第14章
理解公司目标
理解目标并不难——至少对于组织内的高层人员来说不难。每个组织都需要现金以维持生存，因此需要制定财务目标。然而，在交易中，财务目标被认为是滞后指标，他们虽然可以显示业务进展得如何，但对决定业务发展方向作用却不大，这道理就好像通过回头判断船迹决定如何驾船一样。
平衡记分卡
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了“平衡记分卡"这一概念。他们认为，公司不仅应提出财务目标，还应提出客户满意目标、质量目标及创新目标，这样公司的领导者就能对公司状况有更完整、更准确的认识。许多私营部门的公司其实已经在按照这些目标来经营，尽管他们并没使用“平衡记分卡”这一说法。
政府资助企业
政府资助企业对目标的理解有时就更难了。传统上，许多政府资助企业，如学校、医院、慈善机构，都不愿意设立可衡量的目标。如果没有可衡量的目标，当然就不可能将这些目标传递给员工、客户及财务支持方，也就是说你拿不出分值数据。为此付出的代价是得不到信任，其实，政府资助企业中的信任比私营行业中的信任更令人难以捉摸。非盈利性组织中许多人都认为人们很难衡量他们所做之事成功与否——教育、保健、扶贫工作做得好坏，在某种程度上都是难以衡量的。然而，成立这些机构的人却并不这样认为，他们将自己衡量成功的方法强加于所建立的组织上。但是，当你自己都不相信但却不得不按照别人的成功衡量标准而工作时，信任是难以建立的。在政府资助企业和志愿组织的组织层次及团队层次设立成功衡量法并不比在私有部门难。公私两种部门都采用较易界定的财务方法来衡量，也都设立其他需要更多思考才能准确衡量的目标。
抢先行动
对于公有及志愿组织来说，走出这种两难境地的方法是更加积极地设立自己的成功标准。印第安那波利斯市正是这样做的。印第安那波利斯市政府在过去的5年中取得了下列可衡量的进步：运作预算降低7个百分点，两次减税，投资7亿美元用于道路、下水道及基础设施建设，增加公共安全预算40%。这座城市取得这些成绩的一个方法是，告诉工作人员数字分值，特别是与财务相关的数字。例如，公共工程部在分析成本时，发现市政府在一辆垃圾车的维修上已花费了252万美元，而新车不过才9万美元，但是维修这辆车的市修车厂才不会管这其中的成本。
印第安那波利斯市开始建立团队业绩衡量方法，他们发现要取得巨大的进步是可能的。大多数城区都存在废弃汽车问题，通常都出现在城区的贫困社区，这些车不光样子难看，并且用起来十分危险。1993年，该市共拖走这样的汽车900辆，占受理投诉的1/10。此项服务花费了该市纳税人当年174万美元税款。后来，这项服务被承包给一家汽车拍卖公司，他们共拖走了2300辆车，这不光为该市带来50多万美元的纯收入，而且还大大改善了社区服务质量。
共享知识
只理解组织的价值及目标还不够——你还必须与每名员工分享这些价值及目标。告诉员工数字分值可以增进信任，因为他们会认为你比以前更坦诚。告诉员工数字分值会增进信任，因为员工的能力会因为知道了数字分值而有所提高。
如果组织不告诉员工商业信息，那么员工就不能有效地决策，面对没有足够信息的困境，员工只有猜测或是将决策推给上级管理层，这样一来时间拉长、成本增加。更糟的是，隐藏信息会产生一种不确定及不信任的气氛。有时，公司中出现裁员或其他组织变革的谣言，而高层管理者却拒绝透露任何信息，任何在这种公司工作过的人都知道这种做法的破坏性有多大。
蘑菇管理法
然而，向员工隐藏商业信息的做法却比比皆是，甚至有了专门的术语——蘑菇管理法。客气点说就是：将员工放在暗处，偶尔给他们扔点肥料。以前当工作竞争远不如今天这么激烈时，公司尚可将信息控制在几名高级经理范围内，但今非昔比，顾客期望从公司某位与自己有业务来往的员工那里迅速地得到可靠的回应，不愿把自己的问题上传到自己无法触及的经理那里，那样总会有种被哄骗的感觉。如果还是坚持原来的做法，让信息在公司不同层级之间慢慢渗透，公司不仅会失去顾客，而且成本太高。而将信息直接传递给一线员工则成本较低，且更为有效。
//
---------------
告诉他们数字分值(3)
