赋能授权并让员工引领变革的5个途径
现代商业环境要求给予更广泛的人群更大的权力来推动变革。这就是教科书对“赋能授权”的定义。激励团队肯定是必要的，但让团队成员在身心上拥有更大自主权来参与转型过程才是成功的关键。
在战场上，任务的成功有赖于从前线部队到数千英里之外的最高层领导人的积极配合。这同样适用于商业，尤其是在变革时期。因此，我们需要清除这个未来道路上的陷阱，现在就来认真谈谈如何更好地让员工拥有自主权，使之对组织的变革产生积极和持久的影响。
1．传播一个强有力的变革愿景
再说一遍，这是一切的起点。在前一章中，我们谈过传播强有力变革愿景的6项原则。保持简单和真实可信至关重要，多渠道沟通并在公司言行的各个方面不断设法植入这个愿景同等重要。指导工作的转型特别工作组也需要改变其行为模式，以便与新愿景保持一致。
海豹突击队文化中最强大的元素之一就很简单：共同的目标感和对任务的高度认同。每个人都有发言权，而且我们鼓励上下级之间公开透明的双向交流。当团队认识统一并对任务深信不疑时，信念就发生了改变。新的信念会导致新的行动，而这些行动会带来预期的结果。
2．系统和结构与愿景保持一致
此处可能会遇到比较棘手的问题。我所评估过的许多组织都顺利地走到了这个流程，但当涉及构建与新愿景相一致的系统、流程和结构时，往往达不到预想目标。
我们就以一家创新型空调系统公司为例，它正处于指数级别的增长阶段，而领导层希望在未来5年里把它发展为全国性公司。他们变革愿景中最重要的内容之一是成为客户服务和创新维护方案的领导者。为此，他们制定了一个客户至上的愿景计划。他们开始执行这个计划，但不知何故，计划进展过半后便再也进行不下去了。
领导层决定寻求咨询专家的帮助，他们很快就确定了问题的源头。该公司仍在采用初创时的结构，人力资源系统和薪酬模式根本就没把客户至上的行为模式纳入奖励范畴，也没有用于定期收集客户反馈的无缝系统。
你该明白我要说什么了吧。
在组织转型期间，其原有系统必须更新以适应新愿景。
3．针对新系统和结构提供相应培训
建立新结构只是转型第一步。要想让投资产生应有的效益，还必须培训员工如何运用新系统。有时即使组织早已认识到了广泛培训的重要性，但实际提供的培训往往不够广泛，或者没有将重点放在正确的领域。培训的重点放在了“操作工具”所需的技能上，忽略了引导团队成员要改变思维方式并灵活运用手中的工具。
4．处理反对变革者
在变革环境中，受人尊敬并具备影响力的团队成员会是一股强大的力量。如果他们由衷地支持，他们就会成为有力的宣传者，带动更多团队成员共同致力于变革。但当这些有影响力且能力出众的人反对变革时，他们会带来巨大的损害。反对的方式可能是公开的，也可能是暗中被动攻击式抵制。
无论哪种方式，它会成为破坏变革的癌症。
要解决这个问题，公开透明、直截了当的沟通至关重要。经验丰富、有影响力的团队成员获此殊荣不是没有原因的。尽可能从他们那里获取反馈可实现多个重要目标。这种做法表明他们有发言权，让他们有机会提供有关变革进程、来自基层的状况报告，从而向领导层预警，该避开哪些陷阱以及需要解决哪些问题。它还向领导层提供了绝佳的机会，借以详释转型的根本原因。走到这一步，他们或者恍然大悟并加入支持者的行列，假装公开支持，但不动声色地反对任何变革措施，或者继续公开反对新计划。假如他们还是执迷不悟的话，就只能被解雇了。这并非易事，会有团队和个人层面的影响，但这是领导层责任所在。
5．赋予团队在具体项目上的自主权
正如我所强调过的，赋能授权必须真实可信，否则不如不做。在此方面，领导人需要心态开放，并激励团队勇于承担责任和自主决定。
