第十七章 重新测试你的谈判技能
现在重新给自己打一次分，看看你的得分进步了多少。接下来你需要努力的是哪些方面呢？
3个月之后，再次测试自己的评分。
在经过了新一轮的打分之后，你应该已经在一些关键领域取得了进步。你可能注意到了，自信心排在第12位。这是因为从第1位到第11位的项目中，你做得越好，你的实战经验训练得越纯熟，那么你在谈判中就会表现得越自信。自信，是来源于你的信息、学识、智慧和实践的。
第三部分
热点问题
热点问题1：如何要求老板给你加薪
向老板证明你的价值
在要求加薪之前的一年时间里，要把工作做到尽善尽美。你需要做得比公司要求的还要好。要挺身而出，自愿做一些别人往往不好意思做但同时又很容易做，并且能够做好的小事——比如组织公司的圣诞联欢会，或者组织团建活动。
请确保自己的表现符合一位应该被加薪的员工的形象。请一定做到准时、机灵、穿着得体，每天下班的时候不要第一个离开办公室。
如果你是在家里工作的，那么要确保你给相关的人员发送电子邮件交流，让他们知道你在家里是努力工作的。在很多公司，人们都存有这样一种心理：如果你在家的时候都在工作，那么很可能你是一个精益求精的人。
保留证据
在你要求加薪之前的一年里，或者在你的考察期内，要把你做的每一件事情都留下证据来。尤其是那些细微的小事，当然也包括一些你帮助别人取得成功的大事。
有些人是比较“忘恩负义”的，即便别人真的帮助他们谈成了一旦大生意或者抓住了一个大客户，他们也不会因此而说别人的好话。你平时帮别人做的很多事情——例如为别人提供训练、给人上课、在会议上发言、用你在一门课程中学到的技能帮别人修改一个小小的发言稿——这些事情在你真正面临加薪评估或者奖金评定的时候，往往并不会被他人注意到，甚至会被遗忘。
写一篇总结报告：在年度薪资考查/评定之前大约3周的时候，写一篇年度总结报告，总结自己过去一年中所取得的成就。向对方发送邮件的时候，标题不要起得目的性太强，比如可以叫作“述职报告”。不要等到加薪评定的前一天才想到要发送邮件，那样会让人看起来感觉是你临时抱佛脚，要以此为借口要求加薪一样。另一方面，你还要把邮件内容拷贝随身携带，这样如果在薪资评定的时候如果没有人提到你的功劳，你还可以拿出来为自己说话。
这是一种软化策略，同时也能够清晰地展示出你的成就。
你的薪资谈判档案在此时就显得非常有用了。下面的表格当中展示了一个例子。你可以在你的薪资谈判档案中加入下面这个表格，但是在添加之前要改一改名字，或者将它剪切粘贴到年度总结表上面。
在进行中期评估的时候，一定要坚持向你的上司讲明你正在做的工作。有些人可能会注意考察你的工作情况。检验自己的工作进度，把他们希望你做的每一件事做好。
看看你的同行
对比一些劳动市场上拥有和你类似技能的人，看看那些与你角色相类似的人的工资待遇都是怎样的。请记住，不同的公司，他们的薪资制度也有所不同，所以私营企业、公共事业单位、非盈利部门的薪资水平之间，肯定要存在着巨大的差异。
劳动合同条款和条件——其中包括额外奖金，以及工作可能会带来的压力强度、对生活质量的影响、乘公交上下班的成本、养老保险、休假制度、卫生保健费用报销、医疗费用报销、允许请假天数、儿童保育福利、育儿假等等，所有的这些可变项目。我把这些项目都列在了下一小结中。
在薪资评定会上
请一定要尽最大可能，给自己争取最高的评级、年终报告或者年终总评。至少这可以让你了解到你接下来有可能得到什么样的薪资或者不可能得到什么样的薪资，也能够了解你对于公司而言的价值。
要有一点，不要忘记公司福利的重要性，例如下面这些福利项目：
·职称
·工作认可
·灵活性
·赞美
·公司用车
·休假
·进修课程
·职业资格认证
·职业成长
·优先认股权
·奖金
·职业咨询
·更多的权利——责任
·弹性上班制
·进修教育
·项目
·更大的办公电脑
·更大的经费预算
当新的薪资确定的时候
1.接受这个数目。通过口头以及书面的方式向那些为你加薪提供支持的人们致谢。
2.要稍稍退缩一点儿，说：“哦，我本来还希望能再高一点儿呢。”
3.非常明显地表示不满，直接说出你有多么失望。
很显然，你选择上面哪一种方式，完全取决于你的长期策略考虑、你的职场关系以及你的未来规划。
以下是委婉表达不满的几种示例方式：
“我本来是期望能比这个高一点点来着。”
“您能不能再提高一点点？”
“正常的行业价位可能会比这个要高一点点。”
“我有一大家子人要养活呢。”
“我还要付按揭贷款呢。”
“我5年前的薪资就已经是X英镑了；所以我原本希望能更高一点儿的。”
请牢记：
·定期更新自己的简历——不断提醒自己，你正在做什么事情，你做了哪些额外工作，你现在的职业资格认证是什么，你即将获得哪些资格认证。
·定期更新你的领英网个人主页简历——在当今社会，无论人们是想要找你会谈，还是要考虑为你提供一份工作，在此之前，他们都喜欢好好看看你在领英网以及其他社交平台上公开的个人主页简历，这种方式越来越流行了。
·你的公共简历一定要凸显专业性——你在诸如脸书网这样的网站上所释放的信息，最好经过斟酌。笔者发现，有超过一半的人力资源人员在决定要不要面试之前都会去看看求职者的脸书网主页。
·要跟招聘顾问（猎头）保持联系——多样性法则告诉我们，当你手中掌握的可选项越多，你所占据的优势也就越大。这一点在任何种类的谈判中都是至关重要的，而在薪资谈判中则尤其如此。跟猎头们交谈，通过网络与他们保持联系，但是一定要让自己掌控局面。要注意猎头们天生就是为了销售而生的，而在他们眼中你就是他们的商品。不要让他们为你带来麻烦。
热点问题2：如何通过谈判获得折扣优惠
心态是关键
你需要一个正确的心态。你需要将自己的心态调整为不放过任何争取折扣的机会。要将这种心态深深刻进你的思维之中，这样你才能时时刻刻思考着如何能花小钱办大事。
你需要养成这样一种意识：从现在起，我买的每一件东西都要获得折扣。这样的心态会给你带来惊人的成果。此外，请记住一点：你从折扣当中所获得的每一分钱，都是不用纳税的，是国家税务权力管辖不到的、纯粹属于你的收入。
如果你一无所求，你将一无所得
所谓讨价还价，其实需要你做的无非就是提出要求而已。但是问题的关键就在于此，你提问的方式决定了你的结果。
下面列举了一些措辞/语句，你可以使用它们，以一种实事求是的口气说出来：
“请给我常规的折扣。”
“请给我正常的折扣。”
如果对方问道：“你是真要买吗？”这时你要说：“是的，我一贯如此。”说这句话的时候一定要保持微笑。
使用“何物、何人、何法”技巧
重要提示！
一旦你习惯了讨价还价，你就会取得令自己吃惊的进步。
“何物”技巧
首先，要看你觉得自己要买的这件商品的利润差额是多少——也就是卖家从中赚到的钱的数额。如果你觉得利润空间还比较合理，这时候你就应该要求折扣了。
然而，如果你是在超市里面购买食物，那么我倒不觉得你有可能轻易地获得折扣优惠。在这种场合，优惠往往是通过购物卡等方式发放的。这时候你就一定要弄到自己所需要的购物卡，而且一定要积累积分。积分的价值往往比你想象的要大得多，尤其是在某些特定的日子里。
“何人”技巧
你应该向谁去要求打折呢？你应该找到他们的经理，或者看起来好像有权力决定打折的那个人。先接近他们，然后与他们套近乎。用本书先前提到的方法与他进行交流，制造闲聊的小话题，接下来就可以非常温和地提出折扣要求了。
“何法”技巧
具体如何做，这取决于当时的环境条件，你可以用很多种方式来做。这其中包含着判断力与直觉的因素。
下面列举了几个案例：
“如果我今天买了这个，您会给我打折吗？”
你给对方的暗示就是，你也可能不会买。
“请问您有权决定打折吗？”
如果他说有，你就微笑着说：“那太好了！这件商品能给我打8.5折吗？”如果对方说没有，你就问他谁有打折的权力。
语气语调
一定要使用柔和的语气。
当你提出的是比较高的要求的时候，如果你能够以一种柔和的声调、降低你的音量去发问，那么你的要求被对方接受的可能性就会更大些。说话的时候声音要小，小到除了你们两个人之外，别人几乎听不见，哪怕在你们的听力范围之内根本就没有别人，也要如此。
如果对方拒绝了你的要求，不要放弃
你可以用一种开玩笑的口气说：“我可以打赌您会给我打折吗？”暗看对方的反应，判断对方会不会真的打折。如果对方说，绝对不行，那么这时候你要么直接买，要么直接走人，或者还可以看看附近有没有卖相同商品的。
直接离开？你可以的，不是吗？
我曾经有一次在我们当地一家著名的文具连锁店里买东西，当时我买的是文件夹和纸，一共加起来48.74英镑。我问他们的经理，能不能“像往常那样”给我打个折，他们的经理回答说：“我们只给学生打折。”
“那没问题，”我说，“因为我就是一个学生，只是年纪大了点儿。”他说：“你得让我看看你的学生优惠卡才行。”我回答说我没有，然后我继续说：“我向世界上成就最高的学者们学习，因为我相信终生学习的理念并且将其付诸实践，所以我是一名成人学生。”他跟我说，这不算数，他一定要看见证据才行。我回答说，我可以在一个小时之内拿到一张打印的“成人学生优惠卡”。
说到这里，我们两个人都大笑起来，然后他说：“好吧你赢了，你可以得到你想要的优惠。”然后他给我打了最低的折扣。
我走到大街上，走进了一家数码打印店，然后要求打印一千张成人学生优惠卡。
一个小时之后，我取出了这些优惠卡。我在下面还放了一张，你可以复制这张卡，然后把你自己的名字填上去，就可以了。
欢迎来到成人学生俱乐部！毕竟，当你正在阅读这本书的时候，你就已经成为谈判技术的学习者了。可喜可贺。
请牢记：
·要保持一种谈判者的心态——永远要想着争取优惠。永远期望自己能得到优惠。如果你争取不到价格上的优惠，那就争取得到赠品和额外服务。
·练习提要求的方法——提问题的方式一定要温和而坚定，这将会大大增加你的成功概率。人们往往喜欢想自己喜欢的人给出优惠。
·永远要有其他选择——如果对方认为你也可能在别人家买到这件商品，那么他们就知道该怎么做了，他们很可能会把售价降低到自己的撤出定位。
·不要把对方的否定回答看作是彻底的否定——这只能说明你暂时没有得到折扣。不要被这件事所挫败，继续行动，在买下一件商品的时候继续争取优惠。
·跟其他喜欢讨价还价的人请教——问问他们都做了哪些事，他们是怎么做的，以及他们因此获得了哪些成果。
热点问题3：如何进行电话谈判
充分利用电话
电话交谈意味着你正在参与到一种双向对话沟通中，这种对话能让你对对方的提议做出即时的反应。
像平常一样，开始的时候先套近乎。尽可能地使用与对方相一致的措辞。举个例子吧，我接了电话：“您好，我是德雷克·阿顿。”你可以使用我在上文中提到的用来建立融洽关系的词，比如可以这样说：“您好，德雷克。请问您现在是否方便通话？或者我过一段时间再打给你？”
尽最大可能，不要放弃与对方交流的机会。这将会对你的谈判有所帮助。
尽可能打电话