---------------
传递价值
在高信任组织中，如何共享知识呢？首先，如何将组织价值传达给员工？写在员工手册中？刻在石碑上？只做这些当然远远不够，你必须在所做的每件事上都能一贯体现这些价值。有时做到这一点很难，公司政策，公司的公众形象，与顾客、供应商、当地社区成员的交往方法，招聘方法，培训项目，经理与员工的关系，公司结构及体制，每名员工与公司的关系等每时每刻都需要与组织价值一致。
达到此种程度的一致非常困难，但是从另一个方面来讲，有了一套价值观作为依靠，决策执行起来也更为容易。在本书的后面部分我们将会看到，强生公司的一个决策使公司丧失了１亿美元的年收入，而老板吉姆·伯克却并未因此后悔，因为其他做法有悖于强生公司的价值观。
传达目标
与传递公司价值不同，传递目标相对容易。高信任组织中，所有员工都应知道衡量成功的标准。小公司做起来比较容易。地处约克郡的AiredaleSprings公司是一家拥有100名员工的生产型企业，制造汽车零部件。每周公司都会更新有关公司业绩的板报，每名员工都能清楚地看到公司在生产及交货目标方面进展如何。
较大型的组织在传达组织目标时更需要有系统性。马莎百货（Marks&Spencer）的做法是，公司年度结果一出来就通过《员工通讯》传达给每位员工，详细内容分部门进行传达。
但是，除非每个人都理解信息，否则信息将毫无意义，因此教会员工理解信息和提供信息同等重要。在大多数公司中有两种人：一种人使用财务语言，另一种人则不使用财务语言。那些使用财务语言的人通常是占少数的高级经理及财务专家，对他们来说，经营企业不使用“数字”是不可思议的，如果不密切关注利润率、现金流及运营资本，企业将难以生存；他们还知道财务是衡量成败的最终手段。然而公司的大多数人不懂财务，他们只是模模糊糊地知道公司必须盈利才能生存，但是他们可能不知道许多企业尽管在盈利，但会由于资金短缺而失败。如果看公司的资产负债表，他们可能完全看不懂。更糟的是，表中的数字对他们来说可能会有误导作用，结果引起信任程度降低。懂财务的人不明白为什么每个人对降低成本及财务规定都有抱怨；不懂财务的人搞不懂为什么有那么多客户、高层经理薪酬丰厚且都开着豪华轿车，公司的钱却管得那么紧。信任度降低了，员工的激励程度也随之下降。
许多组织都认识到向全体员工教授财务基础知识的作用，这样做可以使每个人都能理解公司衡量成功的财务手段。
形势不容乐观时，经理们有时会不愿意告诉员工公司的财务状况，他们认为，告诉员工这种消息只会降低员工的士气。如果公司业绩不好，员工会通过小道消息散布经理的这种做法，认为经理只是打肿脸充胖子，而假装万事大吉的经理只会丧失信誉及员工对自己的信任。在这种情况下，与员工开诚布公地共享公司信息显得尤为重要。
1991年，英国与其他许多国家一样处于经济衰退期，许多公司都破产了。AiredaleSprings公司面临着艰难的抉择：裁员还是减薪？这两种做法对短期内降低成本都至关重要，但长期来看都可能颇具破坏性。公司主席迈克尔·帕金森将公司全体员工召集至餐厅，向他们解释面临的困难，并向他们征求意见。显然，员工都不高兴，但是由于公司内信任度较高——部分是由于公开分享信息这一做法——员工们选择了减薪。这样，公司保证了其熟练工不流失，渡过了难关，六个月后员工的薪金恢复到了原来的水平。
如果棒球迷或板球爱好者搞不懂评分机制，不知道哪队输哪队赢，那么他们对比赛的兴趣会受影响吗？可能会兴趣暴跌！当然，人们是因为欣赏运动员的高超球技才看比赛，但是最终来讲，还是因为评分机制增加了比赛的刺激，使得比赛更具可观性。商业也是同样的道理，如果员工们不知道公司在赚钱还是赔钱，那么工作中许多使人兴奋、产生能量与动力的因素都将不复存在。
春田再造公司
(SpringfieldRemanufacturing)
春田再造公司(SRC)在告诉员工分值方面做得非常成功。1984年，杰克·史达克（JackStack）接管春田再造公司，公司119名员工情绪低落，公司每年亏损6万美元，负债累累。然而十年之后，春田再造公司的员工数目达到650名，年利润达180万美元。