沉默效应
假设你被招募参加一项关于消费者偏好的研究。你来到实验室，得知要说出对男士除臭剂的看法，你立马就被逗乐了。研究学者罗森博士把你领到一张桌子前，上面摆着不同品牌的除臭剂，然后郑重宣布今天你要对每一款产品进行评估，评估标准为颜色、气味等。罗森博士解释完毕，向你表达感谢后便离开了房间。
几秒钟后，他火急火燎地冲进来，问道：“不好意思，你是格伦·莱斯特吗？”（或者如果你是女性，他会问“你是格温·莱斯特吗”）。你摇摇头。罗森博士说：“好吧，格伦应该随时待在这里的。刚刚有个电话找她，我去看看有没有留言。”过了一会儿，罗森博士回来，严肃地说：“格伦一进来，就应该立马给家里打个电话。他家出了事，他需要立刻知道。”你想知道到底发生了什么事，有些同情这个不相识的人，同时也在想如果当众被噩耗弄得措手不及，那该有多难堪。但最有价值的问题便是：当格伦终于出现时，你会怎么做？你会告诉他需要去打一个重要电话吗？如果这么做了，你会坦言相告实际上那是个坏消息吗？
这个巧妙的实验是由美国佐治亚大学心理学家西德尼·罗森和亚伯拉罕·特塞尔于1968年设计的。[7]你可能也猜到了，该实验根本不是用来调查男士除臭剂喜好的。罗森和特塞尔真正想了解的是，与果断分享好消息相比，人们在告知他人坏消息这个问题上是否会有所迟疑。实验证明，确实如此。有另一组受试者得知，格伦的家里传来一则好消息，超过一半的受试者在格伦刚进门时就迫不及待地告诉了他。但如果是个坏消息，告诉格伦完整消息的人是之前人数的1/5。实际上，甚至当“格伦”（其实他与研究人员“串通一气”）追问受试者是什么样的消息时，有80%的人都拒绝回答这个问题。即便被多次请求，大约1/4的受试者自始至终不会透露是好消息还是坏消息，让可怜的格伦·莱斯特完全被蒙在鼓里。
为了描述这一倾向，罗森和特塞尔创造出一个新词叫作“沉默效应”，意为对不好的信息保持沉默。他们的发现表明，当得知可能会让某人感到不舒服的消息时，人们往往会选择阻力最小的路径，即什么都不说。
沉默效应不只适用于人们对格伦·莱斯特隐瞒的这种私人消息，也适用于传递关于自己失败或缺点的那些令人不舒服或无用的信息。最近，我听说一个项目组的经理突然辞职。一听到这个消息，5名下属都幻想自己能继任经理一职，迫切地等待着升职消息。结果，这5个人无一升职，该项目组的高层管理者从外部聘请了一名新经理。很明显，5名下属压根就不知道，其实上司对他们当下的工作根本就不满意，更不用说考虑给他们升职了。但这位上司或其他任何人告诉他们了吗？当然没有！可如果下属们之前得到了反馈，每个人就会有改善的机会。老板为避免引起社交不适所采取的行为，不仅毁了员工的晋升机会，也影响了整个团队的运转。
更糟的是，尽管人们不愿告诉我们他们究竟是如何看待我们的，但他们看上去并不介意与他人分享这些看法。1972年，先是赫布·布隆伯格，之后是来自美国约翰霍普金斯大学的一名心理学研究生，他们先后对这一现象进行了调查研究。布隆伯格让女大学生想出4个人，包括一个最好的朋友、两个关系最密切的朋友、一个自己讨厌的人，列出每个人积极和消极的特质。然后布隆伯格问这些女大学生，她们是否向这4个人中任何一人提过列出的某种特质（比如，“你觉得你最好的朋友吉娜很自负，那你是否和她说过？”）
布隆伯格的调查结果令人震惊。受试者称，自己曾随意地和别人分享（提到）过吉娜很自负，甚至和自己讨厌的人也说过，但从未与当事人说过。布隆伯格犀利地总结，我们的社交圈就是“为防止人们了解太多他人对自己的看法而设计的”。[8]
该项研究的结果令人不安，也证明了许多人暗自担心的事情：那就是自己的员工、同事、朋友以及家人可能正在分享他们对我们的看法，只是没和我们分享罢了！