如果主动打电话的一方是你，那么你可能会准备得更充分一点，因为你一定是挑自己状态比较好的时候打电话的。或者，你可以跟对方约定一个通话的时间，这样一来，就算是对方主动打电话过来，你也仍然能够事先做好准备。
如果对方打电话过来了，而你当时并没有预料到会有人打电话，那么你可以说你现在不方便通话，并且跟对方安排一个特定的时间，给他们打回去。再或者，问问对方，你是否可以短时间内回电给对方，这样可以给自己留出足够的时间做充分的准备。
做足准备
打电话的环境应该是独立的，避免干扰。关掉电脑上不相关的软件程序。把纸质文件收起来。去一间单独的房间，或者直接到室外去打电话。
打电话的时候应该站起来，这样的动作能使你保持良好的身体姿态，并因此更好集中注意力，身体和思维也能更好地协调。你将会感到更加自信，思维更加敏捷，因为你的大脑将会获得更多的氧气。
让别人旁听
如果这是一通比较有难度的电话交流，或者比较复杂，那么你可以把电话开到免提，或者让别人用独立耳机进行旁听（不过你应该向对方告知电话被旁听的事情）。
在通话过程中，在你进行谈判的时候，旁听者可以做笔记来记录对话重点并分析其中的意思。这一点在你事后回放电话内容的时候是非常有用的。
倾听看不见的信息
在电话交流的过程中，没有肢体语言可供我们去推测对方的真实意图，所以这时候你需要调动你的积极倾听技能了。要把注意力集中在电话上，集中在电话另一头的人身上，从对方的语音中倾听对方的意图以及犹豫。
中场休息
正如我们在所有谈判中所做的那样，如果你需要休息一下，借此思考你的谈判选项，那么你可以跟对方约好，一会儿什么时候再给对方回电，或者也可以给对方发送一封电子邮件，事先告诉他们你要打电话。
请牢记：
一定要礼貌，要建立融洽关系——问对方现在是否方便通话。适当的闲聊是很重要的，就像面谈中的闲聊一样重要。
模仿对方——经常模仿对方的用语、措辞以及语调语速，但是又不要模仿得太过频繁（太频繁了显得你是在自卫，并且缺乏诚意）。
提出高质量的问题然后耐心等待答案——你将会从对方回答的内容和方式中推断出接下来对方将会采取什么行动。
总结已经达成的一致——从对方说话的音调以及用语当中推断对方是否同意我们的观点。在通话后可以发邮件确认双方达成了哪些一致。事后立刻书写合同文本。
热点问题4：如何进行团队谈判
团队谈判经常能够取得更好的效果
任何一个团队在发挥技能的时候都会取得大于个人之和的结果，这是各自为战所不能比拟的。团队中的人有不同的分工，有不同的视角，而且往往能够观察到不同的信息。
请记住团队这一单词的4个字母（TEAM）——它们代表着“齐心协力，人人都会取得更大的成就（together everybody achieves more）”。
争取别人的帮助
任何一场重大的谈判都不是一个人能够完成的。如果双方的谈判人数还没有确定，而你还能够请一些人加入你这一方的话，那么我强烈建议你组建一支团队，因为这对你的谈判计划成功实施将会起到至关重要的作用。
当你直接参与谈判讨论的时候，你是很难在集中注意力做好手中的事情的同时，又能够做好笔记，观察对方的肢体语言，并对当前的事态进行感知的。
如果你还没有一个团队来帮助你，那么你可以考虑请人来帮帮忙。你可以邀请你的一位朋友、一位导师、一位同事或者是一个你信任的人，只要这个人能够清楚地知道自己在谈判中扮演的角色就可以。作为回报，你可以承诺下次也为他们提供同样的帮助。你将会为观察员这个角色给你带来的有用信息之多而惊喜。
为团队成员分派角色
如果你有幸拥有一个大型团队，那么你就可以根据下面介绍的几个角色，组建一支谈判的“梦之队”了。在选择团队成员数量以及成员角色的时候，一定要小心谨慎，而且要牢记一点：事前部署和事后总结是非常重要的。
首席谈判者（必要角色）
这个角色的任务就是主导谈判、掌控沉默局面以及提出休会要求。在大多数情况下，这个角色往往由团队的领袖，也就是你自己来承担。一般情况下，这一角色就是团队中地位最高的人，是团队的掌控者。这也是一个承担着很多压力的角色，因为大多数人的注意力都会集中到这个人身上。在很多时候，这是一个在谈判中如履薄冰、充满风险的角色。也正因为如此，首席谈判者这个角色一定要有人做辅助，这对于取得谈判的胜利是非常重要的。这些辅助角色可以是一群充当左膀右臂的人，他们可以为首席谈判者分担一部分，或者分担大多数的其他工作，但是其中最重要的一项工作就是观察者的角色。观察者的任务是观察谈判桌上发生的各种事件以及谈判的进行状况。
观察者（必要角色）
这是一个非常活跃的角色，即便从谈判对手的角度看来，我方观察者的角色略显消极。观察者必须要仔细留心谈判桌上发生的一切：肢体语言、细微差别等；同时还要倾听对方所说的话、对方说话的方式、语音语调以及语感——对方说了什么，没有说什么，对方可能故意隐瞒了哪些信息。
团队成员之间进行讨论的关键时机，就是中途暂停或者休会期间。在大多数情况下，这样的时机是需要你主动争取的。你可以这样说——“我们现在已经取得了巨大的进步。您介意我和我的团队成员聊上两分钟吗？”
笔记员（可选角色）
这是一个记录者的角色——也就是做笔记、做会议记录的人。当然，这个角色可能还会负责书写协议书与合同书，或者书写会议纪要。如果你的团队里没有笔记员，那么你们团队里就需要有其他的人来承担这个角色，对会谈中双方所提出的以及达成一致的内容做细致的记录。
专家（可选角色）
这样的角色可以由一名工程师、成本估算师、技术员、产品专业人员、会计或者是律师来担任。只要你需要具有某一方面专业知识技能的人参与谈判，那就可以有这样的角色。
对这类人的任务分配，应该非常注意，要清楚告诉他们什么时候可以说话，什么时候不能说话。往往存在这样一种风险：你设计了一个问题抛向了对方，结果你方的专家却脱口而出地回答了这一问题。有时候这样的行为对专家们来说只是非常自然而然的反应，因为他们想要向对方显示自己的专业性。不要让他们不经过团队领袖的允许就擅自发言。他们可能被对方深深吸引，这一点一定要善加利用，否则就会造成不利影响。
口译员（可选角色）
有时候在一些漫长的谈判过程中，你是需要几位口译员的。在这些谈判中，你需要仔细理解文化差异，可能还需要集思广益。一定要确保口译者能够了解你的谈判目标，另外还要叮嘱他在讨论哪些重要的问题的时候需要保持沉默。
请牢记：
·进行团队任务部署——这种部署可以包括团队任务分配：什么人要说什么话，怎么说。团队成员们需要明白一点：团队领袖永远要掌控局面。
·告诉组员不要在未经团队领袖允许（这种允许可以是一次点头、一次眼神交流等等）的情况写擅自发言或者回答对方的问题——这将会保证会谈的中心点、谈判技巧和策略始终都在掌控范围之内。你肯定不希望他们随便乱说话。
·中途休息——中途休息的时间可以让团队领袖有休息的机会，并且让团队成员们能够交流自己的看法、创意，并对自己观察到、听到或者感知到的信息做出解释。这样，当休息时间结束之后，你们的团队就可以继续进行谈判，朝着定好的目标努力。
·进行事后总结——有哪些地方做得比较好？哪些地方下次可以做得更好？团队成员们看到了、听到了、感觉到了哪些信息？我们作为团队是如何发挥作用的？我们下次应该如何团结协作，做得更好？
重要提示！
学到就是赚到！
热点问题5：如何通过邮件进行谈判
最大程度利用邮件
在我们进行谈判的时候，如果我们时间很紧不方便组织会谈，那么邮件就可以发挥作用了。邮件字数多少并不重要，是否能够得到对方的回复也不重要。然而，由于邮件是一种单向的沟通方式，而且又不能得到立即的反馈，所以在大多数情况下，还是应该谨慎使用。
如果你不能够前去参加面对面形式的会谈讨论，那么电子邮件就可以作为一种非常棒的备选项，可以让你们的谈判继续下去。
邮件的另外一大优势在于保存文字记录。邮件以书面的形式发出，都是有据可查的，这样一来你在今后就可以查阅过往的邮件交流内容了。
为你的邮件打草稿，并仔细审阅
自问一下，你是否已经清楚地表达了自己的意思，是否已经回答了对方的问题，你的邮件中是否还有哪些地方写得模棱两可。
如果你对一封邮件还有任何存疑的地方，那么你应该采取一些事先的防范措施。将邮件的收件地址写成你自己的邮箱，这样如果邮件中有什么错误，也是第一时间被自己发现，而且你可以在收件箱中看到你发出的邮件看起来是什么样子。
1.在给对方写邮件或者回复对方的邮件时，先在另外开启的一个窗口中写草稿。这样是为了确保在你真正写好邮件之前，邮件不会被误发出去。
2.不要过快地按下发送按钮。可以把邮件打印出来，慢慢地、仔细地读一遍。无论是你先给对方发邮件，还是你要回复对方的邮件，你都应该确定自己先把邮件仔细读了一遍，这样才能确保你在邮件中表达了你想要表达的信息。
3.在你最终发送之前，对邮件进行隔夜思考。在你写邮件的时候，由于情绪因素，你往往更倾向于做出快速反应。但有些邮件往来可能是暗藏玄机的，那么往往你在回复之前就需要进行24小时的全面思考。这段时间也可以有助于你向你熟识并且信任的人寻求帮助，问问他们的想法。
4.请记住，在邮件中使用大写字母就等于在冲着对方大吼大叫，所以不要这样做。使用红色字体就意味着愤怒！对于偶尔出现的重点，要用粗体字或者斜体字标出。但不要把整封邮件全部用粗体字或者斜体字写成。另外还要注意一点：不同邮件系统的排版方式是不一样的。所以，在你的邮件送到对方邮箱之前，它的格式可能已经发生了变化。因此，必要的时候你可以在邮件中附上一份PDF文件，以避免格式被篡改。
表现出职业化而又友善的面貌
尽管邮件应该是职业化的，但是永远不要忘记它的接受者是一个活生生的人。你的邮件另一端是一个人，一个会为你提供帮助的人。你的邮件应该让人们想要以礼貌的方式、心怀敬意地对待，而不是以一种无所谓的方式随意处理。
群发电子邮件（或抄送给所有人的）可能会引起混乱和误解。对这样的邮件，收件人可能会插言回复，而且对自己说的话也不负责。
所以一定要单独给每一位收件人发送邮件，不要一下子回复给所有人。如果你觉得你邮件里要写的东西可能会引起争议的话，那么一定要直接单独发送，而不是抄送给多名收件人。
澄清误会
如果你认为对方没有理解你所说的意思，那么直接解释一些这个问题，努力将问题本身讲清楚。把自己想要表达的内容换一种方式来说，或者可以使用打比方的办法。
请记住，在邮件中你是不可能去调整自己的语音语调的，所以要确保自己的语言使用要合适得当。更重要的是，你不会看到对方收到邮件时的反应，所以一定不要给对方留下任何误解的余地。
在讨论细节问题或者给细节问题做总结的时候，电子邮件可以发挥非常重要的作用。邮件的一个优势在于，你能够看到先前的所有邮件文本，这样，如果你想要回顾过去的什么事情，就可以直接从以往的邮件中复制粘贴相关的文字就好了。
在合适的时候发送邮件
心理学家曾经告诉我，收件人在接收邮件的时候处于什么样的状态或者心态之中，会决定他们对你这封邮件的解读。
此外，对方打开你的邮件的时间，往往有可能决定对方接收邮件时的心情，以及他对邮件中关键字词的理解方式。对方在下午和晚上打开你邮件的时间点越晚，那么他们就越不情愿看到你这封邮件。而且有时候如果夜深了，他们还有可能会直接使用智能设备来读邮件，然后用粗暴的方式回复你！
