第7章
“ 是啊，一个有进取心的人，永远是不服输的。”柴进望着宋江感慨道。
宋江谦逊地微笑着，柴进又走近拼命三郎石秀，拍了拍他的肩膀，“ 石老弟，你看起来也不错嘛。”
“ 多亏大伙给我指点迷津，否则你哪能见到一个生龙活虎的我。今天我们是特意来向你取经的。”石秀指着宋江、林冲等人，对柴进说。
燕青接过石秀的话，诚恳地说：“ 世纪百货开业不过四年时间，便成为商业零售业瞩目的新星，必有其经营管理的独到之处，还望柴总不吝赐教。”
柴进听罢，谦虚地说：“ 各位都是南征北战的营销高手，我怎敢说赐教？只是与大家一起相互切磋交流。这样吧，各位一路辛苦了，咱们先到餐馆解决肚皮问题，回来再细聊。”于是乎，这六位酒足饭饱后，又回到柴进的办公室，大家围坐在茶几四周，柴进感叹道：“ 任何事情都不可能一帆风顺，世纪百货也走过一段艰难曲折的道路。”说到这儿，柴进的思绪渐渐回到了四年前……
世纪百货是一家大型综合性商场，地处郓城最繁华的商业街，主要经营中高档商品。每到周末或节假日期间，商场里人潮涌动，一派繁荣景象，营业额比平日增加好几倍。然而一过周末或节假日，商场的营业额却直线下落，呈周期性的起伏波动，而起伏波动的引擎就在于商场是否实施促销计划，许多消费者的购物热情是被打折商品煽乎起来的。也就是说，世纪百货一旦在周末或节假日停止了商品促销，其销售曲线就会与平日无大差别，一样令人沮丧。正因如此，加之处于竞争愈加激烈的生态圈中，世纪百货为了吸引顾客，不得已而持续着这种打折促销的方式，而且由最初个别柜台和商品打折，发展到商场内大部分柜台和商品都举起了打折的旗帜，折扣是越打越多。致使世纪百货的利润日益稀薄，经营举步维艰。
停顿片刻，柴进继续道：“ 当时我们掉进了一个经营怪圈，无以自拔，那种赔本赚吆喝的做法，把商场拖进了亏损的边缘。为了改变这种状况，我请来了咱们原梁山公司的首席参谋官吴用先生，让他给世纪百货把脉、诊断。”
“ 据说，吴用先生创办了一家管理咨询公司，生意很不错呢！”林冲道。
“ 有吴用先生出诊，肯定会手到病除。”燕青不容置疑地说。
柴进点了点头，“ 的确如此，经一段时间市场调查、分析后，吴用发现了世纪百货的问题，并给我们开出了‘药方’。”于是，柴进不加掩饰地介绍起当时的诊断过程：
诊断结论：
世纪百货经营者一直延用一种直线式的思考方式，而非系统的、全局性思考方式来看待和解决经营中的问题。
“ 就这样一句话，太简单了吧！”李逵叫道。
“ 嘿，别小看这一句话，背后的学问可大了！”燕青瞅了一眼李逵。
柴进赞同地点了点头，开始介绍吴用的诊断步骤：
诊断步骤：
第一步，分析世纪百货的症状解，发现经营者的心智模式世纪百货的症状结是营业状况不佳，为了减轻营业状况不佳的压力，经营者认为价格是消费者最敏感、最关心的问题，低廉的价格可以取悦于消费者，刺激和招揽消费者购买，从而提高顾客购买率，使商场营业额提高。于是，采取降价、打折等促销手段，营业收入相较以往的确有所提高，营业不佳状况也有所缓解。然而一旦停止促销，营业状况不良的局面再度重现，世纪百货只好重施降价、打折手法，营业额又有所提高……。
如此反复，世纪百货发现，降价、打折是提高商场营业额，缓解营业状况不佳行之有效的手段，而且降价、打折频率越高，打折幅度越大，对改善不良营业状况的作用就越大。很显然，经营者的这种心智模式，使他们总是处于情绪性反应而非创造性张力中，以致在打折促销与营业状况之间形成了一个增强环路。这就是世纪百货乐此不疲地推出一个又一个促销计划，长期陷入到大幅度打折、降价怪圈中的原因。
虽然这种促销手段可以在短期内刺激消费，使商场的营业额增加，但此做法同时又增加了商场的销售成本，打折促销的频率越高，让利折扣的幅度越大，将引发一个灾难性的副作用———商场的营业利润会像图1-2中的雪球一般急速下滑，越跌越猛。从长远来看，持续使用这种销售策略，对商场的未来发展是有害而无利的。
由此说明，打折或降价促销充其量只是解决世纪百货营业状况不佳的一个症状解。虽然会在一定程度上对销售有所促进，若长期重复的使用，则会在症状结上形成“ 抗体”，使其效力大减或无效。
