第15章
然而，几年后，DBA航空公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一个明显的胜利，即最先制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，而DBA航空公司在这两年后才有类似机型767投入运行。新的设计使空中客车型飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅占3%猛增到28%，而且空中客车工业公司在获得新订单方面走在DBA航空公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。
处于防御者地位的DBA航空公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。
在唐僧的亲自指挥和策划下，DBA航空公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司的工程和试验计划。DBA航空公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公司所用的25倍的时间，事实证明这是值得的。DBA航空公司比空中客车工业公司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向DBA航空公司，如美国联合航空公司、环球航空公司和戴尔塔航空公司等等。
有感于此，唐僧在管理心得中写道：“企业之间的竞争往往是速度的竞争，只要能够率先研发出能够满足客户需求的新产品，就能够在竞争中领先。”
第七章 有效激励的方法——注重感情，欣赏下属
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
把薪酬和企业的盈亏直接挂钩
唐僧一贯重视激励对员工的重要作用，他也一直在探求最有效的激励手段。
在经营管理实践中，唐僧体会到，没什么比把员工的工作同他们的个人利益适当连在一起更能激发员工的积极性。也没什么比把薪酬和企业的盈亏直接挂钩更能提高员工的士气、业绩和降低目前的成本。
DBA公司实行的浮动工资和福利灵活项目“奖励与资源计划”就是基于这种经营哲学。
唐僧一贯强调授权给员工，让他们能够像公司的主人那样去思考、行动，这样他们更愿意承担可能产生的商业风险；然后是更新薪酬和福利结构，使其与总体战略规划相吻合。
DBA公司给予员工部分企业股份，旨在强化一直在向他们灌输的创业信息。同时，该方案把公司的支出与公司业绩挂钩。员工得到的保证少了，但公司运作良好的话，他们将挣得更多。
下面即是唐僧推出的DBA公司奖励和资源方案的主要内容：
(1)全球股份计划。这一计划把股票分红和非限定认股权结合起来，后者规定公司高级职员可在长达10年时间内以市场价或低于市场的价格购买本公司股票。每个员工根据公司的业绩每年可以参加公司股份分红，得到价值相当于其年薪0%～8%的公司股份。业绩达到既定目标，这种分红为员工薪酬的4%。另外，不管公司业绩如何，员工每年还可以获得相当于其薪酬4%的认股权。
(2)储蓄和利润分享方案。该方案减少了公司的福利配比，然而却增加了利润分享成分。所有员工都可以参与利润分享，而且不受个人在这一方案中存入多少的影响。三年后，该计划的储蓄账户完全归员工个人。
(3)现款结存方案。公司为员工的账户存入其薪酬的2%，存款超过30000元的再加2%。达到一定年龄或服务年限的员工，还可得到年资奖金。
(4)选择权。这是一个灵活的福利方案，为每个员工提供信用来购买不同方案中合适的项目。在此方案中，员工有选择权，包括4种卫生保健选择。
因为奖励与资源方案与企业业绩相关，DBA公司便建立业绩目标以决定每年的奖励水准。为了给员工建立共同目标，它运用总业绩标准来决定全面股份和利润分享方案中的奖励水准。
为了增加可信度，DBA公司采用了与经理激励项目同样的奖励标准。这些标准是每股收益、销售增长量和现金流这3个参数的加权平均数。目标业绩代表由这种加权平均数测定的预期业绩。
公司还放弃使用“酬金”和“福利”等术语，代之以“奖励”和“资源”，以便切断与过去的联系。这不仅仅是术语的更替，奖励和资源的内涵指的是分享成功以及争取最大个人灵活性的机会。
DBA公司的奖励包括员工服务期间获得的含工资、奖金及福利在内的所有酬报。资源指的是由公司兴办的各种方案，员工可以通过这些方案花掉或积攒他们获得的奖励。这些方案给员工提供了购买财富及收入保障的机会，或投资于个人财富积累。当然，员工还是具有很大的灵活性，可以把他们的大部分奖励转换成直接使用的现金。
现在，员工成为了股份持有人，在自己公司成长和繁荣中有着既定利益。如果公司达不到最基本的业绩水平，他们就会比以前挣得少。但是，如果达到目标业绩的话，员工一般会比以前挣得多。达到最佳水平的话，他们挣的就要多多了。
对于公司而言，新的结构在财务上带来了积极的直接影响，因为奖励水准与公司业绩挂钩，而且公司的薪酬开支会随着业绩的好坏变化。在下一个5年中，与固定奖励水准(不包括现金报酬)相关的支出在新的方案中预计比以前低约40%，这也代表公司的业绩在这段时间内没有达到基本的业绩水平所带来的全部开支。在这同一段时间内，如果达到目标水平的话，该方案的全部开支将比以前高约15%。员工达到目标业绩时应获得更高的奖励水准，这种有意造成的结果正符合这一点。
当然，奖励与资源方案也确实有风险。如果企业的股票没有吸引力，在员工福利方案中大量使用公司股票必然会适得其反。DBA公司很幸运，它的股票在过去的几年里表现十分不俗。
另一个风险是，如果大量的浮动奖励基于不现实的业绩标准，员工会认为这是对他们的掠夺。把早已在管理层实施的业绩标准套用到适用对象更广泛的方案中，DBA公司做了很大努力防止员工产生任何这种不公平的消极念头。
充分认识奖励的副作用(1)
大多数的激励计划都是依据奖励的方式来确定——绝佳的表现会获得奖励。这是所有红利计划、财务和其他诱因的基础。
“提供奖励以回报特别优良的工作表现，以及回应为自己的当日职务多贡献心力的员工”似乎非常合理。然而，这其中也具有很大的争议——唐僧认为：“奖励只会在有限的情况下产生激励作用，而且甚至可能会产生反效果。”
令人感到惊讶的是，根据唐僧过去多年来的研究显示，没有明显的证据可以证实人们会因为预知其表现会获得特别奖励，而表现得比预知只能获得等同的奖励或符合其需求的奖励更好。唯一的例外是在当职务非常简单时，以及执行工作并没有任何满足感时才会有所差异。假如让人从事简单、重复性的工作，那么多付一些金钱可能会让他工作得更快速。然而他不会因此工作得更好。当任务深具挑战性或需要创意思考时，至少奖励会有其效用。所支付给创意人员的金钱和其他工作品质并没有相共性。产量不必然会依据报酬而来，与之相反的是：最好的创意人员会赚得最多钱，钱是用来支付其天分和成果，而不是用来激励他们。
唐僧引用德国的管理学家柯恩(著有《利用奖励来惩罚》)和麦考的研究结论说：“利用奖励来激发动机会比其表象还要复杂，而且通常是毫无效果的。”奖励和努力是相关的，但是长期的测定研究驳斥了“只要利用诱因就会让人工作更勤奋、更好”的说法。金钱诱导方式的问题在它以机械性的方式来对待人们，然而人们却不会以可以预测的方式来做回应。人们会依据个人的目的来改造、改变或想出如何运用这套系统。现存的研究也显示，能取得奖励的人们会选择较容易完成的工作。在面对同样的问题时，他们通常会比那些不会得到奖励的人工作得更勤奋，然而工作品质较差，而且也没有创意。
唐僧讲了下面这个故事：
1947年，一个在死海边的坡地上漫游的牧羊童在一个洞穴内发现了许多大型的灰泥罐，泥罐内有一些手卷——这是考古学上的最重大发现，也就是我们目前所熟知的死海手卷。手卷是一个犹太宗教派别的教诲，它们的历史比先前发现的书写手卷早1千年以上。