请牢记：
·要礼貌——永远要把邮件写得礼貌些，可以在邮件中加入个人照会以及对对方的问候语。不要忘记写上收件人的姓名。
·要简洁——长邮件往往不会被对方彻底地消化，所以一定要切中主题，但是也不要太短，太短了就会看起来有粗鲁的意味。
·给对方提供可选项——让一封邮件看起来像一次交流沟通一样，办法就是向对方提供可选项。为他们提供可以选择的不同项目：包裹、时间或者地点，例如：“如果您能做……，我们就能做……”
·邮件的结束语要有礼貌——有些人习惯在邮件上写上最后截止日期，并且也不会添加祝福语或者“感谢您的帮助”或者任何类似的内容。这样的习惯对于促成合作共赢而言，肯定是不利的。你只需要5秒钟的时间，加上一句祝福语，一切看起来就好多了。
热点问题6：如何进行国际谈判
国际谈判中的重点
在当今时代，我们有时候可能会需要进行国际性的谈判。这种谈判可能是面对面的，可能是通过电话的，可能是视频会议，也可能是通过邮件或者互联网。
在国际谈判中有一些因素是需要考虑的，这些因素诸如文化、语言、传统、礼仪和名誉。你必须要注意外交礼节以及等级位分；在有些国家，如果你在这方做错了，他们是不会容忍你的。
然而，在当今时代，随着全球人口出现大量的迁徙现象，我们所生活的地球逐渐变成了一个全球化的村落。可尽管如此，还是有一些关于不同文化的思维定式需要去注意。下面将为大家提供一些指导。
因为英语几乎已经成了全世界通用的语言，所以注意到这一点非常重要。然而，尽管一个人的英语可能说得不错，但是要知道他们很可能是在根据自己的母语进行翻译。
如果可能的话，在与外国人谈判的时候最好邀请当地的同事或者代理商或者顾问来帮助你，这将会是非常明智的举动。这样的举动会向对方传达一个信息：在这个国家或者地区，你还是有关系的，而且你也能够为这个国家带来经济上的利益。
基本假定
我们在做谈判的时候，一个基本假定就是：每个人在行为方式上都是不同的，所以我们需要了解对方，了解他们的真实想法。
在国际谈判场合，这一点显得尤为重要。
万能法则
根本不存在什么万能法则！
在你去一个陌生的国家之前，首先要做一番功课。你可以通过上网查资料来了解对方国家的风俗习惯以及事情发生的各种可能性。你要知道那里的人民是如何相互沟通的，他们抱有什么样的期待，要知道如何着装得体，如何称呼你见到的人。
找那些曾经去过该国的人好好谈一谈。你可以通过社交网络、社交媒体以及生意伙伴等途径了解信息。
不要做主观预判。要通过核实信息来找出关于这个国家、这个民族以及他们的文化和即将约见的公司等级制度等方面的信息。
一定要花时间好好研究对方名字的发音，要做到准确。
重要提示！
国与国之间是不同的，文化与文化之间也是不同的。
国际谈判的参考意见
下面为您列举一些参考意见，可能会对你有所帮助。
不过，请一定不要把这里列举的任何参考意见当成是金科玉律，因为不同的情境是有所差异的。我们这里列举的只是一般性的建议。对于人际交往来说，没有哪两个情况或者哪两个人是完全一样的。
举个简单的例子吧，那些曾经到英国或者美国留学过的人，他们往往会怀有更加贴近西方世界的态度，而相比之下，那些从来没有离开过自己国家的人就不会这样。
欧洲
在欧洲，越往南走，当地的人们就越喜欢讨价还价，同时当地的时间观念也没有那么严格。然而在德国人以及日耳曼文化的观点中，准时和高效是重要的，不要迟到。
在有些国家，谈判的过程可能充满艰辛，甚至会存在粗鲁和攻击性的行为。但是，一旦双方签署了合作协定，那么对方的语气就会变得更加轻松，这时候人往往就会期待着进行一些社交性的活动了。有时候在谈判结束之后，他们甚至会希望你成为他们的朋友。
荷兰人说话的口音有时候听起来有些粗鲁，而且他们说话的用词听起来也非常的生硬。但是实际上他们并不粗鲁，他们都是很有礼貌的人。
斯堪的纳维亚半岛的人，或者说北欧人，他们往往更加积极合作，同时也会保守秘密。
北美
在美国，人们往往会显得稍微强硬一些，他们偏好那种“废话少说”的处事风格。他们在谈判的时候往往快速切入主题，几乎不留什么时间来闲聊家常。他们喜欢向同事炫耀自己所取得的战果。
一位美国资深谈判师告诉我，以他的经验来看，通常英国人比美国人更加偏向合作型，而美国人在谈判中则往往表现得更加具有侵略性。
在美国，人们互相称呼的时候往往直呼其名。
我在美国的一位客户蒂姆·德金如是说道：
“在日常交往的休闲气氛中，美国人往往愿意握手、勾肩搭背，甚至如今已经开始喜欢上拥抱了。但是一旦他们在乘坐公交、地铁或者处在人群中的时候，他们就会连最简单的肢体接触都避之不及。如果一个美国人不得不乘坐典型的东京列车的话，那他简直就会晕过去。”
南美/拉丁美洲
由于历史上拉丁美洲长期被来自南欧的殖民者所占领，所以拉丁美洲留存了南欧的文化影响。通常人们认定的一点就是，你可以像对待西班牙人和对待葡萄牙人那样对待拉美人。然而，尽管这是一条经验之谈，我们还是应该注意到，其实拉美的不同国家之间还是存在着一些值得关注的问题的。拉丁美洲的一些国家也会同时受到意大利文化的影响。
在巴西，人们几乎很少会拿时间问题说事儿。而在阿根廷，人们往往就更加重视准时的问题了。一般来讲，在拉丁美洲，待人的热情是非常重要的。如果你能够学会用当地的语言跟对方聊天，尤其是见面能够打招呼，平时能够开点儿小玩笑，那么这将会对你建立融洽关系、被对方所接受起到巨大的帮助作用。
当然，这一点对于世界上的其他国家也是适用的。只要你肯付出一点儿努力，那么你得到的回报一定是巨大的。
西亚北非
人际关系对他们来说是非常重要的。阿拉伯文化天生就有热情好客和友善的一面，但是想要建立私人之间的亲密关系的话，还是需要花费一段时间的。对阿拉伯人来说，时间不是什么特别重要的问题。
然而，阿拉伯人可能会邀请众多的顾问（来自欧洲、亚洲以及其他地区的一些侨民）。而且，他们的谈判风格也会反映出他们最本真的状态，他们往往对自己当地的文化影响（他们的上司）有着充分的了解。
在西亚北非有一条规矩，如果你是一名男性，那么你不能和阿拉伯女性握手，反之亦然。
阿拉伯人往往希望在商品质量保证不变的情况下，争取到一定的优惠。
正如我先前所说，西亚北非人往往需要一定的时间来建立起融洽的人际关系。然而有一些在西方文化环境下长大的人，尤其是美国人，他们就更喜欢直奔主题，直接谈生意。在有些地方，人们特别会关注“你的遣词造句”。
值得注意的一点是，你可能需要确认，坐在对面与你谈判的这个人到底有没有足够的权力来与你谈判并且为合同条款做出最终的决定。毕竟人们会在达成最终的协议之前借口说要“请示一下”，这已经是老生常谈了（高权威策略的过度使用）。
我曾经听人谈论过一次发生在西亚北非地区的谈判，当时有位美国人深深地参与其中。在这场谈判中，他们花费了整整6个小时的时间，就为了讨论桌子到底应该用多大型号的，以及待会儿吃什么。
说点与上文相关的补充内容吧。我曾经被邀请参加一场在北哈洛举行的谈判。当时我们谈判的地点是一所清真寺，它的前身是一座侦察哨所。可是我一开始并没有听谁说这是宗教场所，所以进门都没有脱鞋。结果我就被人礼貌而坚决地请到我该去的地方去了。
亚洲
在南亚次大陆上生活着的人们，长久以来一直从事着海上贸易，在他们的谈判过程中，激烈的讨价还价已经成为必不可少的一部分了。
在很多地方，诸如新加坡等地，还留存着英国文化的影响，然而近年来，中国文化的影响则正在变得越来越强。
人们对名片这种东西往往视若珍宝般地尊重——尤其是在东亚地区。你在递名片的时候要双手递出，接受的时候要双手接过来，以示尊重。
在这些地区，人们往往会很看重参与会谈的人的身份地位尊卑。举个例子，身份地位在开会的座位安排上就有所体现，地位最高的人坐在离门最远的上座，而其他与会人员则依照身份等级从高到低的顺序在两边分列就座，地位最低的人就只能坐在门边的末座了（而且还有人告诉我说，那些坐在末座的人甚至还要承担拦截入侵者的门卫职责）。这样的安排是受到了风水学说的影响。
在过去的中国，人们可以把一次握手之交或者一次私人之间的承诺就当作是一种契约关系，并且认为这是不能反悔的。尽管在如今全球化的尔虞我诈氛围中，这种古老的精神可能并不会完好留存，但是这至少也能让我们对中国文化有一点儿了解。
我曾经听到这样一件事，有一支来自我们西方的商团去日本谈判，在谈判桌上他们的人把名片隔着谈判桌扔给了对方。当时在场的日本人都被这种他们觉得傲慢无礼的西方行为吓了一跳。
澳大利亚
澳大利亚人的风俗似乎介于美国文化与英伦文化之间。他们的幽默感，和他们的谈判风格一样，有时候可能会有一点儿粗糙或者听起来有点儿奇怪。举个例子吧，一个澳大利亚人跟你谈论他的某个朋友的时候，甚至在当面谈论你自己的时候，他们的讲话方式往往都有一点儿不太中听。所以，当你听到澳大利亚人说了一些乍听起来好像不太礼貌的话，这时候最明智的做法永远是观察对方有没有微笑，然后才能判断他的真实意图。
曾经有一次，我在澳大利亚墨尔本的一家旅店登记入住。当时我被安排到了42层的一个房间。然而，当我要求他们给我换一个房间的时候，他们说客房已经满了。要知道当时才刚下午，所以他们很可能是在敷衍我。我于是就说我不喜欢住在太高的楼层。结果他们的柜员直接面无表情地说了一句：“那你不要往窗外看就好了。”当然这个例子还是有点儿极端，但是在我看来，这确实可以作为我在澳大利亚亲身体会到的直率风格的代表。
一般性提示
点头
在日本，点头意味着“我懂了”；而在因纽特人看来，点头意味着“不”。
肢体接触
在有些国家，人们比较容易接受身体接触，而另一些国家则不然。在那些肢体接触并不十分流行的国家里，人与人之间的肢体接触的安全部位就是在肘部附近。曾经有家报纸做过一份调查，调查结果显示，在意大利米兰，人们有时候在一天之内肢体接触会有上百次。而同样的调查在伦敦进行，得到的结果却是：英国人除了偶尔的握手之外，几乎从不进行肢体接触。
重要提示！
当你在进行谈判的时候，请一定要确保你的所有诸如肢体接触之类的手势动作都是符合对方文化习惯的。
“OK”也许不是“OK”。
这个动作是把食指和拇指的指尖相触，两个手指扣成一个圈。
·在美国，这个动作通常表示的是一切正常。
·在法国，这个动作通常表示数字零。
·在日本，这个动作表示钱。
·在突尼斯，这个动作的意思是我要杀了你。
·而在有些东方国家，这是一个非常下流的动作。
竖起大拇指
这个动作可以表达同意、一切都好的含义，而在有些国家则表示非常无礼的含义。在西方，这个动作表达的是正面含义，而在东方，这个动作表达的是相反的含义，所以这一点一定要注意。从前有一次我对一位菲律宾人竖起了大拇指，当时没有注意到文化差异，结果对方被惹火了，于是我只好道歉。
脚底板
让别人看到你的脚底板是一件非常没有礼貌的事。
