来自前线的故事
在我加入突击队后的早期，我们曾奉命活捉一个大人物，地点在距巴格达1小时车程的乡下。由于敌方战略的常规做法之一是在路边布下简易爆炸装置，我们通常会乘UH-60型黑鹰直升机前往行动地点。
这天夜里，月亮当头，能见度很好。我们将要袭击的目标有两栋房屋，于是我们排的队员分成多个四人小队，或者说是火力小组。我的小队负责占领位于东南角的小房子，其余小队负责突袭大房子。
我们小队的黑鹰直升机悬停在那栋房子的北侧，离地面15英尺处。我们顺着速降绳滑下，迅速移动到正门。我们围住门，拧了一下把手。
门没上锁。
我们缓缓推开门，先察看有无危险，然后进了屋。我们各自察看事先分配好的四处角落。突然，有个惊恐不安的人从里屋走了出来，身后紧跟着他两岁的儿子。他们显然不是威胁，所以我们进去清理房间的同时用阿拉伯语向他们喊话：“Imshi, imshi! ”（走开，走开！）
我很快给那人戴上了黑色塑料手铐，让他坐在一个角落里，接着我收到无线电呼叫。那是排长，他命令我们撤回直升机。飞行员弄错了坐标，把我们降落在了错误的目标点。
我切断了那人的手铐，我们跑回了直升机。几分钟后，我们在一英里外的正确目标上方再次滑下速降绳。
当我们穿过院子的时候，我们遭遇火力袭击，有人在房子西侧隔着一小块空地的树线位置朝我们射击。因为对方乱射一气，并未对我们造成实质性威胁。我们继续向目标移动，一直在空中掩护我们的AC-130炮艇监视着那个区域。
我们迅速抓获了那个家伙，并没遇到多少抵抗。我们当时的撤离计划是出院子后，穿过目标地南边一片浓密的棕榈林。我们有两个预定着陆点，都在树林的另一边。两架黑鹰直升机负责接送我们排，另一架负责接应押送囚犯的人员、情报人员及囚犯。当我们穿行在小树林中时，有人再次从树线一带向我们猛烈开火。我们开始还击，但很快就开始叫大家停火，因为我们意识到敌人根本看不到我们。我们全都戴着夜视镜，但对方没有。我们的引导员打开电台，呼叫武装直升机并告知树线坐标。几秒钟后，我们听到电台里传来“即将轰炸”的声音。
又过了10秒钟。我们借着棕榈树的掩护，在原地静静地等待。突然间，咚！咚！咚！一连串猛烈的爆炸声传来，炸弹准确地击中了目标区域，树线一带被炸翻了天，大火伴着浓烟冲上夜空。我们用无线电呼叫直升机飞行员，告诉他们这里是一个“热”着陆区。我们飞快地跑过农田，冲向直升机。说实话，身背60磅的装备并戴着夜视仪能跑快还真不容易。我突然被一处田埂绊了一下，整个人扑出去摔到地上。当时我脑子里浮出的头一个念头就是：糟糕！真希望没人看到这一幕！我们总算是赶到着陆点，连滚带爬上了直升机，然后离开了那里。
这是我们经历过的很多夜晚中的一个，从中我们可以看到，团队合作、信任和问责制确保我们克服种种困难齐心完成任务，让我们具备了快速适应多变环境的能力。如果没有问责制和主动精神，一切就会陷入混乱。
在战斗中需要百分之百的问责制，这应该不存在任何争议。
然而，在企业环境中，你必须确立团队一致性和机制，从而将它注入企业文化中。在人们的行为方式缺乏规范的流程或系统引导，趋向问责制的情况下，仅靠嘴上说问责制是行不通的。只有通过公司上下一贯的表现，且这类行为得到表彰和奖励，才能真正确立问责制。在这种情况下，它便开始成为文化的一部分。
要做到这一点，任何组织都可以遵循一系列简单的步骤。这些步骤适用于建立问责制的两种情况，一是在内部团队中间，二是与外部的客户、战略合作伙伴，或组织之外的其他人。我们已经谈到了构建优秀的内部团队的重要性，但是出类拔萃的组织很清楚，用户、客户、合作伙伴和销售商是确保组织朝着正确方向前进的最强大的动力所在。我的一个客户会定期从供应商那里收集外部反馈，因为他们知道如果双方能够互助，不断改善经营状况，开发更好的产品，并依靠彼此获得成功，每个人都会赢。双方的关系是真实的，而不只是简单的交易。彼此间的信任和责任感是双方往来中的一个重要因素。这是大家共同的期望。