这一冷酷的现实在工作中会更为冷酷。上次老板让你坐下来告诉你怎样做会更好，是什么时候？上次同事聚在一起（主动提出、欣然前往那种）互相批评以取得进步，是什么时候？上次得到真实的批判性反馈，绩效评估时除外（甚至有时就在绩效评估时），是什么时候？稍等一下，你想不起来是什么时候？并非只有你是这样。
接下来的场景可能听上去并不陌生。巴布向团队展示新计划，可介绍的明显是欠缺考虑的计划。展示结束后，整个房间鸦雀无声，只冒出几句难以令人信服的话——“说得好”“好计划”以及“还有吗？还想听”。当天晚些时候，他们又召开了一次非正式会议（巴布没有参加），团队成员讨论了（通常以不太友好的方式）他们对于展示的真实想法。这一场景相当常见，因为尽管现代组织中拥有反馈和绩效管理等方面的口头服务，但实际上很少有人会得到对自己所作所为及时而又诚恳的意见。
人们倾向于沉默，从进化的角度看，这也在情理之中。在人类社会早期，生存依靠的是归属于某个团体。一个人如果扰乱社会秩序，往往意味着会遭到排斥，不得不单独生活，而这样几乎难逃一死。因此，正如人类会本能地把手从热火炉旁拿开那样，我们也会本能地避免做那些可能危及自己社会地位的事情。[9]（巧的是，社会排斥所带来的痛苦和肉体上的疼痛，两者所激活的人类大脑的部位完全相同。）[10]
我们已经了解到，人们宁愿保持沉默也不愿分享令人不悦的信息，但是否会选择撒谎呢？前文提到过埃莉诺·艾伦，原本是一名项目经理，后来成为一家非营利组织的首席执行官。她就是在自己副手的帮助下提升了自我意识。尽管其发展轨迹令人印象深刻，但埃莉诺和许多工程师一样，性格内向，不善言谈，职业生涯大部分时间都在为当众演讲担忧。[11]尤其在职业生涯早期，每次演讲时埃莉诺都会感到极度痛苦，演讲一结束，她就会陷入对自己表现反刍的循环中。
在波多黎各工作一段时间后，埃莉诺与团队要投标一项庞大的水资源基础设施项目。当了解到团队被列为最后参与竞标的两个团队之一时，她的第一反应是，噢不……我又得在最后的竞标中陈述演讲了。但埃莉诺已经准备好尽全力完成这次陈述，甚至还记得后来自己内心感到异常平静。
但让埃莉诺大失所望的是，她的团队在竞标中失败了。作为一名外在自我意识的忠实信徒，她决定要获取一些关于陈述演讲的反馈，看看是不是自己的陈述演讲导致这次竞标失败。可能自己漏掉了一些东西，而同事可以帮助自己明白到底漏掉了什么。所以埃莉诺询问了一位项目组成员，就叫他菲尔吧，问他觉得自己最后的展示怎么样。“噢，展示很棒啊！”菲尔热心地回答道。“可我不知道为什么我们竞标失败了。”埃莉诺松了一口气，想着这次失利肯定另有原因。
直到几天后，埃莉诺接到一个同事突然打来的电话，同事在电话中表达了对此次失利的慰问。她小声问埃莉诺：“展示的时候怎么了？”埃莉诺告诉她展示没什么问题。“好吧，可菲尔不是这么跟我说的，”同事说，“他说展示糟糕透顶。”
埃莉诺感到极为震惊，差点儿把电话扔地上。她曾明确询问菲尔的看法，但菲尔为了避免讲真话的尴尬撒了一个弥天大谎。并不只是菲尔有这种倾向。研究表明，当撒谎比讲出残酷真相容易时，人们更愿意说善意的谎言。在一项巧妙的研究中，美国研究学者贝拉·德保罗和凯西·贝尔邀请受试者来到实验室，让他们评价一系列画作。[12]然后，研究人员请来这些画作的画家，让受试者分享反馈。他们都美化了自己的真实感受，许多人完全在撒谎，尤其是当画家说到这幅画对自己意义非凡时，更是如此。有一位受试者毫不掩饰地在私下里说：“这幅画太难看了，就是难看！”扭头就告诉画家：“我喜欢这幅画，这是所有作品里我第二喜爱的画作。”
