慢慢可以贡献公司，可是还是对自己很挑剔，自信心时高时低。虽然小陈经历了自我怀疑，但是他是个奋发向上的青年，所以在情绪低潮中他虽然不会主动要求工作，但是仍旧继续从工作中学习，终于可以解决大部分的问题，公司也提升他的职务，请他辅导新进员工，小陈又变得有自信了。
我们把小陈的心路历程用图表表示如下（见下页）：
如果你是小陈的老板，你要怎么辅导小陈从菜鸟一路蜕变为优雅的天鹅？在阶段一，想当然耳，应该多教小陈该怎么做，因为他几乎都不知道怎么做，此时不须太担心小陈情绪问题，因为他兴致勃勃。到阶段二，虽然小陈能力有些许进步，但是士气却大幅滑落，这时老板除了继续教他怎么做之外，还要多多鼓励他，让他可以继续坚持下去。
到第三阶段，小陈有时候已经可以独当一面了，但是偶尔会表现不如预期，这时老板不需要事事叮咛，甚至可以请小陈说说自己打算怎么进行一项任务。换句话说，老板已经可以开始授权给小陈，但是因为小陈自信不够，需要时老板也会跟他打气。到了第四阶段，小陈在能力与工作意愿上都有长足的进步，老板交代下去，小陈都能办好，老板终于协助小陈从一只菜鸟变成一只天鹅，也不需要时时检视小陈的工作细项，也不需要一直鼓舞他，因为小陈已经蜕变成一个自信又有能力的公司资产。这就是情境领导（situationalleadership）强大的威力，根据员工能力及工作意愿的高低，老板会调整领导风格，以俾员工专业之成长并兼顾其情绪需求。
员工心路历程
能力
低
阶段一
低能力/高意愿
缺乏经验、技巧生嫩。
充满希望、好奇心浓厚。
阶段二
低能力/低意愿
工作能力有点进步，但依旧生嫩。
幻想破灭、士气低落。
高
阶段四
高能力/高意愿
工作能力提高，表现稳定。
自信提升、独立自主。
阶段三
高能力/低意愿
能力变强，但表现不稳定。
安全感不够、谨慎小心。
高
低
意愿
把小陈老板的辅导风格用图表表示如下：
老板辅导历程
命令
高
阶段一：指导型
高命令/低支持
示范并告知如何达成、给予意见。
不须过分的赞美与打气。
阶段二：教练型
高命令/高支持
继续给予指示、协助将工作顺利完成。
注意员工情绪，多倾听，适时赞美。
阶段四：授权型
低命令/低支持
有事直接交办不须担心，充分信赖。
不须担心员工士气问题，让其充分发挥。
阶段三：支持型
低命令/高支持
开始授权员工，必要时，给予员工回馈意见。
继续鼓励赞美，倾听员工心声。
情境教养
我与内人教养孩子的方式，与情境领导的理论相互呼应。孩子就读一、二年级时，内人会为他们复习功课，确定他们的疑问得到充分的解答。经过两年的辅导，孩子逐渐上手，可以自动自发念书，内人就慢慢放手，逐渐由指导型转为授权型，让孩子自行管理读书时间的分配，孩子有疑问也会自动发问。记得有一次我那奋发向上的二女儿考了九十七分，没有达到她一百分的目标，于是很难过地哭了，我内人就展现支持型的风格，鼓励她：没有关系，下次考好就好了。妈妈对妳有信心。我二女儿就慢慢不哭了，重新拾回信心，努力向上。
让孩子成为光彩夺目的珍珠(4)
由此可见，教养孩子和带领部属一样，都是一个动态的过程。我们必须根据孩子身处之情境，决定如何因应。有时候孩子只是需要被鼓励安慰而已（阶段三：高能力/低意愿），有时候孩子需要的是被指导（阶段一：低能力/高意愿），有时候孩子需要的是自由（阶段四：高能力/高意愿）。
国小三年级的小英是个很爱干净的孩子，还没上小学时就喜欢自己整理房间，对于东西该怎么摆也有自己的意见和看法。小英的爸爸很宠小英，属于放任型父母，最近读了父母教养风格相关书籍，决定除了疼小英之外，也要对小英有所要求。于是跑去跟小英说：其实我觉得你应该要把书桌挪到另外这边，靠窗光线比较充足。小英瞪了爸爸一眼，说道：你不要管我啦！我喜欢书桌在靠墙这一边，窗边太吵了，我早就试过了。爸爸只好摸摸鼻子缩回去。
为什么小英的爸爸会遇到这种状况？心理学家实证结果不是说，成为威信型父母最能够帮助孩子吗？为什么小英的爸爸会不得其门而入？从情境领导II理论架构来看，你会发现小英在整理房间这方面已达到阶段四：高能力/高意愿。这时相对应最佳领导风格应该是阶段四授权型：低命令/低支持，爸爸对小英命令与要求，在小英看来都是多余的干涉行为，小英当然会不领情，当然会觉得不耐烦。
藉由以上两个例子，我们可以从情境领导II的模型衍生出情境教养的概念，根据孩子在某件事情上头的能力及意愿，调整我们的教养风格，才会有效。我们不能说，因为要采取威信型教养方式，对于孩子所有的事情都一律采取高支持、高要求，要知道，有时候必须完全授权，扮演疏离型父母（相对情境领导II模型是阶段四授权型），才能给予孩子足够空间。有时候孩子已经会做了，只是信心不足，我们就不需要跟在他旁边一直叮咛他该怎么做，相反地，这时我们要给予他的是支持、鼓励与信心。这时家长反而应该要扮演放任型父母的角色，高支持但是低要求。
有的父母会感叹，孩子小的时候好黏我，现在长大了，就不太需要我了。有的父母则希望和孩子的生活跟过去一样密切，所以即使孩子长大成人，还是不断涉入孩子的生活圈。像最近美国一篇报导指出，有的直升机父母甚至打电话给孩子面试过的公司，要跟人事主管谈孩子的薪水及福利。惠普等大公司人事主管指出，父母这样做让公司觉得孩子十分不独立，反而会降低孩子被录取的机率。按照情境教养的理论模型，孩子长大了，能力变好，自信心也增强时，父母应该要授权，采取疏离型父母风格，协助孩子更加独立，给孩子自主的空间，这是必经之路。不需要执着于过去和孩子的紧密关系，应该放手让孩子去广大的天空翱翔，这才是有智慧的做法。
情境领导II的概念和前一章英特尔葛洛夫所提倡的观念随员工工作成熟度调整管理风格有异曲同工之妙。不过情境领导II除了员工能力之外，还添加了一个非常重要、不容忽视的面向─意愿。不仅老板必须关注员工的工作意愿及士气高低，家长也必须掌握孩子的情绪与兴致，才能有效引导他们的学习与成长。