为实现真正的问责制，你必须：
1．承认现实。如果你没有看到并认识到你周边的状况，你就无从承担责任。无论管理团队还是前线部队，大家都必须具备对周边态势的感知能力，理解手头的问题以及获取结果的计划。如果你对上述状况毫无认知，你将很难迈出第一步。
2．拥有它。除非每个人毫无例外地积极投身于这个任务，否则你不可能构建各尽其能密切合作、整体能力大于各部分简单相加的团队协作网。就其内部而言，它意味着公开、真诚的反馈，这种反馈的终极指向是实现将所有的流程、行为、信念和行动与预期结果协同一致的目标。就外部而言，它意味着迅速并诚恳地承认缺点，并尽可能多地收集反馈，以制定解决方案。
3．制定解决方案。当你实现了前两个目标并能积极主动地从可靠的工具和信息来源中获得足够多的信息，你就具备了制定解决方案的条件。制定方案的心态关键何在？切记，问题总会出现，在你的计划中嵌入应急机制并留有余地。战略上要有弹性。
4．大胆行动。团队的区别就体现在这里，有些团队制定方案后便立即执行，另一些则畏首畏尾，迟迟不动。优秀的团队对流程有信心，一旦达成一致并做出决定，有赋能授权团队予以配合，就毫不犹豫地展开行动。勇于担当预想的结局，必要时加以调整。
最终，你所创造的是一种团队合作、问责和信任得到回报的文化。它不是那种人人自危的文化，在那种环境中，人们对所谓的“问责制”表现出极度的厌恶，因为对他们来说，问责就是大家必须遵循一套严格的规则做事，否则将受到严厉惩处。在真实的问责环境中，每个人都拥有主动权。每个人都在反躬自问，我还能额外做些什么来帮助团队完成任务？庸碌无为是不可容忍的。我所有的经历以及许多研究都表明，问责制与信任一样，对任何组织的经营业绩都起着积极的作用。它振奋士气，它提升效率，它加快执行速度。
任何组织都能借力自身文化同时推动变革和转变心态。但无论哪种文化，它的形成都需要很长时间，而改变一种文化同样需要很长时间。
位于圣迭戈的那家医疗设备公司专注于再造他们的文化，以配合他们取得事关公司生死的结果。他们花了3年时间修复文化并改进问责制，不出所料地得到了令人欣喜的回报：公司股价从每股0.31美元上涨到22.35美元，年均营收增长约15%，远远超过了该行业3%的年均增长率。该公司后来被“财富500强”中排名前20位的公司收购，获得了高达1700 %的股权投资回报。随后这部分业务被剥离，并成长为今日的医疗设备巨头。这一切都源于他们明确界定了他们所需要实现的结果，并由此出发，努力创造一种基于最终责任原则的文化。
一旦一个组织着手重新设计文化以适应新愿景，并已经采取了初步行动，那么这个组织紧接着要做的，就是开始转变心态，在整个组织内从尽可能多的人那里搜集有价值的信息，规划变革任务，并传达组织意图。总之，准备变革之战，正当其时。
要想成功领导变革，高层领导们必须首先改变他们自己的心态，接受他们将被推出他们的舒适区这一事实。然后，他们的言行才能变得真实可信。真实性和信念是推动团队团结一致、实现持久变革的根本动力。心态转变之后，会更容易带领团队全心投入到目标规划的进程中。
转型任务的计划和执行效果的好坏，完全取决于你的准备工作，以及从组织内外搜集的情报充足与否。在缺乏合适的工具和组织结构的情况下，毫不夸张地说，这将是一个艰巨的任务。但转型的这一阶段实际上提供了一个难得的机会，可以让尽可能多的人汇聚一堂，提供反馈和想法，并进行任务规划。一旦任务计划书形成初稿并且统一了认识，沟通的时机和一致性就成为决定成功与否的重要内容之一。
我将在本书第二部分中提供一些工具和方法，用以转变心态，在情报搜集过程中吸引大家积极参与，制定任务计划，并成功传达其意图。有这些工具在手，你的团队必将做好迎接变革之战的准备。