第36章
如，波导手机以低价进入市场，迅速赢得了二、三级城市消费者和普通大众的青睐，从而摘取了国产手机销量第一的桂冠。
（2） 寻找顾客需求点：旨在找到顾客的投注点和价格承受点。从个性来讲，顾客的需求是极其复杂、多样，难以捉摸的。对于企业而言，最好的办法就是，从顾客的个性中寻找共性，从共性中寻找顾客的投注点，也就是顾客最为关注、最能接受的服务方式和价格。根据顾客的消费特征，可将其分为两类：一是，价值敏感型，此类顾客的需求价格弹性较低，极其关注产品给他们带来的利益和价值，不会为了价格而牺牲价值，希望从价值中获得安全感、舒适感和满足感。顾客认知的价值包括：优越的质量和性能，优雅温馨的购物环境，快速方便周到的付款和交货方式，品牌的影响力和号召力，愉悦的用后体验，个人形象或心理上的价值提升等。二是，价格敏感型，此类顾客的需求价格弹性较大，很关注价格的变化，在选购中喜欢做“性价比”分析。他们要的是实实在在、真真切切的东西，对于那些看不见、摸不着的所谓“价值”，他们的心理认知度较低，均视为“虚头巴脑的东西”。当然，也有介于两种类型中间的顾客，但还是会有所偏倚，在此不做赘述。总之，价格政策应与目标顾客及其需求相匹配，若目标顾客锁定于价值敏感型，可制定较高的价格，但产品的价值及其顾客对其的认知价值，一定要明显易于识别；若目标顾客是价格敏感型，需求价格弹性较大，应以低价取胜，从而赢得顾客的投注。
（3） 估计成本：目的是找到盈亏平衡点。定价时不仅要关注顾客心理上可接受的价格，还应考虑产品的生产成本、运输/仓储成本、销售成本，以及其他运营成本（诸如管理成本、财务成本等）。在定价时，须重点考虑的三个因素为：①产能及开工率，产能意味着投资的大小，比如，四条生产线的产能肯定大过两条生产线，前者对机器、厂房和人员配置的要求都高过后者，投资额自然也更大。如果定价较低，投资回收周期过长，不利于企业发展；如果定价过高，顾客无法承受，投资风险就很大。开工率是指盈亏平衡点上的开工率，它受诸多因素影响，与企业自身运营能力、目标市场的选择、定价水平、销售能力等都有关系。当开工率不足40%时，企业的危急预警信号就该响起。②经验曲线又称学习曲线。工人或服务人员的现场操作时间越长，技术越娴熟，技术水平越高，经验积累得越丰富，次品率或出错率就会越低，生产和服务的速度会越快、越好，生产和服务成本会日益走低，从而使产品价格更具竞争力。③ ABC（基础活动成本），即分析每一个实体，每一块市场，每一条渠道，每一类客户所占用的成本，从而发现哪一项业务是获利最高的，哪一块市场或渠道是最有潜力的，哪一类客户是高价值的，据此制定有效的营销策略和价格政策。
（4） 分析竞争者及替代品的价格：旨在找到价格参考标定点。正所谓“知己知彼，百战不殆”。①通过分析竞争对手及替代品的价格政策、价格结构及标准，找到本企业与它们之间的定价差异；② 通过市场调查，了解顾客对竞争者及替代品的认知价值，也就是让顾客给它们打分，从而获悉它们在顾客心目中的位置（是高价还是低价；是优质还是劣质；或普通平常，还有很有特色的），以及与之相符的价格；③ 了解已购买竞争者产品及替代品的顾客，使用产品后的感受，这是一种更真实的评价。由此发现，竞争者及替代品的优点和不足，以及顾客的价格敏感度，并以此作为本企业提供产品的参照物，制定价格的标定点。一般而言，弱势品牌的产品价格要低于强势品牌，市场挑战者及跟随者的产品价格，要低于市场领导者的价格，否则，顾客没有理由选择弱势品牌和跟随者的产品。
（5） 选择定价方法：通过需求、成本、竞争者及替代品价格的分析，并与企业市场目标相结合，就可确定一套合理的定价标准及方法。由于各个企业的业务项目、细分市场、定位，以及在运营中重点考虑的因素不尽相同，选择的定价方法也会有所不同。不管采用何种定价方法，最重要的是，顾客乐意接受，企业又能获利。定价方法主要有以下七种：①产品生命周期定价法；② 竞争地位定价法； ③价值分解定价法；④ 细分顾客定价法；⑤联系定价法；⑥分段定价法；⑦ 打包定价法。
（6） 确定最终价格：完整地执行了以上五个步骤，确定最终价格，自然是水到渠成的事了。