曾经有一次在利比亚的谈判，当时利比亚的统治者卡扎菲上校在与英国首相托尼·布莱尔就当前局势缓解的问题以及传言所说的洛克比恐怖袭击事件的凶手等相关问题进行谈判的时候，有人发现卡扎菲向对方露出了脚底板。当时布莱尔首相显然没有注意到这一点，作为一个政治家，在那种情况下他没有选择。毫无疑问，在他结束谈判之后，他的顾问告诉他卡扎菲信守诺言的可能性不大，因为他在拍照的时候保持的姿势也同样能让对方看到他的脚底板。
所以，无论你是用什么样的肢体语言，你都应该注意——对方可能并没有足够的跨文化理解力。
文化分歧
我曾经读到一篇文章，讲的是斯坦福大学（Stanford University）联手美国花旗集团在全世界范围内进行了一次调查，受访者们被提问到这样一个问题：
“如果你有一位同事要求你帮忙完成一项非常大的任务，那么在什么样的情况下你会觉得自己最有义务去帮助他呢？”
受访者们所反馈的答案中，有一些支持率最高的，列举如下：
·在西班牙——如果这位同事与我的家人或者朋友熟识（好感/信任）
·在东亚（中国香港）——如果他与我的老板熟识（权威）
·在英国、美国和加拿大——如果他之前为我做过什么事（互惠）
·在德国——如果公司规定允许我应该这样做（权威）
这项调查说明，在进行国际交流和跨文化交流的时候，我们总是有必要注意到不同文化之间的差异性，而且这种差异性往往是非常大的。
请注意，在肢体语言和人们之间的互动模式等方面，不同地区之间是存在着众多差异的。所以非常重要的一点就是，你应该向那些具有丰富经验知识的人去讨教，了解文化之间的差异。这时候你需要的已经不再仅仅是一名语言翻译了，他必须同时也是一名文化翻译才行。
对于一名来到英国参加会谈的外国客户来说，如果你能把他的行程安排得越轻松愉快，那么你们后续的谈判能够顺利进行的可能性就越大：
·如果你能做到的话，请亲自到机场去迎接。或者可以叫一辆车去机场接他们，这样能保证他们下飞机能有人迎接。要带着他们去吃饭，带他们四处游览，一定要尽到地主之谊。
·可以花几分钟时间，带他们见见你们公司里地位最高的人。就算这位领导实际上跟你们的谈判并没有什么关系，对方也可能会将此视为一种优待和重视的表现。“让我把您引见给我们的董事长……”
请牢记：
在有些民族的文化中，时间是非常重要的——在有些国家，比如德国，如果你不准时的话，谈判就会有被取消的风险。而在西亚北非，时间倒不是一个很大的问题，我曾经听说过有的谈判者迟到一个小时之久。我曾经受到委派去阿布扎比的皇宫里指导一名阿拉伯酋长。当时我们的课程一共为期两天，他竟然每天都迟到一小时。后来有人告诉我，这种事情简直司空见惯。
会谈的氛围/环境——你们的会议将会在什么时间、什么地点举行？你有没有必要带一点儿小礼物，作为对对方尊重的表示？你们的座位安排应该是什么样的？应该给对方留出多少人的座位？我方需要多少座位？
站在别人的角度去思考问题——对方想要达到的目标是什么？对方的目的是什么？我们能够用哪些行为显得与对方更加相像？请记住，人们往往更容易被他们喜欢的人所影响。这是所谓的“PLM”因素：人们喜欢我。
如果你遇到一些看似反常的行为，不要把它当成是在针对自己——那可能仅仅是文化差异的一种表现罢了。请记住，一旦你远赴国外去参加谈判，就意味着要脱离自己的舒适区了。所以，你眼中的所谓奇怪现象，在人家看来可能就是平常的事，只是你反应过度罢了。
万能法则——没有所谓的万能法则。但是还是有一些指南需要思考和注意。
附录
第五章中将九个圆点连起来的题目的答案：
在很多时候，问题的解决方案往往是超出常规思维之外的。
图书在版编目（CIP）数据
高难度谈判/（丹麦）克尔德·詹森著；戴莎译.--北京：中国友谊出版公司，2018.10
书名原文：Honest Negotiation
ISBN 978-7-5057-4472-1
Ⅰ.①高… Ⅱ.①克…②戴… Ⅲ.①谈判学-通俗读物 Ⅳ.①C912.35-49
中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第190843号
Published by Motivational Press，Inc.
Copyright 2017 © by Keld Jensen
The simplified Chinese translation rights arranged through Rightol Media
（本书中文简体版权经由锐拓传媒取得 Email：copyright@rightol）
书名 高难度谈判
作者 [丹麦]克尔德·詹森 著
出版 中国友谊出版公司
发行 中国友谊出版公司
经销 北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231
印刷 北京中科印刷有限公司
规格 880×1230毫米 32开
8印张 150千字
版次 2018年10月第1版
印次 2018年10月第1次印刷
书号 ISBN 978-7-5057-4472-1
定价 52.00元
地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼
邮编 100028
电话 （010）64668676
人，生而孤独，却无往不在社交的枷锁之中。人类的社会行为是随机应变的产物，通常带有初生牛犊不怕虎的无畏，有时会显得荒诞无稽，但大多数时候社交总是让人感觉局促不安。从某种程度上来说，社交就是谈判，是“他人”与“自我”之间的妥协。
——安迪·沃霍尔
谨以此书纪念佩奇·斯托弗（Paige Stover）女士和伊沃·昂特（Iwar Unt）先生。
献给我无与伦比的妻子与两个孩子。
特别感谢我的母亲，她一直鼓励我做最好的自己！
感谢安东尼斯（Antonis），谢谢你为本书提供了创作思路，也感恩我的人生里有你这样一位挚友。
谈判：处理社会关系的“金钥匙”
未来的商业更像是排兵布阵，将合适的人放到合适的位置上，在合适的时间，谈判出合适的结果。
未来的企业更像是一个巨大的聚合体，是不同族群与不同文化的融合体，也是社会关系圈与人脉网的交汇地。越来越多的企业会选择将某一部分主要业务外包，例如研发、仓储、销售、营销、核算等。
其实，进入到社会关系圈与人脉网之中，也需要与不同的人打交道，也需要沟通与谈判。好的谈判者，才能有好的社会关系圈与人脉网。
17世纪英国玄学派诗人约翰·多恩（John Donne）有一句至理名言：“没有人是一座孤岛”，这句话放在今天，真是再恰当不过了。社会关系圈与人脉网已经成为现代人日常生活的“标配”了，而好的谈判技巧是处理社会关系的“金钥匙”，正所谓“无谈判，不社交”。
本书将要展示的谈判技巧是双赢的，谈判双方都能从中获益，而不是两败俱伤。我将会详细阐述如何在谈判中避免冲突。书中给出的建议都是很简洁明了的，这些建议都来自实践经验，有些是我的客户告诉我的经验，有些是我自己的谈判经验。本书着重介绍了“谈判经济学”这一理论，即不以损害谈判对手为代价获得成功，实现双方共赢。而且，这一理论应用面很广，不仅可以用在商业领域，也可以用在家庭领域或公共关系领域。
谈判，是人与人之间的心理游戏。在这场游戏里，你必须要学会如何给对方施加影响，如何委婉地拒绝，如何摸清对方的底牌。最关键的是，在做这些时，要不动声色，绝对不能撕破脸。高明的谈判者懂得判断时机，知道何时应该不遗余力、竭力争取，何时应该妥协让步、接受现实。谈判是一场游戏，但很多时候，谈判双方往往不在同一个游戏频道上。很有可能双方所思所想所追求的，是完全不同的，你认为在说东，结果谈判对手以为你在说西，谈判桌上很可能会出现这样南辕北辙的情况。
有些观点认为谈判就是一种言语冲突，对这种冲突怀有恐惧心理。这种观点的前提是，认为谈判对手的利益与自己的利益是冲突的或有竞争关系的。如果抱有这种观念，谈判就变成了一场自我保卫战，谈判双方都用语言为武器，你来我往，攻击对方，保护自己。我认为，谈判并不是语言冲突，攻击与战胜对方并不能带来利益，谈判的目的不在于此。
可喜的是，越来越多的职业谈判专家开始认同，在谈判中合作共赢才是谈判的目的，共赢会带来更好的谈判成果，也有助于建立更加稳定长久的合作关系。越来越多的企业开始认同，制定完善的谈判策略与制定销售策略、公关策略、研发策略、营销策略一样重要。而在谈判中实现共赢的前提，就是尽可能将蛋糕做大，创造更多的额外价值，只有蛋糕足够大，才有空间实现双方共赢。在这个大前提下，谈判变成了双方利益最大化、风险最小化的过程。这就是我一直提倡的“谈判经济”，通过挖掘谈判双方的潜能，扩大额外价值，实现双方共赢。
在决策过程中，我们往往会受到情绪的干扰。越是身处险境，情绪对决策的干扰越大，理智程度越低。因此，行为经济学与情商对谈判也至关重要。谈判中，对方往往会通过向我们施压的方式，来干扰我们的理性判断。不受干扰是赢得谈判的关键，谈判中处理压力的最好方法就是暂停一会儿。这不是逃避，而是一种巧妙的技巧，以此来减少压力对理智判断的干扰。
很多公司会因为谈判工作不过关而损失惨重，这种损失看不见摸不着，很难察觉，很难估算，却实实在在地发生着。
掌握谈判艺术的人，能提升自我能力与竞争力，成为公司不可或缺的人才。没有谈判技巧的人则往往会错失商机，破坏合作关系，给公司发展与自我进步造成重大损失。
综上，会谈判的人才有领导力与核心竞争力。
克尔德·詹森（Keld Jensen）
2017年于美国斯科茨代尔市
第1步：改变世界的谈判原则
大概20年前，我曾就任一家上市公司的CEO。这家公司位于斯堪的纳维亚半岛，中等规模，业绩不错，与众多供应商及客户保持着良好的长期或短期合作关系。我从基层干起，在公司里先后做过产品销售、市场营销，逐级晋升，最后进入了管理层，但在我供职期间，从来没有接受过商业谈判方面的培训与辅导。我原本对自己挺自信的，觉得自己的沟通能力没问题，沟通技巧也不错，商业谈判对我来说应该是小菜一碟。等我当上了CEO，我的自信心爆棚，觉得自己可以媲美谈判专家了。
可实际上，我在商业谈判中的表现一塌糊涂，完全是个门外汉。我不懂得如何与员工打交道，也不懂得如何搞定供应商，就连董事会与顾客这两大重点对象也搞不定。太注重结果，让我忽略了公司文化与企业管理的重要性。我整天忙着分析销售形势，忙着讨论货物运输细节，忙着开管理层会议，忙着与公司董事们沟通，忙着面试员工，根本无暇顾及沟通技巧，更不要说停下来认真思考针对不同对象要采取什么样的谈判策略了。
后来，我遇到了伊沃·昂特（Iwar Unt）先生，他彻底改变了我。早在1976年，昂特先生就创立了一家顾问公司，专门提供谈判技巧培训服务。昂特真是走在时代的前面，他的顾问公司建立的时间甚至比哈佛大学PON计划（哈佛谈判项目）提出的时间还要早。20世纪80年代，哈佛大学在推进谈判项目时，曾邀请昂特加入他们的研究团队，但昂特婉拒了，他选择继续经营他的顾问公司，进行独立研究。现在，昂特是北欧谈判技巧领域首屈一指的专业人士，被公认为谈判技巧之父。
