提取启发应注意三个要点
如此看来，提取启发似乎显得有些“狡猾”。因为该行为既没有 100% 地肯定或否定论点，又没有正面验证对方提出的假说。
当对方询问我们“是否需要立刻采取相应措施进行抗衡”时，我们斩钉截铁地断言“应当采取措施”，必然让对方觉得很好。而委婉地表示，则会让人觉得你在犹豫。针对“竞争对手是在赔本赚吆喝”的假说，如果我们仅仅告知“竞争对手过去几年营业利润不断增长”这一验证结果，或许会让对方认为我们是在故意回避正面作答，从而对我们产生负面印象。
然而在商界，事实上人们恰恰不会简单地断言“应当采取对抗措施”“竞争对手是在赔本赚吆喝”。因此，倘若我们不能克服心理上的不适，容忍自己仅仅做到“提取启发”这个程度，那么无论经过多久，恐怕我们也无法提交出完美的“答案”，进而推动讨论的进程。
在事实根据与逻辑极为有限的情况下，虽然我们无法果断地做出决定，而仅能做到“提取启发”的程度，但是，做到这个程度就意味着我们可以接着展开讨论，决定下一步应当深入挖掘哪些部分。如此一来，讨论进程自然能得到推进。
也就是说，如果我们顺利提取到了“启发”，那就无需直接回答论点或验证假说了。我当年初入社会时非常青涩，常常想要从正面验证对方的假说、直接回答对方的论点，其结果却是诸事不顺、毫无成效。其实商务世界既不需要斩钉截铁地“回答”论点，也不需要原原本本地验证对方提供的假说。只要我们做到聚焦论点、提取启发、指引方向，那就足够了。
提取启发应注意三个要点，具体如下。
1. 正确理解目的和论点
第一个诀窍是“正确理解目的和论点”。因为原原本本地验证对方提供的假说相当困难，倘若在展开验证的过程当中，我们忘记了验证的目的是什么，就很容易遇到瓶颈。用前文的案例来讲，假如我们只顾着调查竞争对手亏本与否，那么我们会很容易触礁，很久无法提交完美的答案，结果就是白忙一场、毫无收获。
其实验证的目的是为了回答一个大论点，即“我公司是否需要立刻采取相应措施进行抗衡”。假如竞争对手是在赔本赚吆喝，己方公司则无需自乱阵脚。也就是说，调查竞争对手亏本与否只不过是提取启发的一个手段。
充分理解论点之后，即使我们无法准确查知竞争对手的成本利润，也能提取到相应的启发。比如，“竞争对手过去几年销售利润不断增长，并非赔本赚吆喝”“对方使用中国制造的零件，原材料价格远远低于我公司，因此我认为对方并非赔本赚吆喝”……这些都是针对论点所提取的启发。
简而言之，如果我们在正确理解目的和论点的基础上验证假说，即使假说本身很难验证，也可以围绕论点另辟蹊径，建立其他的假说，自行设计其他的验证方式。如此一来，我们同样有可能最终做到提取启发。
其实在商务场合，我们常常会听到诸多抱怨。下属抱怨上司总是下达不切实际的指令；上司抱怨则下属毫无创造性、只会唯命是从。许多下属依照上司的指令采取行动后，最终却不得不承认自己无能为力。上司要求下属调查竞争对手的同款产品盈利与否，如果下属只是呆板地按照指令行事，他会发现根本无从调查，结果必然是承认自己能力不足。
上司下令，下属遵从，这一工作方式看似简单明了。可是假如在未能充分理解目的与论点的情况下胡乱采取行动，下属就很有可能白忙一场。因为上司仅仅提供了一种工作流程，呆板地按照指令行事也就意味着一旦失败则没有其他替代手段。尽管充分理解目的与论点需要很长时间，但是这个时间是必须耗费的，否则最终结果很可能是找不到答案。关于这一点，请下达指令的上司和接受指令的下属务必注意。总而言之，上司在下达工作指令时应让下属充分理解工作的目的及论点，下属在接受上司指令时应积极把握工作的目的及论点，这是提取启发的重要前提。
2. 把握论点的核心
第二个诀窍是把握论点的核心。当我们充分理解了目的与论点之后，就该分解论点，找出最能打动对方的事实根据，这就是把握论点的核心。
在上个案例当中，“是否需要立刻采取相应措施进行抗衡”是一个大论点，我们要做的就是将其分解成若干部分，找出对方最想知道的部分。图 3-15 首先把大论点分成了三大部分，那么对方最想了解哪一方面呢？当然，答案因人而异。假如我们是对己方公司的董事们进行说明，就应当收集如下事实根据。
其一，市场。稍微懂点时事的人想必都能凭感觉做出“市场方兴未艾”的判断，这没有什么新奇之处。而“顾客重视价格”这一事实更是人尽皆知。因此这两点都无法成为核心论点。
其二，竞争。因为己方公司不大了解竞争对手的情况，所以该部分正中靶心的概率较大。竞争对手在同款产品上到底存在哪些优越之处？想必己方公司对此应该会很感兴趣。
其三，己方公司。并不是所有董事都了解己方公司新款产品的研发情况和旧款产品的成本结构。如果认真进行分析、找出事实根据，想必会令董事们印象深刻。旧款产品败于敌手也就罢了，倘若连新款产品都难以与之抗衡，恐怕会令董事们大吃一惊。