在战地指挥官的意图（此处即变革愿景）时常得以清晰表述的前提下，前线指挥官可被赋予更大自主权。有了准确无误的“通路标志”为引导，他们能够并应该获准在特定框架内另辟蹊径。犯错是难免的。但真正的自主权不可能存在于命令和控制型领导机制中。
员工获得真正决策权后，变革之战的胜算将极大地提升。组织也相应地做好了迎战恐惧和变革疲劳的准备，我们将在下一章详细讨论。
来自前线的故事
海军特种作战部队是个紧密团结在一起的团体，这一点很容易理解。我们都曾经历同一种严酷的训练；执行任务时，你指望着身边的战友一起赢得胜利并活着回来。而他也同样指望着你。
这种奇妙的方式创造了一个由积极主动、有责任心、充满热情的特战队员组成的团体。这个团体也费时耗力，淘汰率奇高。一个班级的训练就要耗费数百万美元。可以说，纳税人的钱用在了刀刃上。
在现实世界中，组织需要通过切实可行的方式，打造具有这种品质的团队，从而形成团结一致、凝聚力强的团队。这些团队更愿意协力合作，在为变革使命承担更多责任方面的思想准备更充分。
要做到这一点，其中一种方法就是在训练中更有创意——跳出固有思维模式。我们已经讨论过组织可以在公司内举行技术型的具体培训，让人们更好地了解他们的职能和角色。但同样重要的是获得注重文化的“外来”培训，帮助人们换个思路想问题。
当我应聘为一个组织提供咨询服务时，发表主题演讲或主办常规研讨会只是我工作的一部分。我还会应客户要求，举办各种各样的“训练营”和体验活动，旨在让人们走出自己的舒适区，更紧密地合作共事。我在世界各地都做过这样的工作，涉及的组织从跨国银行到职业运动队，应有尽有。这是一种心态训练，旨在释放新的习惯，消除阻碍成功完成任务的老习惯。
我第一次提供这类培训的经历发生在中国香港，接受培训的是我在第1章中提到的那家国际银行的高级领导人。我们签的培训合同内容包括一系列主题演讲、研讨会和小组会议等。聘请我的总裁恰好也是一个狂热的健身爱好者，他提出再增加一个项目：时间安排在早晨的沙滩训练营。
客户想要吃些苦头？没问题！
早晨6点，大家在高档住宅区内的一段海滩上集合，训练自此开始。训练目的不是要从体力和精神上击垮这些高层领导人和中层银行经理，而是让他们走出办公室，以团队合作的方式共事。训练主旨是打破文化与物理阻隔，改善沟通和协作。
我按照基本水下爆破/海豹突击队训练的风格设计了这个训练营，当然在虐人强度上有所弱化，以适应大家的平均体能（有个家伙居然穿着卡其裤，系扣领衬衫登场！我想他肯定没读关于穿运动服的备忘录。但他二话没说卷起裤腿就跳进了水里。）。在宣布了安全须知之后，我把这群人分成六人或七人一组，并让每个组选定自己的领队。每个领队的作用是激励团队，并将每个训练科目的细节传达给本组成员。
“各个舟组，冲浪玩沙！现在开始！”
我让这些小组投身于一系列体能要求极高的演练和竞赛，而且组内成员必须团结一致，全力配合才能获胜。我先告诉各舟组领队每项演练的具体要求，然后他们负责把这些信息传达给他的团队。
在这种练习中，你能很快发现哪些团队的领导者能够准确传达信息，并具备组织和动员能力，以及哪些团队会陷入混乱。它几乎跟体能没有任何关系。我很可能会看到一群身体健壮、精力充沛的人乱作一团，而一群体力差很多的人却能步步为赢。它事关团队的协调，以及让大家一心一意地完成共同的任务。
每个参与者都很快认识到，舟组成员必须齐心协力才能使本组变得强大，大家共同努力是成功完成每次考验的唯一途径。在任意一场演练中，最后完成的舟组必须去冲浪和玩沙。获胜的舟组可以选择旁观下一场演练，并获得短暂的休息，这种奖惩方式将激励每个人持续努力。这种训练的设计初衷就是鼓励取胜，培养大家团结一致、共同求胜的心态。训练完毕，事后回顾总是少不了的，以便讨论取得了哪些重要收获。