昂特的理论深深启发了我，我开始认识到沟通的重要性。他让我意识到，以往由于缺乏有效沟通，我们错失了很多商机，造成了很多潜在的经济损失。他让我明白谈判对商业活动的重要性，从产品生产到企业管理，处处都涉及谈判，处处都离不开谈判。
从与昂特的第一次会面开始，我就被他深深折服，我终于明白了合作共赢的巨大潜力。无论是与伴侣、儿女、上司、员工、银行、保险公司、税务局等外界客体沟通，还是与任何人沟通，合作共赢才是需要追求的深层次目标。不明白这个道理，就会错失机遇。
过去20多年里，我研究了许许多多案例，接触到了形形色色的公司，总有一些公司能在竞争中脱颖而出，较同行更为出色。我特意仔细研究了这些公司过去的合作经历，希望从中寻找到他们成功的秘诀。事实上，这些成功的公司无论是在进货、销售、管理还是其他环节，都遵循了以下这4个基本原则：
1.有明确的谈判策略；
2.谈判时讲究商业诚信；
3.谈判前先明确游戏规则；
4.在谈判中追求合作共赢。
我刚开始从事商业顾问工作时，一度很天真地认为，没有足够的谈判能力是商业成功之路上的最大绊脚石。我曾深信不疑地认为，只要企业高管们能提高自身的谈判技巧，很多商业难题就能迎刃而解。直到与一些世界顶级公司合作几年后，我才发现自己当初的局限性，成功之路上最大的绊脚石不是缺乏谈判能力，而是没有沟通技巧。想明白这一点，我就转换了研究方向，着力研究如何提升沟通技巧，并将我的研究成果应用到实践中，为企业提供沟通技巧培训，帮助企业管理层提升谈判环节的沟通技巧。然而，5年前，经过多年实践积累，我又发现，无论是谈判能力还是沟通技巧，都不是成功的决定性因素，成功之路上最大的绊脚石是信任危机，是对谈判对手缺乏基本的了解与信任，因此而导致谈判双方无法真正理解对方的真实意图。
人都有惯性，都喜欢读一些跟自己既有价值体系相近的内容，而不喜欢读那些完全颠覆以往认知的内容。对大多数人来说，本书的观点可能带来颠覆性的认知，本书的内容可能与一般类似书籍的内容截然不同，希望读者们能少安毋躁，仔细读完，相信本书会给你带来前所未有的启发。
根据我过去多年在国际商业领域积累的经验，传统的谈判技巧，诸如对待谈判要严阵以待、谈判时要强势攻击、运用“零和博弈”、谈判中必须分出胜负等，我将这些传统谈判技巧称为“单赢式谈判技巧”，这些谈判技巧可能在短时间内效果明显，却无法发挥持久性的作用，无法真正满足谈判双方的根本需求。经济全球化为商业谈判带来了新方向，大大降低了“零和博弈”策略的实效性，为商业活动带来了多元化的选择，旧的谈判技巧不再是商业活动的主流选择，越来越多的企业选择与自己利益相同、理念相近的商业伙伴合作。
如今，很多人已经意识到旧的谈判技巧，即“单赢式谈判技巧”已经与这个日益发展的世界渐行渐远，但迄今为止还没有哪本书对新的谈判技巧进行系统研究，本书就填补了这一空白，详细阐述了新时代下的新沟通技巧，这也算是本书写作的动机吧。
谈判者的谈判力
我的第一本书成稿于1998年，并在我的故乡丹麦出版。当时我真觉得自己写了一本能流芳百世的经典之作。去年，我重新翻出了这本书，十几年来第一次认真阅读，结果让我大吃一惊，书里的很多内容都毫无意义，很多观念都已经过时，不再适用。到底是我当时就写了本烂书呢，还是随着时代的发展，1998年时的理论已经不再适用于十几年后的现在了？我想应该是后者。短短十几年时间，世界飞速发展，商业合作、企业模式、商业关系都经历了翻天覆地的变化。
追求商业合作已经成为共识，但在实践中，旧的谈判技巧，即以强势攻击与“零和博弈”为主要内容的“单赢式谈判技巧”还是大行其道。在很多人看来，赢得商业谈判，就是以对手付出相应代价为前提的“单赢”。作为一个旅居美国的欧洲人，我发现美国人喜欢将商场比作体育运动竞技场，而竞技体育的核心要义就是击败对手，获取胜利。在美国的生意场上，人人都热衷于谈论如何无所不用其极地在谈判中击败对手，获取胜利，实现我方利益最大化。
早在1983年，哈佛谈判项目的罗杰·费希尔教授和威廉·尤里合作了一本名为《谈判力》的著作，是谈判学领域的畅销书，这本书第一次提出了“协同谈判”的理念。
然而，虽然理论先行，实践却原地踏步。《谈判力》作为一本畅销书，读者众多，其“协同谈判”的理念也深得人心，但是在实践中，真正践行这一理念的人却寥寥无几。这是为什么呢？很大一部分原因要归咎于这本书成稿于30年前，随着时代的飞速发展，书内的很多内容都已经与现行商业环境不相适应了。
在谈判中，只有保持开放包容的心态，双方坦诚沟通，携手合作，才有可能跳出“单赢式谈判”的怪圈，实现双方互利共赢。“协同谈判”的谈判高手们擅长换位思考，有技巧，有手段，能从谈判中挖掘潜在价值，获取超出原本预期的潜在利益。而那些擅长“单赢式谈判”的谈判者往往会忽视这些潜在利益，无形中损失了利益而不自知。因为在“单赢式谈判”模式下，这些潜在利益根本不在谈判的考虑范围之内，从谈判之始就没有进入到谈判者的视野之内，更不用说去挖掘它了。换个角度来看，“单赢式谈判”模式下的谈判者，其实从谈判开始就已经输了，因为他们无论如何努力都无法获取丰厚的潜在利益。
第2步：创造一个推动结果的谈判开端
谈判无处不在，只是有时我们没有意识到自己的行为属于谈判。许多日常的社交行为，归根结底，都可以解读为谈判。谈判有点类似于两个社会人之间的一场心理游戏，谈判的形式多种多样，会因为时间、地点、人物、形势的不同，而呈现出不同形式，只有具备多种不同谈判技巧的谈判者，才能随机应变，面对复杂多变的情况游刃有余，始终在谈判中立于不败之地。对一个企业而言，拥有高超谈判技巧，深谙谈判之道的员工弥足珍贵，是一个企业的软实力；而不懂谈判技巧，在谈判中四处碰壁的员工，则会让企业蒙受重大经济损失，是一个企业的负资产。
信任你的谈判对手
无论是实现梦想、解决难题，还是满足需求，都需要或多或少地与他人合作，借助或依赖他人的帮助。这个世界并不是简单的非黑即白，而是有着复杂的中间地带。有时，某些人坚信不疑的事情，在另一些人看来却是不堪一击，漏洞百出。而高效顺畅的谈判能帮助我们达成目的，实现愿望，获取想要的利益。让我们来看一个现实生活很可能会出现的小案例。
假设你与你的邻居都想要在自家房子上扩建一个小露台，你们都向有关部门提交了扩建申请，但是，你的申请被驳回了，而你邻居的申请却通过了。同样的申请，同样的扩建目的，类似的扩建方案，却出现了两种截然不同的审批结果。当你拿到驳回通知时，肯定义愤填膺，觉得这太不公平了，自己简直比窦娥还冤。
可实际上，法律法规与规章制度的解读与应用都不可能完全客观，或多或多都会带有执法者的主观思想、主观评价、主观态度，法律法规与规章制度的适用并不像自然科学那样绝对严谨。
很可能你的邻居是擅于谈判的高手，他清晰地知道自己的最终目的是为家里扩建一个新露台，但是他没有像你一样仅仅递交一份书面申请就完事了，他明白这样的书面申请递交上去之后，也许会分配到甲手里，也许会分配到乙手里，无论分配到谁那里审批，这个人对自己来说都是陌生人，这样的审批只是例行公事，而审批人对他一无所知，更谈不上有什么交情了。聪明的邻居深谙社会规则，知道关系网对做成一件事情的重要性，他明白只有在开口谈判前先倾听谈判对手的想法，才能在谈判中抓住对方关心的重点问题，他也明白现实社会里享有审批权的执法者出于职业习惯与惯性思维，往往会对一项审批申请先入为主地抱有否定与挑剔的态度。于是，这位邻居发动关系网，找到了负责审批的执法人员，与她进行了一对一的深入谈判。他没有一上来就强势要求对方批准自己的申请，而是以开放谦虚的姿态询问对方：“我想在自家房子上扩建一个小露台，这是我的方案，您帮我看看这个方案还有哪里需要调整的？”在这场一对一的谈判里，没有输家，双方都是赢家。聪明的邻居得偿所愿，获得了扩建许可，开开心心地开始造新露台。而处于谈判另一方的执法人员也从谈判中获得了“好处”：通过指点对方修改露台设计方案，她的专业能力得到了对方的认可，并由此获得了对方的尊敬与重视，专业审批人员的自我价值得到了实现。这个例子涉及的事件很琐碎，但我们的生活就是由无数件这样的琐碎小事拼凑而成的，无数件成功的琐碎小事拼凑出了成功的人生。而藏在这无数件琐碎小事背后的，就是人与人的沟通、人与人的谈判。
那么，什么样的谈判才是成功的谈判呢？为了说服对方，必须要在谈判中不顾一切地向对方施压吗？必须要在谈判中竭尽全力地与对方据理力争吗？也许可以换一个角度来谈判，放弃施压，放弃大声争论，在决策过程中咨询对方的意见，倾听对方的观点。如果对方言之有理，则虚心接受，信任你的谈判对手，实现双方的互利共赢。
谈判无时无刻无处不在
很多人每天花费在谈判这件事上的时间比其他任何事情都多得多。对企业高管们来说，每天的日程表都被各种各样的谈判占满了。其实谈判的形式多种多样，远不止讨价还价那么简单。对一个企业来说，内部会议就是一种谈判，在会议上需要讨论公司的项目进度、技术规范、人事安排、财务安排，等等。做出决策的过程，就是公司内部各方谈判的过程，而一旦现实条件变化，就要重新谈判，重新讨论解决方案、责任归属、权利分配、项目时间表等，直到谈判出一个各方都接受的结果为止。
我们每天用电话谈，用视频软件谈，用电子邮件谈，面对面谈，无时无刻不在谈判。一旦掌握了谈判的要义，就会大大提升自我价值。而不懂谈判技巧，则会在谈判中左右碰壁，进退维谷，轻则搞砸合作，丧失商机，重则给所在公司造成重大经济损失与商誉损失，降低公司在竞争中的良好声望。
鉴于现代人每天都在谈判中度过，能积极有效的谈判变成了每个人都应该具备的重要技能。我曾专门研究过普通人的谈判频率，平均一个人每年要参与8000~10000个谈判，而很多人却没有意识到这一点。
有机构专门研究了谈判在合同签订过程中发挥的作用，并统计了如下一组数据：谈判并签订一个商业合同需要花费16.8美元。上规模的大企业，每年花费在合同谈判上的成本高达12.6亿美元！平均每年都有82亿份商业合同被签订，其中至少有一半以上需要通过谈判来达成！而超过42%的商业谈判都没有被充分挖掘出潜在价值，造成了巨大的浪费。
友好平等地谈判
想要与合作伙伴保持长期良好、互利的合作关系，首要的一点，就是不能对你的合作伙伴盛气凌人、颐指气使，否则，对方很有可能被你激怒或怀恨在心。对别人颐指气使，既短视又野蛮，无疑是在给自己树敌。现实中有很多人还是习惯于用强势的方式进行谈判，他们在面对谈判对手时，习惯于向对方发号施令，不择手段地强迫对方满足自己的要求，有时甚至为了报复对方而强迫对方接受不平等条约。历史上，战胜方强迫战败方接受不平等条约的例子比比皆是。像第一次世界大战结束后，战胜国与战败国签订的《凡尔赛和约》就是很好的例子，有些历史学家将这个和约视为人类历史上最糟糕的和约，他们认为这个不平等的和约对世界关系与各国利益的分配明显不公平，而希特勒之所以能在德国蛊惑人心，迅速崛起，进而挑起第二次世界大战，与这有很大关系。
