第2章
根据克里斯坦森教授的理论，正是由于不对称动机的存在，一些新兴的小公司才有机会战胜比自己强大得多的市场领先者。而以小博大、以弱胜强正是绝大多数中国企业所面临的极具挑战性的一个问题。对这个领域进行深入的研究不但有必要，而且非常迫切。
唐太宗李世民曾经说：“以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”通过借鉴全球产业发展史上企业的成败经验，我们可以总结出与此如出一辙的企业竞争规律。现在的市场领导者多数也是由过去处于相对弱势地位的挑战者成长而来的，因此了解挑战者的成功经验或失败教训，对于中国企业意义重大。
但由于国内市场经济环境建立时间较短的原因，国内对于成功企业的研究基本上停留在个案分析阶段，具有广泛影响力的系统研究主要来自西方发达国家的专家学者。虽然后者的研究成果严谨、系统，对于中国企业具有一定的借鉴意义，但是在适用性和研究角度上似乎存在不足之处。
首先是适用性问题。很多国外研究的重点是企业如何从优秀走向卓越，更喜欢做锦上添花的事情，而对平庸甚至先天存在种种不足、相对弱势的企业如何走向优秀，却研究甚少。在自然界，凶猛的猎豹威风凛凛，但有95%的小猎豹在出生后两个月内死去，在之后的10个月里又会有70%夭折。即使像狮子这样的动物之王，90%的幼狮也活不过第一年，最终会被公狮或其他食肉动物猎食。如何从幼狮成长为雄狮并成为狮王，显然需要不同的方法。在弱肉强食的自然界，先天基因并不差的猛兽的命运尚且面临如此之大的变数，在残酷的市场竞争中，那些在内部资源实力或外部市场地位处于相对弱势的中国企业，如果不能掌握正确的策略和方法，其结局可想而知。
对成功企业研究的第二个问题是“英雄主义”色彩过于浓厚。这样的研究首先从结果上把企业划分成“凡人”和“英雄”，然后再从“凡人”和“英雄”在行为特质方面的区别，总结为什么有些企业能够脱颖而出。比如在《从优秀到卓越》一书中，詹姆斯·柯林斯得出一套系统的观点，如第五级领导、先人后事、直面现实、刺猬理念、自律文化、技术加速器等。按照作者的说法，只要遵循这一套观点并认真执行，几乎所有的公司都能改善自己的经营，甚至可能成为卓越的公司。给人的感觉似乎是“英雄”说了什么，做了什么，然后奇迹发生了，“英雄”就成功了，企业就能完成从优秀到卓越的蜕变。整个过程似乎是“英雄”的独角戏。然而，这样的研究似乎忘记了企业并不是生存于真空环境里，忘记了还有众多的潜在对手可能正虎视眈眈地盯着自己，忘记了现有商业世界的竞争残酷性。对于那些已经在业界位列优秀的企业，如果说这样的结论还勉强说得过去的话，那么对于那些相对弱势的企业来说，这样的结论可能就有点片面。相对弱势的企业的生存发展机会，一方面取决于在市场机会面前自身的努力，另一方面则取决于强大对手是否给你这样的机会。其中第二个因素有时对能否成功具有更大的决定性作用。这是因为，只要强大对手能给挑战者这样的机会，那么后者就有机会通过摸索尝试，最终形成能满足客户需求的能力，从而奠定发展的基础。
如果我们留意一些成功企业家偶尔不经意的吐露，我们会发现，他们有的会说自己很幸运；有的会说不是自己做得足够好，而是对手留给自己太多的机会；还有的会说不是自己太聪明，而是对手更愚蠢。所有这些，我认为并不都是自谦之词，而是隐约感觉到，要想真正发现相对弱势的企业能够取得成功的秘密，就需要探索为何在同样的机会面前，强大的对手会无动于衷，在具备资源优势或市场地位领先的情况下，他们反而与机会失之交臂。
前 言（二）
如果我们把焦点放在产业市场演变的历史上，就会发现以弱胜强的戏剧性事件不时上演。相对弱小的企业成功地取代原先的领先者，成为新一代的市场霸主。
从上个世纪80年代开始，摩托罗拉就一直是韩国模拟移动电话的领先者。但随着三星一款神秘手机的推出，这家本土公司的市场占有率从1994年的25.8%上升到1995年的51.5%，而摩托罗拉的占有率则从52.5%跌至42.1%。三星是如何后来居上的呢？
美国施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一家是IBM公司，当时IBM的规模是施乐的20倍，但在市场上硬撑了6年后，最后却不得不退出该领域；另外一家公司是柯达，其规模是施乐公司的4倍，结果却也一样落败。打败施乐公司的不是IBM和柯达，而是规模不及施乐公司1/10的日本佳能。为什么是佳能而不是IBM和柯达把施乐掀翻马下？