“ 业绩不佳就大搞促销，犹如‘头痛治头，脚痛医脚’，是浮于表层的诊治手段，称之为缓冲手段，不可能在根本上解决业绩问题。”林冲低声说。
“ 是的，只有找到了影响业绩的根本原因，对症下药，才能药到病除。”柴进赞同道，接着，他又继续介绍吴用诊断的第二个步骤:第二步，分析影响业绩的若干变量，找出根本解。
影响一家商场营业状况不佳，顾客购买率低下的因素，主要有以下几方面：
（1） 商场所处地段（繁华/偏僻/交通便利与否）；（2） 商场购物环境；
（3） 商品质量、特色、品种；
（4） 商品价格；
（5） 经营时间（开/关店时间）；
（6） 付款方式（现金/信用卡）；
（7） 商场营业员的态度（热情/冷淡）和服务水平；（8） 经济景气度和目标消费群体的购买力等。
那么，世纪百货的问题到底出在哪里呢？经过一段时间的调查发现，影响世纪百货业绩的若干问题是：
（1） 世纪百货营业员的主动服务意识较弱。当顾客在一件商品面前停留、打量数分钟，四处张望找寻营业员时，营业员才上前服务，使顾客有被怠慢之感。更重要的是，不能在顾客需要帮助，需要给予购买建议时适时主动出现，容易错失促进销售的大好时机。
（2） 世纪百货营业员的服务水平和导购技巧欠佳。当顾客对价格、品牌、款式，或别的什么原因犹豫不决，而无法下决心立即购买时，营业员不能及时发现问题，抓住顾客最关心、最关注的问题，给予恰当的导购建议，实施有针对性的销售，使销售命中率大大降低。
（3） 世纪百货的货品陈列和商场布局不便于顾客选购。当顾客在男士衬衣购物区选购完衬衣后，则要上另一个领带区选购领带，甚至还要到另一处购买领带夹、扣钉等。使顾客的购买极为不方便，更重要的是大大降低了顾客的交叉购买率。
（4） 对老顾客的维系和关怀意识较差，缺乏行之有效的顾客忠诚计划。世纪百货更多的是强调如何提高营业额，对于如何维系顾客关系，如何保持顾客忠诚度，如何最大化地挖掘顾客价值重视不够，使顾客的重复购买率和推荐购买率大大减弱。
以上问题均是导致世纪百货营业状况不尽如人意的变量，而这些变量直接导致了世纪百货每单位顾客的利润偏低，也就是说不能从每个有效顾客手中获得更多利润。
由此分析，世纪百货营业状况持续改善的根本解是：提高单位顾客利润，使单位顾客利润最大化。
“ 尽管已进入‘客户时代’，但许多商场仍沿袭着陈旧的经营管理模式，对每种商品，每个品类，每尺柜台的单位利润，考虑较多，而对如何提高每单位顾客的利润率，思考甚少。这说明他们尚未真正理解‘客户导向’的深意，更未认识到客户持续价值的作用。”林冲说道。
“ 当初我们仅按行规操作，跟在其他商场的后面，亦步亦趋，后来发现，这样会越做越死。而将专注点对准实现单位顾客的利润最大化，结果则完全不同了。”柴进望着林冲感慨道，接着，他又讲起第三个步骤：
第三步，寻求有效提高单位顾客利润的方法。
如何提高单位顾客利润？进一步分析发现，单位顾客的利润来自三方面：
（1） 重复购买；
（2） 交叉购买；
（3） 推荐购买。
实际上做好了这三方面，就能最大化地实现每个顾客的价值。
要有效提高单位顾客利润，实现顾客价值最大化，世纪百货需从以下五个方面入手：
（1） 强化营业员主动服务的意识，树立顾客至上的观念，让每一位来到商场的顾客都有宾至如归的亲切感，使顾客对商场形成良好的印象和口碑，从而提高顾客的重复购买率和推荐购买率。
（2） 进行销售技能和导购技巧培训，提高服务水平，快速响应和发现顾客需求，有针对性、适时地向顾客推荐合适的商品，使销售命中率提高，同时赢得顾客的信赖，从而提高顾客的重复购买率。
（3） 对商场布局与商品陈列进行重新调整，观察顾客购物习惯，并根据以往销售数据的关联分析，找出可能实现交叉销售的商品，将这些商品布置在同一购物区，以方便顾客选购，从而提高顾客交叉购买的机率。比如，将衬衣与领带、领带夹、扣钉置于一块；将裤子与皮带甚至是皮鞋放于一处；将裙装与丝袜、腰带/腰饰，女士套装与绅包、皮鞋放于同一购物区等等。