企业与企业之间，人与人之间，都存在着巨大的差异，而这些差异很可能会导致双方地位不平等。对大多数中小企业来说，宜家、通用、福特、挪威国家石油、沃尔玛、可口可乐等这样的公司是商业巨头，当这些巨头与中小企业合作时，双方的差异显而易见。类似地，雇主与雇员之间也存在着这样的差异性。当谈判双方处于不平等的谈判地位时，占据优势的一方很可能只看到眼前的巨大利益，而居高临下地将自己的利益强加在弱势一方头上。然而，所有的不平等条约都会让获利的一方付出相应的代价，当占据优势的一方强迫弱势一方接受这个不平等条约之时，就在弱势一方心里埋下了复仇的种子。来日只要形势有变，这颗种子就会生根发芽，一旦弱势方变成强势方，原本的获利者就要为过去不平等的条约付出比得到的多得多的代价。
握手只是谈判的开始
签订和约，并不是谈判的终点，而是合作关系的起点。只有合作双方都积极履行合同，亲密无间地开展合作，双方的合作关系才能更进一步。商场瞬息万变，今天强势的一方，来日可能变得弱势，今天给谈判对手的优待，可能变成明天对方慷慨的回报，相反，今天给谈判对手的羞辱，来日可能变成对方无情的报复。一旦情感战胜理智，互利共赢的谈判就无从谈起。
不要让对方有发号施令的机会
谈判是人与人之间的一场心理游戏，在开始谈判之前，务必熟知游戏规则。对谈判这个游戏来说，首要的规则就是要懂得如何对谈判对手施加影响。在这场游戏里，你必须要学会如何委婉地拒绝，如何摸清对方的底牌。最关键的是，在做这些时，要不动声色，绝对不能撕破脸。高明的谈判者懂得判断时机，知道何时应该不遗余力、竭力争取，何时应该妥协让步、接受现实。
在谈判中，传达出错误的信号，可能会让你全程被动，颗粒无收。如果你表现得很弱势，对方就会认为在你身上有机可乘，他会利用这一点，在谈判中对你施加影响。如果你的行为与态度都很积极好战，对方可能会认为你很难缠，在谈判中可能会导致一些冲突，你的这种态度可能会给谈判带来一些不必要的障碍。如果你在谈判中目光短浅，没有大局观念，就很可能会错失潜在的更大的商机。如果你在谈判中拒绝倾听对方的想法，没有开放的心态，谈判很可能会因此陷入僵局，而你绞尽脑汁也想不出如何打破这个僵局。
第3步：拒绝单赢式谈判
即使时代已经跨入了21世纪，古老的大男子主义式单打独斗仍很有市场。只不过经过了漫长演变，这种大男子主义式的征服欲穿上了文明的外衣而已。其实，想要获取胜利本身是无所谓对错的，但是，以别人的沉痛代价为基石的成功却不可取。
回顾2016年的美国大选或英国脱欧投票，我们都或多或少能看到大男子主义式的征服欲在背后隐隐作祟。在大男子主义的世界里，没有道德规范，没有金科玉律，有的只是对征服、对胜利的原始渴望。为了获胜，哪怕在博弈的过程中，将对手碾压摧毁也在所不惜。
回到谈判领域，零和博弈就是谈判领域的大男子主义的深刻表现，千百年来长盛不衰。石器时代的原始人们用零和博弈相互谈判，争夺生存资源；维京海盗利用零和博弈强迫被征服的俘虏们接受不平等条件；中世纪欧洲的国王与权贵利用零和博弈尔虞我诈；直到现在，现代人还在用零和博弈满足自己的欲望。千百年来，无论这种谈判模式的外壳如何变换，其本质却丝毫未受到改变。
很多人认为，谈判本身天然就是一场零和博弈的游戏，一方获取胜利，另一方必然要付出相应的失败代价。我觉得这种观点真是无稽之谈，建立在零和博弈之上的谈判，也就是“单赢式谈判”。在这种谈判模式下，道德、伦理、品行统统靠边站，只有获胜才是唯一的核心，为了获胜，可以不惜一切代价。
前文提到过，30多年前，哈佛谈判项目的罗杰·费希尔教授和威廉·尤里合作了一本名为《谈判力》的著作，从1983年出版到1991年再版，这本书在全世界范围内卖出了几百万本，是名副其实的畅销书，无论是职场精英还是商学院的学生，几乎人手一本。但是，最近对谈判模式的调查结果显示，虽然这本书卖出了几百万本，但它对职场谈判的影响力却没有想象中那样广泛。书中倡导的协同谈判模式，并没有取代原始的零和博弈，变成谈判领域的主流，似乎读者们在理论上接受了这本书，却没有在实践中应用其中倡导的理论。
与此形成鲜明对比的是现任美国总统的唐纳德·特朗普先生于1991年出版的《做生意的艺术》一书，这本书也是当时的畅销书，卖出了300多万本。与《谈判力》不同，《做生意的艺术》倡导强势的零和博弈，尽管学术界与谈判专家们都没有力推这本书以及这本书传达的理念或谈判技巧，但它仍旧非常畅销，民众喜欢读这样的书，因为这本书所推崇的谈判模式与现行的主流谈判模式不谋而合。
然而，包括约翰·纳什（John Forbes Nash，Jr.）在内的多位诺贝尔奖获得者都积极倡导建立一个合作共赢的社会环境，一方的成功不应该以对方付出相应代价为基础，谈判的双方应该通过合作，实现互利共赢。
单赢式谈判模式由于电视真人秀的传播变得很流行，这种谈判模式方便快捷、积极主动，采取这种谈判模式的选手看起来思维活跃、反应敏捷，很受裁判与观众的欢迎。但是，现实世界并不是电视真人秀，现实生活里不会有裁判坐在评委席上根据选手的表现进行打分，真实的谈判也不像电视里那样非要逐一厮杀，直到产生唯一一个最终赢家为止，现实世界的谈判允许有多个赢家。在真实的商业谈判里，谈判者要关心的并不是表现得是否机智敏捷，也不是自己是否能巧妙地击败对手占据主动，谈判者唯一要关心的是如何通过谈判达到利益最大化。真实谈判最理想的状态是，通过谈判，双方的利益都得到满足，双方实现互利共赢。因此，真实的商业谈判不需要电视真人秀里的那一套尔虞我诈，互相伤害，真实谈判需要的是双方的诚意与信赖。
在单赢式谈判模式下，互利双赢的结果既不可能发生，也不在谈判双方的考虑范围之内。单赢式谈判简单粗暴，机智一方战胜平庸一方，反应快的一方战胜反应慢的一方，强势一方战胜弱势一方。这种模式确实很方便快捷、简单高效，但在这种谈判模式下，总有一方受到另一方的压制，而有时这种强迫性的压制会给胜利一方带来适得其反的严重后果。
博弈论领域的集大成者约翰·纳什 [1] 曾这样论述输赢的关系：“个体的单赢不是真正的赢，只有当个体与整体都赢时，才能算是赢。”过去，武力值决定谈判走向，单赢式的谈判模式是主流。如今，随着时代的发展，那些伟大超前的真知灼见引领着时代的进步，互利共赢逐渐变成了新的发展趋势。
但在现实生活中，情况还不够乐观，还是有很多大公司选择聘请那些采取单赢式谈判模式的谈判专家。这些谈判专家所采取的谈判技巧无非也就是强势进攻、以牺牲对方利益而获利的零和博弈策略，他们从来不去深入思考谈判的另一种可能性，能够携手将蛋糕做大，挖掘更多潜在价值，从而同时满足双方利益需求的互利共赢的可能性，他们从来没有试着采用互利共赢式的谈判模式。
单赢式谈判模式至今仍炙手可热，这真是让我百思不得其解。幸好，世界上还有很多拥有远见卓识的人已经摒弃了零和博弈这一套，转而将目光投向了如何为谈判双方创造更多潜在价值并实现互利共赢这一新发展趋势。
“当我驾驶飞船进入宇宙的那一刻，我的脑中一片空白，只剩下了唯一一个念头——这艘飞船的每个部件都是由竞标时出价最低的供货商生产的。”约翰·格伦 [2] 说道。
下面几篇文章将详细介绍一些谈判技巧，不仅是我多年理论研究的成果，也是3500余位谈判专家的经验总结，涵盖了谈判里多种可能会遇到的情况的应对方式，以及面对不同性格的判断对手的处理方案等。
* * *
[1] 好莱坞梦工厂拍摄的电影《美丽心灵》就是以纳什为原型拍摄的，剧中扮演纳什的是好莱坞男明星罗素·克洛。
[2] John Glenn，美国首位环绕地球飞行的宇航员，1962年驾驶飞船围绕地球进行了3圈轨道飞行，历时4小时55分23秒。——译注
第4步：达成信任的8个要点
信任是人际关系的基石
在丹麦的哥本哈根，我有过一次不愉快的用餐经验。那是一家露天餐馆，当时我刚点完餐，服务员就要求我先结账。他跟我解释说，他们店里经常有顾客吃完饭不付钱就跑了，由于是露天餐厅，也很难盯住每一桌顾客是否及时付账，因此他们要求每一桌客人都先付钱再上菜。我当时震惊了，我立刻要求与店主交涉。店主来了之后，把服务员说过的理由又重复了一次，还是坚持要我先付钱再上菜。我反问他道：“如果你不相信我吃了饭会付钱，那我怎么相信你们会在我付钱之后给我上菜呢？”当然后来我还是付了钱，吃了饭，但是心里非常不舒服，此后再也没去过那家餐厅。我想其他跟我有类似遭遇的顾客一定也感同身受，以后都不会再光顾这家餐厅了。这个店主看似聪明，却反而失去了回头客，因为他对顾客的不信任，导致了顾客对这家店的不信任。
对每一段长久稳定的商业关系来说，信任都是第一位的，无论是买卖货物、解决冲突还是谈判磋商，没有双方之间彼此信任、通力合作，就谈不上建立高效稳定的商业合作关系。就算某个供货商能给出市场最低价，但如果你不信任他，你也不会与他合作。同样地，在公司内部，员工之间也需要相互信任，没有人愿意与不可信的人合作共事。
我曾做过一个网络调查，旨在研究伦理、道德、品行等等因素对人际关系的影响，并回收到了5000多份有效问卷。每一份回收问卷都认为，信任对人与人之间的交往很重要，尤其是在商业合作关系上，信任扮演着至关重要的角色。超过六成的受访者认为，两个陌生人可以在短短几小时内获取对方的信任，其中，有1／3的受访者则认为，获取信任的时间可以缩短至几分钟！这怎么可能呢？
选择你信任的合作伙伴
几乎所有的研究都表明，在选择合作伙伴时，如果有两个完全不同的候选对象甲与乙，甲的产品报价比乙的产品报价高，而甲的产品质量却不如乙的，如果按照纯粹的获利大小原则来选择的话，应该是乙获选。然而，大家在选择合作伙伴时，都倾向于选择自己信任的那一个，如果相较于乙而言，大家更信任甲，那么几乎所有人都会忽略产品本身，而选择更受信任的甲。很少有企业单纯以产品与盈利作为考量标准来选择合作伙伴。
我们可以回想一下自己长期合作的商业伙伴都具备哪些共同点，他们可能形形色色，但都能让你感觉放心，与他们做生意特别爽快，其实在无形中，你已经非常信任这些合作伙伴了。
信任就是金钱
科尔尼管理咨询公司 [1] 最近的一项研究表明，信任在谈判中起着举足轻重的作用，信任与盈利之间存在着正相关的直接关系。谈判者在谈判时诚意越大，对谈判对手的信任越多，谈判所能带来的获利就越丰厚。也就是说，谈判者在谈判中如果能自始至终以开放包容的心态、真诚友好的态度来对待谈判对手，双方之间的信任感就会大大提升，不仅有利于提高谈判实效，也有利于达成双方都获利丰厚的合作。而在商业领域，能建立并维系稳固、可信任的合作关系本身就是一个至关重要的竞争优势。
类似地，欧洲与美国的多项研究表明，谈判双方之间缺乏信任，是导致公司利益受损、流失重要机遇的罪魁祸首。在谈判中，由于双方之间缺乏信任与互相尊重而导致谈判举步维艰的例子，比比皆是。良好的合作关系是今后互利共赢的基础，谈判双方之间的信任感越强，达成互利共赢协议的可能性就越大，双方获利的概率也越大。没有信任与相互谅解，谈判双方谈的只是假大空，更不要说建立长久稳定、互利共赢的合作关系了。