创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和品牌知名度上，和文曲星、快译通这些知名的电子辞典厂商相比，都处于明显的劣势。但好记星到底拥有什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵呢？
索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借着创新的随身听产品，索尼公司傲视天下。然而进入MP3时代，索尼却把市场领导地位拱手让给了苹果公司。MP3技术对于索尼公司来说轻而易举，然而索尼却又为何失去领先地位呢？
二战后的日本啤酒市场上，领导品牌是麒麟啤酒。然而从1986年到2001年，朝日啤酒的市场份额从开始的10%稳步上升到近40%，夺取了市场第一的宝座。而麒麟啤酒则从60%下降到40%以下。朝日啤酒是如何取得这样令人瞩目的业绩的呢？
上面这些商战案例中究竟蕴含着什么样的奥秘？以小博大、以弱胜强究竟有无规律可循？以弱胜强究竟是偶然还是必然？
在强烈的好奇心的驱使下，我决定深入研究这个领域。为此，我首先研读了所有能够买到的关于颠覆性创新的书籍：克里斯坦森教授的成名之作《创新的两难》，他的最新大作《远见》，早期著作《创新与总经理》。此外，我还从以色列购买了欧盟资助的关于颠覆性创新的研究报告“Disrupt It”。随着对颠覆性创新理论了解的深入，我发现克里斯坦森教授的“不对称动机”的实际含义可能过于狭隘，颠覆性创新理论的应用范围也有一定的局限性。
在我对颠覆性创新理论进行系统的研究时，《蓝海战略》也在国内逐渐流行开来。恰好《蓝海战略》一书的作者在其宣传网站上也对颠覆性创新和价值创新的区别做了说明。两种理论派别之间的相互“揭短”，引起了我的浓厚兴趣。我开始思考这两者之间的区别和联系，以及它们各自的适用性，并试图围绕着“不对称局势”建立一个理论框架，以期能对中国企业有所帮助。
在构建“不对称局势”理论框架的过程中，除了在战略、创新和营销三个领域的广泛涉猎以外，我也试图从军事战略思想中获得一些启发。凑巧的是，我注意到“不对称”作战思想在美国军方战略理论的研究中也备受重视。如1997年美国国防部在其《四年防务审查报告》中指出：“美国在常规的武器竞争中的优势促使对手使用诸如不对称的方式来攻击美国。”美军在1998年版的《作战纲要》中提到：“美军不仅自己必须追求不对称效应，而且还必须警惕对手利用其自身优势按不对称打击的条件来攻击美军。”在其《2020年联合构想》中，美国军方又强调：“不对称作战手段也许是美国即将面临的最严重的危险。”美国前国防部长拉姆斯菲尔德也曾经说过：“美国拥有无可匹敌的陆海空军，对潜在对手来说，试图建立与美军竞争的军队是没有意义的。因而可能寻求进行不对称作战，其方法是找出我们的弱点，建立能够或至少期望可以利用这些弱点的能力。”美军拥有世界上最强大的军力，却最担心潜在对手不对称作战的威胁，由此可见“不对称”的威力绝非一般。
虽然“不对称”作为一个正式的概念源于西方，但是在研究中我也发现，无论是在军事作战上还是在企业实践中，“不对称”思想在中国都早已有所应用。比如在军事战略思想中，毛泽东对中国革命战争经验的总结——“你打你的，我打我的”、“你打你的原子弹，我打我的手榴弹”，就是不对称作战思想的集中体现。在企业实践中，柳传志在上世纪90年代中后期提出的联想的战略制定原则——“做外国大公司所不能或不愿做的事；做一般小公司或短期行为的公司做不了的事”，这甚至比克里斯坦森教授的研究发现还要早些。此外，在和国内一些企业家和经理人交流的过程中，我也注意到这种“不对称”思想在他们的思考中也隐约存在。
前 言（三）
为了验证并完善围绕“不对称局势”思想的理论假设，全面系统地总结商战中以弱胜强的规律，除了对过去个人的实际企业经验进行反思以外，我更多的是对全球企业家的间接经验进行系统研究。英国战略思想家利德尔·哈特说：“直接经验就其本质说来是极其有限的……间接经验则具有较大的价值。”孙武写作《孙子兵法》，克劳塞维茨写作《战争论》，迈克尔·波特写作《竞争战略》，如果他们都偏执于有限的直接经验，这三本大作也许永远无法面世。