第6章 传达法则：渠道比愿景更重要
我必捍卫勇士们舍生忘死、英勇杀敌而铸就的光荣传统和赫赫威名。
在艰难困苦中，队友们的宝贵遗产坚定我的决心，默默地指引我的每个行动。
——海豹突击队信条
在海豹突击队中，我们的宗旨很清晰，它由浇筑了我们前进道路的勇士们定义再定义，历经千锤百炼而成。当一个组织内的大多数人理解并接受求变愿景时，它才是强大而有效的。与众人共享对新未来的憧憬会让团队充满活力，并帮助他们克服因变化而产生的痛苦——即使在极端的艰难困苦中，这也能坚定他们的决心。
但有效地传达新愿景并在整个组织中获得衷心支持是一项艰巨的任务，尤其是在大型企业中。管理者和领导者往往推广远见不足，宣扬短视过度。而且有时候传递的信息又前后不一致。总而言之，上述情况各有不同，但结果并无二致。
任务失败。
翻阅“财富500强”公司亮眼的年报时，你会发现公司的信条、承诺和理念总会出现在开头几页。通用电气公司的2016年报开篇即见诸如“引领数字工业时代”“落实中轴点”之类的大标题，并穷尽商业词语大谈公司不仅要“勇立潮头”，更要投身于变革，从而 “使通用电气立于不败之地”。由十几位专业人士组成的品牌形象及战略宣传小组或会负责实施上述目标，但众人对这种远景叙说会作何反应呢？它取决于组织内日常沟通的细节。
组织中的每个人都需要胜任一项基本工作，即能够有效地沟通，这在家庭和运动队里也是一样。很显然，能够在组织上下双向共享重要信息是很重要的。但它不止于此。组织中的每个成员都需要掌握用来沟通和理解所传递信息上下文的适当工具。
这是领导层的切入点。
在观看一场橄榄球比赛的基本进攻时，你很难看出眼前演绎着多么严密精巧的决策过程和行云流水般的动作配合。实际上，在赛前数个月，教练组便拟定了一套竞赛战术，其中包含了球队可以采用的各种各样的队形和打法。队员们人手一册战术书，他们要做的就是牢记在心，然后教练组再通过队员们的演练不断加以改进，直至在场上叫出任何一个动作名称时，所有的队员都知道该怎么做。
说起来好像并不难，但你想象一下比赛进行当中的情形。进攻协调者根据比赛形势要组织一种特定的打法，并通过头盔上的耳机传达给四分卫，然后四分卫加入到聚拢在一起听取战术指导的一群队员中，告诉进攻球员接下来要做什么。四分卫在进攻前走到攻防线，察看防守方阵型。我们决定采用的打法是否依然妥当？他必须在数秒内决定采用计划中的打法，还是当机立断选择另外一种打法。这就是实时调整。每个场上队员必须步调一致。否则，边侧接应队员就会跑错路线，前锋会挡住不该挡的（或无人可挡），结果就是比赛失利。
观看一轮精彩的进攻就是要欣赏最完美的交流过程。团队领导层交代了战法，队员们运用娴熟。正确的进攻战法一经采用，相关信息当即传达到一线队员。当队员来到场外后，会告知教练组他们在场上看到的进展趋势，教练组随即完善战法，制定出更好的进攻战术。
这种比赛看着真过瘾。
我们一直都在说，在当今变化莫测、动荡不定的全球商业环境中，尽管迅猛发展的通信技术已经使我们能够与身在各处的人实时互动，但人与人之间的沟通面临前所未有的挑战。
没有什么时刻比海豹突击队在执行危险的任务时更需要良好的沟通了。有一次，我们奉命直接行动强袭巴格达市中心一幢两层的公寓楼。情报报告显示，大约有15到20名青壮年男性藏身此处，其中5人是我们想要抓获的高价值目标。
我们分成三个小组执行这次任务，并与驻守该地区的常规部队，以及空军和陆军游骑兵快速反应部队协同行动。攻击小组包括两个排的海豹突击队员和一个排的波兰“雷鸣”特种部队（我在自序中提到过）的成员。我们排是主攻队，分乘三架UH-60黑鹰直升机前往目标。另一个排负责提供 “机动”支持波兰小组的行动，即利用悍马战车发动地面进攻。
海豹突击队的机动小组和“雷鸣”特种部队小组将乘坐4辆悍马接近目标，并炸开大门。与此同时，我们小组将速降到楼顶，破门进楼。行动的关键是把握好时机，因为楼顶面积有限，每次只能有一架直升机把突击队员送到楼顶。我们的任务是清剿二楼，他们负责一楼，然后我们在楼梯的中间地带“消解冲突”。
简单地说，我们要在中间碰头。
尽管有太多需要注意的细节，这次任务大获成功。我们一枪未发便抓获了所有的目标。行动各方做到了完美配合。
近身作战的方式在打击敌人屏障重兵据守时最有效，但若沟通不畅的话，它也会暴露出一些缺点，比如说，有可能发生误伤友军的悲剧。在与波兰特种部队展开合作的初始阶段，我们不得不努力克服两个团队之间存在的文化和语言上的隔阂。
战术必须结合起来，以确保我们成为无缝运作的团队。最初，语言上的障碍导致了沟通迟缓，针对这种情况，我们围绕沟通的内容以及涉及的各方制定了一些标准的操作程序。在最初的几个月里，它就像是刚刚完成合并的两家公司，紧接着就承担起它们从未做过的大事。如果缺乏对任务的一致认同，或者在混乱中无法保持无缝沟通，像这样的任务永远不可能成功。
“先发制人”法则
在转型工作的各个环节，畅通无阻的交流都至关重要，这似乎是显而易见的。但在为客户们解决沟通难题方面，我花费的咨询时间达到了数百个小时，我可以相当肯定地告诉你，许多组织都做不到。这是许多转型努力未能实现最终目标的根本原因。
他们没有应用我在本章后面概述的6项原则。他们既不能做到保持信息的简单和真实，使用多个渠道和工具，反复不断地传播，并同时努力确保管理者和领导者行为始终如一，也没有在整个进程中搜集反馈信息。
为了更好地定义“切入点”模型中的沟通法则，我们需要界定存在于组织内部，且妨碍正确传播变革愿景的障碍。它们可以是行为上的，也可以是结构上的。