高效且能产生盈利的谈判，都是建立在谈判双方毫无保留的相互信任之上的。如果人人都能学会信任谈判对手，调整谈判时的心态，以合作而非对抗的态度对待对方，那我想我们的商业环境会比现在好得多，各种商业活动也会比现在高效、顺畅得多。这也同样适用于日常生活，如果人人都能以真诚合作的态度对待其他人，那我们的世界肯定会比现在好得多。在经济全球化程度日益加深的今天，一旦互信互利成为商界的共识，全球经济的面貌将发生翻天覆地的变化。可惜，目前的商界还在为不信任买单，大家还是习惯于彼此设防，我们不相信合作伙伴，也不相信自己的客户，因为我们自己无法做到信任、真诚、透明，就理所当然地认为别人也做不到，而这种相互不信任却时时刻刻都在让我们付出更多成本，造成更多浪费。
在谈判中，向谈判对手传递出信任，是激发对方合作热情、创造合作空间的关键，对方在感受到信任的同时，也会投桃报李，放下戒备，合作就此开始。
传递信任其实不难，只要检视一下现有的合作关系，特别是检视一下那些长期稳定的合作关系，就能找到答案。为什么你的朋友都很信任你？为什么你常去的咖啡馆对你特别友善，让你感觉宾至如归？为什么你的客户愿意放弃其他各种各样的潜在合作伙伴，而长期与你合作？仔细思考一下，你是怎么取得这些人的信任的？
我觉得，在谈判中要取得别人的信任，第一步就是要先传达信任，向对方传递出清晰、明了、迫切的合作信号，先相信别人，传达信任，才能反过来收获到对方的信任。特别是在建立新的合作关系时，务必首先开诚布公，先向对方传达出信任感，让对方感觉到你强烈的合作意愿。当然，这样的做法也会伴有一定程度的冒险，先开诚布公信任对方的一方，在谈判中会有被对方利用的风险。因此，只有当双方都愿意开诚布公信任对方时，只有这种信任是相互的而不是单方面时，谈判才有可能继续。无论如何，信任都是谈判时所能采取的最优心态，只有相互信任，才能在谈判中一步步将双方对未来合作的期许变成切实可行的合作协议，而只有切实可行的合作协议，才有可能给双方带来利益。
信任别人是从信任自己开始的，自信是信任的前提。一个不自信的人，无法准确评估自己对他人的价值，也无法做出准确的行为预判，这样的人对自己的能力不自信，对自己的行为不负责，无法获得他人的尊重与信任。一个连自己都觉得自己靠不住的人，怎么可能让别人觉得可靠。所以，取得他人信任的第一步就是自我信任，自信自己是一个可依靠可信任的人，并将这种自信传达给对方，从而获取对方的信任感。
关于信任的历史故事：伸出手去赌一把
几年前，我去都柏林出差，公务之余，刚好有一个下午闲暇，我就去好好观光了一番。最快了解一个城市的方式，莫过于徒步穿过这个城市，漫步在大街小巷里，慢慢感受这个城市的魅力。那天我就是这样徒步走在都柏林的大街小巷里，偶然路过了久负盛名的圣帕特里克大教堂（St.Patrick's Cathedral），也是都柏林规模最大、历史最悠久的大教堂。我怀着崇敬的心进去游览了一番，教堂里气势恢宏的建筑结构和大气高耸的大穹顶都让我赞叹不已。在教堂内陈列着一扇古老的大门，门很大，上部是半圆形，中间有个洞。大门前的陈列牌上写着这是一扇“和解之门”。
我的好奇心一下子被激发了，这么古老的一扇大门被煞有介事地陈列出来，背后肯定有个传奇故事吧。故事发生于1492年，当时这扇门还是教堂的主门。当时，都柏林城内的两大家族，菲茨杰拉德家族与巴特勒家族是世仇，打得天昏地暗。两个家族你来我往，争斗不休，流血牺牲时有发生。打到后来，菲茨杰拉德家族实力较弱，只好逃到圣帕特里克大教堂里寻求庇护，巴特勒家族就把大教堂团团围住，不让菲茨杰拉德家族的人出来。当时有个约定俗成的规矩，凡是进入教堂之类的神圣之地寻求庇护，就能获得特赦，仇敌不能进入教堂寻仇。出于战略上的考量，巴特勒家族就只好把大教堂围起来，等着菲茨杰拉德家族出来，再找机会动手。
菲茨杰拉德家族的族长及长老们早已厌烦了争斗，他们觉得这样的争斗没有任何意义，两个家族都有族人受伤，都有族人在争斗中丧命，这是一场双输的争斗，根本没有赢家，两个家族都为此付出了沉痛代价。他们想终止这样毫无意义的流血牺牲，却无计可施，因为经过了漫长的争斗，两个家族之间毫无信任可言，彼此猜忌，不具备重新和谈的基础。
无计可施的菲茨杰拉德家族不敢开门和谈，只好在教堂大门上凿了一个小洞，族长从这个小洞望出去，寻找巴特勒家族的族长，刚好巴特勒家族的族长就站在门外，于是，他大声倡议道：“我们何不停战和谈，讨论一下让我们两个家族能和平共处的方案？这场争斗对我们两个家族都是毁灭性的，我们都是输家。”然而，巴特勒家族的族长却拒绝了这个提议，他说：“我们不相信你，也不相信你们家族。这么多年来，你们一直残忍地袭击我们。你的提议恐怕只是一个想打败我们的阴谋而已。”因为双方的互不信任，停战和谈的倡议被搁置了。
菲茨杰拉德家族的族长其实很能理解对方的顾虑，他让人将门上的小洞凿得更大一些，大到可以穿过成年人的手臂，然后他将自己的手臂从门洞里伸出去，等手臂完全露在门外之后，他对着门外大喊：“你们看，这就是我的橄榄枝，这就是我对你们的信任。我都把手伸出来给你们了，你们愿意试着相信我们，来跟我们谈判吗？”
为什么他会说把手伸出去就是一种信任了呢？很简单，如果他不信任对方也有和谈的意愿，他是不敢贸然从门洞里伸手的，因为对方完全可以拿把斧子或剑，砍了他的手臂。姑且不说失去一只手臂的人战斗值还剩下多少，在1492年，被砍断手的族长很可能因为失血过多无法治疗而死亡。所以，巴特勒家族看到菲茨杰拉德族长居然愿意伸手出来，就立刻接收到了他传达出来的信任，双方以此为基础开始了和谈。
信任因素是互利共赢与真诚沟通的基础
所谓信任因素，是指谈判双方之间互相信任、彼此真诚、公平公正、出于善意地展开谈判，且谈判结果对双方都互利共赢。信任因素是互利共赢式谈判的基础，也能让双方的利益在谈判中实现最大化。
信任之于商业合作，恰似拱顶石之于拱顶
早在有文字历史记载之前，人类就已经开始建造拱顶了，时至今日，到底是哪一位先贤智者发明了拱顶的建造方式，早已无法考证，但是，这种呈180度（或约等于180度）的拱形建筑一出现，就占据了世界建筑史的重要地位，并经久不衰，风靡全球。建造一个拱顶，最棘手的部分莫过于在不利用任何黏合剂的前提下，让整个拱形体稳定成型，要解决整个问题，不仅需要几何学知识，还需要一定的物理知识。虽然在拱顶出现的时代，很可能还根本没有系统的几何学或物理学，但毫无疑问，发明拱顶的这位先贤智者肯定已经超越时代掌握了一定的几何学及物理学原理。
保持拱顶稳定的秘诀就在拱顶石上。所谓拱顶石，就是一块楔形的石块，位于拱顶的顶部正中间。建造拱顶时，最后一步就是嵌入拱顶石。一旦嵌入拱顶石，整个拱圈被挤严，拱顶在压力作用下成型并变得坚固。一旦拱顶石被挪走，原本的压力变成拉力，整个拱顶就会倒塌。
信任之于商业合作，恰似拱顶石之于拱顶一般重要。信任这块拱顶石是建立稳定持续的商业关系，开展互利共赢式商业合作的关键所在。
追求互利共赢
在互利共赢式的商业谈判中，谈判双方都应该展现出宽容大方的风度，表达出互利共赢的愿望。只注重谋求自身利益，不顾对方死活的谈判者往往容易一叶障目，失去创造更大利益的空间，也失去了双方合作的可能性。
在互利共赢式的谈判模式中，双方通过精诚沟通，终究会达成同时有利于双方的合作意向，同时满足双方的利益需求。互利共赢式谈判能创造更大的蛋糕，而只要蛋糕够大，分蛋糕的人总能找到一个切法来满足所有人的需求。
当然，要在开放包容与坚持己见之间，在压力与妥协之间，寻找到一个合适的中间点并非易事。有时，谈判的进展只在某一个方面产生了预期的效果，但同时却与原本指定的整个计划不相符合。这种情况下，谈判者的判断能力就非常关键了，出色的谈判者会根据当前的特定环境与条件，做出最有利后续推进的判断。而信任在这种判断中扮演了举足轻重的角色，谈判者需要有足够的勇气、技巧、判断力，才能在瞬息万变的商业谈判中立于不败之地。将信任因素引入商业谈判中，是对商业关系发展的巨大贡献，将有利于促成互利共赢的谈判结果，让谈判双方都在谈判中获取胜利。
合作不等于妥协
有些人认为，在谈判时讲合作，会削弱自己在谈判桌上的主导力，他们认为合作就是谈判双方相互妥协，从而达成一个各方满意的谈判结果。还有些人认为，谈判时讲合作会导致谈判结果五五开，谈判双方各得一半利益，他们认为合作对于谈判桌上的优势一方非常不利，会减少优势一方的既得利益。我认为这些看法都不值一提。
我们退一步来说，就算合作会导致利益分配的相对不平等，这种不平等也会由于互利共赢式的合作模式而得到加倍弥补，因为在互利共赢式的合作模式下，蛋糕变得更大了，在这种模式下优势方分到的蛋糕远远大于在单赢式模式下能分到的蛋糕，由于合作而损失的那点蛋糕远远小于互利共赢带来的更大蛋糕。在谈判中引入信任机制，能帮助谈判双方更充分地审视现有资源，挖掘潜在价值，建立起可持续的长久合作关系，并由此产生更多的商业合作，带来更多的利益。而一旦摒弃信任机制，商业谈判就变成了战场，谈判双方抱有敌意，对产品价格与质量争论不休，无形中增加了时间与精力成本，也不利于建立长久合作关系。
一个巴掌拍不响
信任并不是一方的事，而是谈判各方的事，只有参与谈判的各方都相互信任，相互理解，相互合作，信任机制才会发挥作用。谈判的一方可以提议在谈判中大家要相互信任，相互合作，但是只有当所有谈判参与者都同意且实践时，信任才算是真正建立起来。我认为，要取得谈判的最优解、最大化谈判的成果，必须要将信任纳入到谈判规则中，并且遵照执行。
我认为信任作为谈判规则主要包括了以下几个方面：
·诚实正直
·全面且公平地披露
·尊重谈判对手
·讲道德，有道义
当我们谈到信任时，往往不可避免地要涉及道德领域。丹麦哲学家索伦·克尔凯郭尔（Soren Kierkegaard）曾说过：“责任不能被分配给群体，承担责任的永远都是个人。”他还认为，一个组织中的个人道德状况决定了这个组织是否负责可靠。而谈判者正是公司的公共代表，谈判者的一言一行都反映了其所代表的公司价值观，谈判者个人的谈判方式方法、言行举止，很大程度上影响着其他人对其所代表的公司的看法。公司委托谈判者代表公司进行谈判，谈判者在谈判桌上既是代表自己又代表公司，需要不断地在其所代表的公司品牌价值与个人言行举止上寻求平衡点。
形成互利共赢式谈判氛围的先决条件
要形成互利共赢式的谈判氛围，有一些基本的先决条件，只有当这些先决条件同时具备，才有可能为谈判营造一个互利共赢、相互信任、相互合作的谈判氛围。
良好的社交技巧与社交风度
如果谈判者没有良好的社交技巧与社交风度，双方相互看不顺眼，那信任就无从谈起了。良好的社交风度往往意味着谈判者是一个谦虚有礼、尊重他人、愿意信任别人且开放包容的人。除此之外，还需要具有热情友好的态度，以及积极进取的心态。商业合作说到底就是人与人之间打交道，我们希望借此拓展自己的关系网，获取有用的信息，从而达成商业合作。如果在与别人打交道时，没有传达出善意友好的信号，比如双方交谈时没有眼神接触，也没有肢体互动，那要让对方无条件信任你，基本上是不可能的。同样地，没有释放出合作信号的谈判者，也无法在谈判中获得对方的信任。