从那之后，我举办了很多类似的活动。其中有个客户是总部位于洛杉矶的一家全国性律师事务所。依照合同约定，我负责主题演讲，并带领参与者进行训练营的演练。我一如既往地展开训练活动。看着这些团队在演练中的各种反应总是令人感叹不已。你可以看得出谁积极上进，谁半途而废。这次活动正好赶上下雨。于是，在我的主题演讲结束后，不得不由饭店职员出面清空了整个大厅。很显然，律师们不愿意淋雨。
在一场接力赛中，一名舟组领队掉了队，他呼吸困难。他知道他不能再有效地带队了，而且会拖累本团队，于是，他主动退场，但不停地在边上大喊着指导队员，并给他们鼓劲儿。他所在舟组的一名成员毫不犹豫地挺身而出，领导这个团队最终取得了胜利。
要想实现协作并不总是需要沙子和汗水。我在圣迭戈为另一个客户举办了一个领导者的团队建设活动，除了做主讲人，他们还让我创建一个户外挑战活动，并让参加者在活动结束后无法淋浴、更衣。
参加这次活动的共有15名高级领导人，他们来自一家名列“财富500强”的上市公司，专门生产医疗器械。这个团队负责公司中最大的部门，每年收入高达100亿美元。有些人刚加入这个团队，公司希望这次团队建设着重改善领导力、信任、问责和沟通。
集团首席执行官曾是大学橄榄球队队员和特勤局特工，于是，我与培训和人力资源主管共同设计了既有趣又具挑战性的活动。
我构思的这个活动其实就是个照片寻物游戏，但有点儿傲骄的海豹队员不会这么称呼它，绝对不行。这明明是个在敌后开展的情报搜集、监控和侦察任务。
我为每个组撰写了一个任务简报包，他们的任务是“监视”某些特定目标。圣迭戈的海港村是指定的行动区域，目前在敌方的控制下。有些任务的要求非常具体，另一些则需要花些功夫解读。每个小组推选一名组长，我单独向每个组长简述任务参数，如他们需要搜集什么情报，需要解决哪些问题。执行任务的时间当然是限定的，但各组可以按照他们认为合适的方式自由组合，并采取任何他们认为适当的战略和战术解决问题。所有小组需要在指定的时间赶到“撤离点”集合，而且无论他们能否赶到，接应他们的船（下午6点的晚餐游轮）都会准时离港。搜集情报最多的小组将最终胜出。
这些活动通常都会揭示出团体内非常有趣的互动历程与行为现象，你可以很快发现小组中的哪些人才是真正发号施令的，而且这些人未必总是“官方指定的”领导人。你会发现人们开始自主制定任务计划。我提供指导方针，但团队可以自行决定如何解决问题。
这个医疗设备团队的成员全都受过高等教育，个个是能力出众的领导者。他们正在学习如何动态地沟通，以及如何在快节奏的环境中搜集和传播有用的信息。这一活动的设计初衷就是起催化剂的作用，消除彼此间的隔阂并打通交流渠道，并最终统一认识。
这些演练传达的信息是，领导人和管理者负责提供通路标志，但团队需要有能力，以及自主权，信心十足地以他们认为最佳的方式解决问题。
领导人和管理者有时需要学会不碍事！
海滩训练营或情报搜集这类活动能在多大程度上改变一个组织？仅仅通过活动本身改不了多少。
但若一个组织毫无保留地接受这种培训蕴含的理念，并付诸行动，他们就能完全、彻底地改变。他们说到做到，不惜时间和资源上的投入，并勇于承担责任。
另一方面，有些组织经历了管理变化的过程，并聘请了咨询顾问来排查，举办培训的意义只是为了交差，告诉别人我们做过培训了。这类组织注定会失败。
它们可能改变了一些规则，做了一些正确的举动，但它们并没有改变文化，也没有在公司内外打造出由衷敬业的信徒。