看到大家饶有兴致的样子，吴用的情绪上来了，进一步讲述道：“3C，即需求、成本、竞争者及替代品价格，是主导价格高低的三个重要因素。把握顾客需求及其关注点，即能为顾客提供易于识别，有认同感和认知价值，并在其购买力范围内的产品和服务，从而赢得顾客的投注，并产生实际的购买行动。明确产品的成本结构及状况，即能获悉制定何种价格，销售多少产品，价、量之间保持何种关系，才能确保企业盈利。需求与成本的统筹考量，就是在消费欲望、实际购买力与企业收益之间寻求平衡点。”
思忖片刻，吴用继续道：“ 分析竞争者及替代品的价格政策及结构，了解顾客对其产品的认知价值，找到二者之间的异同点，以此作为本企业定价的参考标定点。将以上三个因素的分析结果，与企业的市场战略目标、企业所处的竞争地位相结合，即能制定出在顾客心理认知价值以内，令其有超值感受的产品价格。”
吴用言罢，武松又将话题转回到皇冠俱乐部上，他托着下巴，边思索边说：“ 皇冠俱乐部的市场目标，是获得最大当期利润。在市场定位、目标顾客的选择上都与之相匹配，采用的是高端策略。皇冠会员的需求价格弹性较低，属于价值敏感型顾客，他们不会计较每一分钱的付出与所得，对成本或花费的关注较低，对价值获取反而更在意。因此，我们推出了一系列与众不同，颇具特色和高品位的服务项目，以提高顾客对皇冠的认知价值，总的来说，收效不错。”
看了看吴用和宋江，武松又道：“ 皇冠一直保持着良好的运营状况，开工率可达到87%。”
“ 啊哈，是个不错的水平嘛！”林冲欣喜地叫道。
“ 经营了五年，无论是在服务的品质、能力、方式，还是运营管理上，我们都积累了许多有益的经验，会员的数量规模和素质层次，也有大幅度的提升。就此而言，随着经验曲线向下移动，成本日益走低，价格调低，并不会影响我们的收益。”未及武松说完，林冲接过话，“ 调低价格，不会影响皇冠的短期收益，却会使皇冠的品牌形象模糊，品牌价值贬损，从而动摇皇冠的市场领导地位，最终影响其长期利润。”
“ 林总所言极是！正是考虑了这个因素，我才迟迟未采取行动。”武松说，“ 从竞争的角度来讲，挑战俱乐部仅是个小卒，并不能对皇冠构成真正的威胁，但它的做法会引起一些不必要的麻烦和骚动，我们不敢掉以轻心。”
沉吟片刻，武松又道：“ 皇冠的市场威望和声誉很高，品牌影响力和号召力极强，堪称业界翘楚，是无可争议的市场领导者，因此，皇冠很自然地成为价格标准的制定者和领航者，价格一直居高不下，市场似乎完全接受了这一事实。”
“ 在定价前，你们是否做过市场调查或测试？”吴用问道。
“ 我们在目标市场做过相关调查，顾客的反馈与我们当初的设想基本相符，他们认为钱不是问题，重要的是能获得有价值、高品位的服务。”武松答道。
吴用笑了笑说：“ 六十年代，福特汽车公司推出‘野马’新车时，首先让消费者参观新车，并试驾车，以此亲身体验和感受野马车与众不同之处，而后让消费者给该车打分、定价。许多消费者对该车优质的性能和漂亮的外观赞不绝口，认为此车的售价不低于一万美金。由此说明，消费者对野马车极为满意，认知价值颇高，这对福特公司，不啻是个很好的褒奖和销售信号。”
讲到这儿，吴用望着武松，“ 这是否意味着，即可按此标准定价呢？”武松未作声，吴用肯定道，“ 消费者认定的价格，并不一定是他们能接受的价格！因为有需求，有欲望，还必须有购买力，才能产生实际的购买行动。福特公司深谙此道，最终将野马车的售价定于2368美元，大大低于消费者的认知价值10000美元，出现了7632美元的‘消费者剩余’，从而使野马车一上市便大受追捧，旺销不止。”
“ 在定价时，刻意创造‘消费者剩余’，对销售的促进作用是显著的。有一次，我去一个家具店买转椅，看中了一款皮质、式样、做工均不错的椅子，我以为其售价至少要1000多元，一问售货员方知，仅600多元，自认为捡了个便宜，当即痛快地买下来了。”林冲说道。
武松揣摩着个中道理，“ 这样说来，我们还应做更加具体细致的调查、测试工作。”
林冲看了一眼武松，“ 我认为，皇冠现在要考虑的不是调价，而是进一步提升和强化其品牌价值，为其注入新的内容和特色，使皇冠品牌永远鲜活靓丽，以防止出现一成不变、暮气沉沉的古旧形象。