第6章
没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？
由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：
1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。
2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。
3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。
4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。
管理者应该具备的第四种能力或素质是“理性”。
管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理性”的精神应该表现在如下四大方面：
1严谨性。
对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。
2计划性。
“计划”作为基本的管理行为之一，在确保团队的效率和资源的充分利用方面有着不可替代的作用。娴熟的计划管理是管理者必须具备的基本能力之一。
3集体智慧。
充分发挥团队成员的集体智慧，不仅能够有效地弥补管理者本人在专业知识、眼界和智慧等方面的局限性，避免“乾纲独断”式的闭门造车，确保重大决策的正确性，更是获得创新思路的一个重要方式。更重要的是，通过行之有效的方法来挖掘集体智慧能够显著增强团队成员的参与意识、责任感和使命感，从而增强团队的凝聚力。
4决策能力。
在多数情况下，“决策”都是管理者最基本的责任之一，管理者决策能力的强弱也将直接关系到团队的整体绩效，甚至关乎企业的成败。管理者的决策能力往往折射出他的判断力、自信（而不是刚愎自用式的自负）和冒险精神，因此，决策能力绝非某种可以单独存在的能力，而是一种综合素质的集中体现。
管理者应该具备的第五种素质是“担当”。
所谓“担当”，通俗地讲就是敢于承担责任。管理者还有另外一个笼统的称呼，叫做“负责人”。从字面上讲，所谓“负责人”就是负责任的人。承担责任是管理者的角色中最基本的特征之一，也是管理者履行管理职责的基本表现形式。
不敢或不愿承担责任的人是不能成为一名合格的管理者的，甚至不可能成为一名优秀的专业人才。每个人都必须对自己的行为负责，这不仅仅是本书倡导的基本原则，也是人类社会的基本法则。
优秀的管理者从不做左手进右手出的“二传手”；也绝不会做毫无原则的“和事佬”，他常常会以得体的方式坦诚地指出他人的缺点。
相反，一名滥竽充数的管理者，如果经过自己审批过的文件或流程出了问题，也会想方设法由下属或其他人来承担责任。同时，在成果导向的绩效考核体制下，他们等到上级给自己评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分。
凡此种种，当为管理者忌。
在明确了能力素质模型的诸要素之内涵之后，接下来需要探讨的问题是如何将这些内涵付诸实践，用以指导和校正管理者的意识和言行（后文详述）。
但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面：
一方面，通过量化评价时所占的分值大小来体现。在即将进行的后文详述中，我们会为不同的元素设置相应的分值（如下表所示，各元素后的数字即为其分值）。
另一方面，不同层次的管理者对相同元素的要求也有深浅的差别。
高层管理者100中层管理者100基层管理者100
领导力30
树立团队正气10传承企业使命5激发下属热情10修正下属言行5
领导力20
〖4〗树立团队正气8传承企业使命2激发下属热情6修正下属言行4
领导力10
树立团队正气4传承企业使命1激发下属热情3修正下属言行2
建设性10
上级关系2两端关系5横向关系3
建设性20
上级关系4两端关系10横向关系6
建设性30
上级关系6两端关系15横向关系9
远见30
专业知识5业务把控10前瞻眼光5客户诉求10
远见20
专业知识5业务把控8前瞻眼光2客户诉求5
远见10专业知识3业务把控4前瞻眼光1客户诉求2
理性20严谨性5计划性5集体智慧3决策能力7
理性30
严谨性10计划性10集体智慧5决策能力5
理性40
严谨性15计划性10集体智慧10决策能力5
担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10
通过上表所示的分值分布，不难看出能力素质模型中的各项要求与管理者所处层级的侧重关系如下：
1对“领导力”一项的侧重，与管理者所处的层级成正比。管理学的常识告诉我们，越是层级高的管理者越需要具备卓越的领导力。
2对“建设性”一项的侧重，则与管理者所处的层级成反比。因为“建设性”主要用于考量管理者处理上、下、横向关系的方式和能力，而层级越低的管理者的日常管理活动，对这种关系的依赖性越强。
3对“远见”一项的侧重与管理者所处的层级成正比。远见和高度决定团队乃至企业的前进方向，关乎其成败。层级越高的管理者越是需要具备足够的远见和高度。这一点并不难理解。
4对“理性”一项的侧重则又与管理者所处的层级成反比。这并不等于说对高层管理者来说“理性”就不重要，从对“理性”的分解元素中不难看出，它的基本内涵主要反映为对下属日常工作的指导。即便如此，该项的整体比重分值对高层管理者来说是较低的，“决策能力”这一元素的单项分值却是“理性”元素中最高的，其中包含的道理显而易见。
5“担当”是作为管理者最基本的品质。因此，对任何层级的管理者来说，它的侧重程度（分值）都应该是一样的。
如果要用这个模型来指导各级管理者的言行，并对其表现进行客观的评估，仅仅对各项要求（及其细分后的元素）进行内涵的诠释是远远不够的，必须把它们进一步分解成若干个更具体的选择题。
这些选择题的设计者必须对企业的现状拥有极其敏锐的洞察力；选择题的设计及选项都应当建立在企业各种现象的基础之上。
首先，把每个细分的元素分解为一个或几个选择题。在答案选项设计中，把企业主张的现象（言行或意识）设计为满分选项；把与企业在此方面的主张相悖的现象则设计为相应分值的负分选项。也就是说，此类现象的表现者不但得不了分，反而还要被扣分，以示惩戒；对于不违背企业主张而又达不到最高要求者，则给予60%~70%的及格分。
这样一来，就可以传递一个鲜明的信号：企业提倡什么和反对什么。
其次，选项的设计要照顾不同评价主体（上级、下级、横向）的不同视角所看到的现象之表现形式；其中，上级的评价选项应直接而充分地体现出细分元素的基本内涵。
最后，这种分解也是动态的。经过一段时间施行之后，相信许多负面的现象会有所收敛，或者转化为其他现象，但同样与企业的主张相悖。这时候，就要对负分的选项做相应的调整，最终使此类现象没有存在的空间。