德保罗和贝尔得出结论，人们不仅是“礼貌的践行者”，而且当他人寄希望于任何我们将要给予反馈的事情时，自己就极有可能撒谎。因此，我们与部落祖先其实都是因为同一个原因而撒谎：那就是不想扰乱社会秩序。相反，我们礼貌地接受他人展现给世界的“模样”（即我们认为他们觉得自己就是那个样子），避免提出可能与这个“模样”有出入的信息，即使这样做最终是有益处的。
对埃莉诺来说，菲尔善意的谎言就是一次警钟事件，这次事件促成她发现了极为重要的洞察力。埃莉诺意识到仅仅无关痛痒地问一句“我做得怎么样”是远远不够的，自那以后，她下定决心要从那些同自己讲真话的人那里，主动寻求具体而集中的反馈。最终，埃莉诺实现了跨越式发展。举一个例子来说，作为全球公益组织“人民之水”的首席执行官，埃莉诺最近在TED演讲上完成了一次精彩绝伦的演讲，可怜的菲尔听了之后应该会目瞪口呆！说到寻求他人如何看待自己的真相这一问题，似乎没有什么比“你不去争取，就永远得不到”这句格言更真实准确了。
但正如埃莉诺以及像她一样的人通常发现的那样，成为老板时，自我意识会越来越至关重要，然而却越发难以获得。研究表明，拥有自我意识的领导者会更成功，也更具发展潜力。[13]一些研究甚至表明，自我意识是成功领导者唯一重要的预测因子。[14]问题在于，一个人在企业食物链中所处的位置越高，就越不可能拥有自我意识[15]，这种苦恼已被贴上“首席执行官病”的标签。[16]毕竟，谁会想告诉老板他的管理风格是在疏远员工，或者他最新的人事安排是在制造矛盾，或者客户发现他控制欲太强？更复杂的是，还记得之前提到的史蒂夫的例子吗？领导者因过去的成功而过度自信，想要倾听和接受那些不顺耳的反馈确实极具挑战性，这也使得员工在是否要吐露真心话上更加迟疑。
皮克斯公司总裁艾德·卡特穆尔就曾目睹了这种不敢和上级讲真话的迟疑。在与别人联合创立皮克斯公司并成为迪士尼动画工作室总裁的前几年，卡特穆尔是在美国犹他大学攻读新兴的计算机图形学博士学位。他很珍视与教授和同学之间的情谊，彼此没有严格的等级观念，各自独立工作，每个人都很好相处。卡特穆尔非常喜欢这种氛围，在毕业后的第一份工作中就营造了相似的工作氛围。作为纽约理工学院计算机动画研究小组的领头人，他雇用了许多聪明的员工，平等对待他们，让他们放手去做自己的工作。员工们几乎会告诉他一切事情的进展。他也参加团队的活动，基本上就是团队中的一分子。这样的感觉好极了。
但是，当卡特穆尔被卢卡斯影业公司聘为全新的计算机部门的领导时，他意识到自己需要重新考虑如何管理员工了。新的团队规模会更大，资源会更好，形象也更加引人注目。为了实现乔治·卢卡斯希望将计算机技术引入好莱坞的伟大愿景，卡特穆尔希望采用一种更正式、等级更分明的工作架构，多个经理分别负责图像、视频和音频组。但这样做之后，他几乎一瞬间就觉察出与以往的不同：不管他什么时候进入房间，刚才还在随意聊天的员工马上就一言不发；他总是听到好消息，很少有坏消息；团队也不再邀请他参加他们的活动。
卡特穆尔十分讨厌这样的状态，但搞不明白到底为什么会这样。他觉得自己与以前“犹他大学的学生艾德”或“纽约的技术人员艾德”的角色相比，没什么不同。被这个问题困扰了数月之后，卡特穆尔最终明白了，自己作为老板的全新角色，再加上自己在学术界日益突出的地位，改变了人们了解他的方式。“尽管我并未改变，”卡特穆尔告诉我，“但我意识到，好吧，事情已然如此，今后也许还会更糟。”在卡特穆尔的事例中，会更糟的“事情”就是沉默效应。它不仅阻碍卡特穆尔自我意识的觉醒，也会阻碍团队的整体自我意识。本书后面将会提到，卡特穆尔把打破沉默效应作为首要任务，寻求可靠的真相，这么做不仅关乎自己的领导力问题，也关系到公司所面临的挑战和危机。事实证明，这样的做法有重大意义。但我们马上会看到（对于领导者来说尤其如此），打破沉默效应才刚刚成功了一半。