如上所述，在将大论点分解之后，我们发现有两项事实根据最有可能触动董事：竞争对手的同款产品到底比我们优秀多少？我公司的新款产品到底存在哪些缺陷？我们只要把这两点告知董事们，必然能让他们认识到公司的困境，促使他们迅速采取相应措施进行抗衡。
由此可见，最重要的是要从大论点中找出核心部分。要找出核心论点不能凭空捏造，而应利用前文提及的感性思维察言观色、准确感知对方的性格及思考模式等。那些工作能力极为出众的人们往往非常擅长把握论点的核心。面对上司的工作指令，要做到面面俱到、毫无遗漏是相当困难的。假如我们做到了准确把握论点的核心，就能在大量缩减工作量的情况下给对方以启发。
3. 不要设计无法验证的方案
最后一个诀窍是提前确认数据是否存在、不要设计无法验证的方案。在这个世界，有些数据根本没法收集，这样一来自然不能进行验证。举例而言，太过详细的信息、范围过广的信息、内部情报、未来情报等信息都没法收集。如果你在验证方案的过程中打算使用此类信息，那么一开始就注定你无法找到答案。
何为太过详细的信息？比如说，“把产品的成本结构按照市场、消费者、产品、生产据点、生产线、生产日期、生产设备等项目进行详细划分”，就属于太过详细的信息。即使收集的是己方公司的成本信息，恐怕也很少有公司会做到这么细致的管理。何为范围过广的信息？“全世界 180 多个国家的理发店数量”就属于范围过广的信息。发达国家或许存在相关的统计资料，然而若要把全世界 180 多个国家的数据全都集齐，那简直就是天方夜谭。何为内部情报？内部情报是指保密性较高的信息，例如“竞争对手各层次工作人员的分布情况”。这种信息我们根本无从收集。那么未来情报又是指什么呢？“己方公司产品开发的失败率”等就属于未来情报。虽然我们有可能大致说出一个数据，可是若要深究到底是 10% 还是 11%，恐怕就无能为力了。
由此可见，没法收集的信息实在太多。我们辛辛苦苦采用逻辑思考构建出纵向逻辑和横向逻辑，努力避免他人对真伪和涵盖范围等产生质疑，并且想要针对对方的疑问做出精准的回答。可是最后，如果我们无法提示某项数据，那么之前的努力也会变得毫无意义。这就好比我们在解答数学题时明明选对了公式，却因为套入的数字有问题，无法得出正确的答案。
不要设计无法验证的方案。这个诀窍看似平平无奇，却极大影响了启发的提取。我曾经参与过一个 “无法验证的方案”。当时，上司要求我通过收集美国棒球大联盟选手的安打、全垒打、盗垒等数据找出大联盟选手的年薪算式，证明美国大联盟的年薪高低完全和选手的实力相挂钩。实际操作起来才发现相当困难，我最终也未能获得答案。现在回想起来才发现，原来该方案本身就是无法进行验证的。
要避免设计出无法验证的方案，需要培养“感知数据是否存在的直觉”。如果你在做决策时打算参考根本无法收集的信息，就意味着你永远无法做出决策。尽管做决策时需要某些重要信息，然而现实问题在于我们收集不到太过详细、全面、保密、超前的信息，这点尤其需要留意。许多领导由于身居高位，远离信息的收集和分析的现场，他们越来越缺乏“感知数据是否存在的直觉”。因此，无论是设计方案的上司，还是执行方案的下属，都应认真思考方案验证与数据收集的可行性。
要点 提取启发
1. 所谓启发，就是“有益于把握论点核心的信息”。
2. 启发既不是假说验证后得出的“答案”，也不是“随意的主张”。
3. 虽然我们很少能取得完美的“答案”，但是只要我们能获得一些“启发”，就能推动事情的进展。
4. 提取启发需注意如下三点：
（1）正确理解目的和论点。
（2）把握论点的核心。
（3）不要设计无法验证的方案。
① 祇园祭：日本京都市每年一度的节庆，起源于公元 869 年，目的是祈求洁净及消除瘟疫。祇园祭是“京都三大祭”（葵祭、祇园祭、时代祭）之一，同时也是“日本三大祭”［祇园祭（京都）、天神祭（大阪）、神田祭（东京）］之一。每年 7 月 1 日至 31 日举行，时间跨度长达一个月。7 月 17 日为“前祭”，24 日为“后祭”，著名的传统花车巡游就是在“前祭”和“后祭”这两天举行。——译者注
② “前祭”和“后祭”的前夜，即 7 月 16 日和 23 日就是“宵山”，意指本祭前夜举行的小祭。——译者注
③ 7 月 15 日和 7 月 22 日被称为“宵宵山”。7 月 15 日“宵宵山”和 16 日“宵山”这两天会有夜市，许多小贩都会在街旁摆摊。——译者注
④ 《北风和太阳》：北风和太阳是很要好的朋友，可这天它们却吵了起来。北风觉得自己比较厉害，太阳却觉得自己更厉害。于是他们决定较量一番。北风看见路上有一个扛着大包的行人，便提议说：“如果谁能让行人脱下衣服，谁就更厉害。”太阳答应了。北风对着行人猛烈地吹了起来，行人却把身上的衣服裹得更紧了。不服气的北风使出更大的力气呼呼地吹着。没想到，行人反而从包里又拿了件厚衣。当太阳发出强烈的阳光时,流汗的行人不仅脱光了衣服，还跳进了河里洗澡。最后当然是太阳胜利了。——译者注