要营造互利共赢的谈判氛围，需要具备良好的社交技巧，谈判各方都需要相互信任、相互合作、开诚布公、真诚沟通，各方都要认真倾听且尽最大可能满足其他谈判方的需求与利益。当某一个谈判者言行不一，高谈阔论互利共赢，而他的实际行动却与之背道而驰时，其信任值就会降低，其他谈判者就会失去与他继续谈判的欲望。除此之外，谈判者如果缺乏个人修养、不愿参与社交、情绪化等，也会降低其他谈判者的谈判欲望，从而导致谈判破裂。因此，为了尽最大可能促成谈判，建立良好的合作关系，谈判者需要从自身出发，不断精进，提高社交技巧与社交风度。
另外，如果谈判者不能处理好文化差异问题，对不同文化缺乏必要的同理心、理解力及基本尊重，也会导致谈判破裂。比如，在谈判中，东方人一般会先入为主地认为西方人比较好战，从而先发制人地采取零和谈判技巧，此时，如果西方谈判者能及时认识到这个文化差异，并主动说明情况，传达信任与合作意愿，就能在很大程度上扭转谈判局势，营造互利共赢的谈判氛围。
宽容大方
很多人会觉得要在谈判中做到宽容大方很难，他们认为要实现自己的利益，就要不顾他人的利益甚至削减他人的利益。这类谈判者在谈判中很容易变得愤愤不平，当别人要跟他讨价还价时，他不会坐下来好好谈，而是不由自主地保持着“你以为你算哪棵葱”的态度拒绝谈判。他们不明白，在谈判中削减对方的利益，对自己也没什么好处，通过减少对方的利益来增加自己利益的谈判，纯粹是捡了芝麻丢了西瓜，还无形中抹黑了自己的信誉与公司的形象。更糟糕的是，这种谈判都是一锤子买卖，吃了亏的谈判对手很可能在以后的交易中换人合作，根本无法建立可持续的长久合作关系。
确保供货商有钱可赚
有些采购员会认为，如果让供货商有钱可赚，那这个采购员就是不合格的采购员。我觉得这种看法非常幼稚。买卖双方并不是你死我活、此消彼长的关系，而是互利共赢的关系，双方缺了谁都不行。比较聪明的购买者会正确看待买卖双方间的关系，让自己的供货商有钱可赚。而真正明智的购买者考虑得更全面，他们会主动要求供货商在交易中获取一定的利润。
互利共赢式谈判模式要求谈判者宽容大方，谈判者要学会分享在谈判中产生的利益。分享利益带来彼此的信任，有利于建立长久稳定的合作关系。在互利共赢式模式下，谈判者除了要维护自身的利益外，还要帮助其他谈判者获取利益，从而建立起稳固的合作关系，实现各方共赢。当然，要在谈判中保持宽容大方，为他人的利益着想，是非常难的一件事，下面这个案例很好地说明了这一点。
案例：以结果收费的调解人
客户：能不能麻烦你帮忙调解一起纠纷？我跟我的同事都搞不定，我同事觉得如果一直无法达成和解，那就只好到法院起诉了。可是一旦到法院起诉，就要花费20万美元。能不能请你试着调解看看？我们真心不想去打官司。
调解人：如果你们能让我在谈判时拥有充分的自主权，那我可以试试看将你们的成本降低到20万美元以下。
客户：那你每小时计费是多少？
调解人：我们不是按照小时收费的。我去调解，有可能成功，也有可能失败。如果我调解失败，你们没达成和解，那我不收费。
客户：好的，我同意没有和解不收费这个规则。但是，如果你调解成功了，那你每小时的计费是多少？
调解人：我们不是按照小时收费的。如果我去调解，最终你们达成和解，花14万美元搞定，那就等于我帮你们省了6万美元，这个省下来的钱，我们对半开，也就是说，你们要付给我3万美元作为这个调解的酬劳。
客户：有没有搞错啊？你是说你花一下午时间帮我们促成和解，我们就要付给你3万美元！这收费也太离谱了！
在这个案例中，这位客户仅仅因为要付给调解人3万美元报酬而觉得调解人收费离谱，而没有想到经过调解，和解金加上调解人酬劳一共17万美元，实际上比去打官司还省了3万美元。这位客户没有意识到，调解成功，调解人固然是拿到了3万美元，但是相应的，他自己也因此省下了3万美元。这位客户一听要付给调解人3万美元就拒绝了调解，完全没有试着跟调解人再谈一下分成比例问题，就放弃了调解。
这位客户希望调解人能计时收费，而不是按照结果来收费。因为计时收费是既可以明确小时数，又可以与其他调解人的报价相比较。这位客户宁可支付较高的计费单价，承担较多的小时数，也不愿意按照结果来付费，他根本没有考虑到以小时计费的前提往往是，无论调解成功与否，都要付费。如果调解失败，那前期投入的所有计时收费成本都要客户自己来承担了。对这位客户来说，他坚持要计时收费，是觉得计费单价是可比较的，可以与其他调解人的报价进行比较，从而选择他认为的“合算”的调解人。在我看来，这样的想法是感性大于理性，都是捡了芝麻丢了西瓜，对他来说毫无益处。
具有创造力
只有当传统的谈判理念发生转变，互利共赢式的谈判模式才有机会发挥作用。当遇到以下几类谈判对手时，理念转变的可能性就变得微乎其微：
·固执保守，不愿意有任何变化的谈判者
·回避矛盾，速战速决，不愿深入谈判的谈判者
·闭目塞听，没有认真考虑所有可能性的谈判者
·好战好斗，没有任何创造力的谈判者
经常参与商业谈判的人肯定明白，要改变或改进已经约定俗成的商业谈判模式有多困难。大多数谈判者都是因循守旧的，不会没事找事去改变现有规则，也有的谈判者思考模式已经固化，根本不会跳脱出价格或质量等条条框框来谈长远合作。
而对现有商业合作关系的再造或改进恰恰是建立信任机制的关键所在。当经济形势不好时，谈判者的创造力显得尤为重要。具有良好创造力的谈判者能创造性地思考问题，他们不仅能挖掘隐藏在现有商业合作关系之中的潜在价值，还能创造性地建立起新的合作关系，从而产生新的利益。
增加信息流
对谈判者来说，要做主动传达信任信号的一方，并不容易。在谈判中，信任谈判对手是具有一定风险的，传达信任也需要合适的时机，特别是当你的谈判对手此前从来没有参与过互利共赢式的谈判模式时，如何传达信任就显得至关重要。谈判者们对公开己方的需求及动机心存疑虑，这是人之常情，很多人都只在对方传达出信任信号后，才会公开己方的关键信息。一定程度上的信息公开，有利于双方建立信任关系。
我没问题，你也没问题
尽管大部分人都认为，现在的商人与政客都越来越不讲道德，也越来越让人缺乏信任了，但是，每个人都会觉得这是别人的错，而不是自己出现了问题。我曾做过一个问卷调查，76%的受访者认为，如今的企业高管与政客在决策时已经不再遵循道德上的金科玉律了，他们决策的立足点也不再是伦理道德。这些受访者认为，企业高管与政客应该对现今这个越来越不讲道德、越来越缺乏信任的经济环境负责。可是，同样在这个问卷调查中，有59%的受访者却承认在学生时代曾经在考试中作弊。
大多数人都觉得自己是讲道德、有品行的人，但是他们却认为别人缺乏道德，通俗地说，大多数人都觉得“我没问题，是你有问题”。
美国雷鸟商学院 [2] 的凯伦·沃尔克博士（Dr.Karen Walch）开展了一项长达20年的研究，主体核心就是关于信任，她的调研对象是自己的学生。在调研中，她询问学生们是否觉得自己是具有合作意识与信任感的人，是否觉得他们的谈判对手是具有合作意识与信任感的人。“迄今为止，我们发现四成左右的受访者认为他们自己具有合作意识且能让人信任，”沃尔克博士总结道，“但是，这些对自己很有信心的人却对他们的谈判对手没有信心，他们认为所接触的谈判对手都只是想赢得谈判而已，根本没有合作意识，也谈不上让人信任。这种心态让他们在谈判时不由自主地采取防御战略，谈判双方剑拔弩张，根本没有互利共赢的空间，白白浪费了许多合作机会。”由此可见，缺乏信任会降低合作的可能性。
让我们扪心自问，到底有没有做过哪些事是道德缺失的。比如，你有没有曾经违约过，有没有许下承诺却不兑现过？有没有走过捷径？有没有为了达成目标耍耍手段？有没有为了先发制人而隐藏重要信息？有没有为自己不那么道德正确的行为找过各种各样的借口与理由？其实，我们远远没有我们自以为的那样拥有道德满分，只是在做了那些不那么道德、不那么可信的事之后，我们没有意识到而已。
有建设性意义地对话，顺畅高效地沟通
互利共赢式谈判模式要求谈判双方不偏不倚地审视已有的可选项。如果想要寻求更优方案或更多信息，就需要谈判双方开展有建设意义的对话。互利共赢的谈判应该是一场双方都能从彼此的经验与资源中获利的谈判，通过开展有建设意义的对话，为双方建立的合作关系增加额外价值。
与谈判对手合作，并不意味着要回避双方存在的争议点，也不是要忽视己方的需求与利益。互利共赢式谈判中，一方的获利，不以对方的损失为代价。牺牲对方利益来获利的方式很有可能会导致合作关系破裂，哪怕勉强维持合作，双方的地位也会因此而产生不平等的落差，从而降低长久合作的可能性。
对于想要寻求合作的谈判者而言，导致合作关系破裂的最大阻碍就是无效沟通。建立互利共赢的合作关系，首先需要谈判双方开展顺畅高效的双向沟通。所谓双向，就是指你问我答，你来我往，双方都有互动。当谈判双方都掌握沟通技巧，开展顺畅高效的双向沟通时，双方的精力都集中在了通过沟通解决问题、达成共识上，而不是集中在沟通过程本身上，这就大大提高了沟通的效果，产生了协同效应。而要达到这一目标，就需要沟通双方都有足够的经验、创造力及沟通能力，并且都愿意认可对方具有与自己一样的诚意与能力。
正面影响
正面影响对互利共赢式谈判至关重要，也有利于谈判双方建立信任。正面影响通常是指谈判者所具有的个人特质，包括但不局限于谈判者在谈判时所展现出来的状态。谈判者的个人魅力、热忱度、说服力、阐释能力、认真倾听的能力，以及理解谈判对手的能力，这些都是正面影响的一部分。很多谈判者各方面都很出色，却在谈判的最终环节功亏一篑，就是因为他们缺乏正面影响力，他们的谈判方案可能非常出色，但他们处理谈判的方式却很失败。
当谈判双方产生分歧时，其实有可能并不是双方利益发生了冲突，有可能只是没有能够相互理解对方的需求，没能开诚布公地交流。在这种情况下，谈判双方其实并没有利益冲突，但却由于沟通的问题，无法达成合作。
开诚布公、愿意合作的谈判者，并不会将对方提出来的需求看作对己方利益的损害。换个角度看这些需求，我们也许能从中寻找出新的合作机会，以此为杠杆，为谈判增加额外价值。而只有抱着开放的心态，不拒绝、不抗拒新的可能性，双方开展顺畅高效的双向沟通，才有可能在满足双方利益的前提下，挖掘出新的机遇与额外价值。
言行合一的重要性
谈判者的言行合一是建立信任关系的关键之一，很多时候，我们会出现说一套做一套的情况，这种言行不一致会大大降低对方对我们的信任感。而谈判者的贪婪、自大、不诚信是导致这种不一致的根本原因。
肢体语言及非语言交流的重要性
美国加州大学洛杉矶分校的心理学家阿尔伯特·梅拉宾教授（Albert Mehrabian）在沟通与交际方面建树颇多，他认为，沟通的7%是依靠语言完成的，38%是通过语音语调完成的，剩余的55%是借助肢体语言完成的。他的研究表明，当人们传递信息时，93%的信息是通过这个人的肢体传递出来的。当人们初次见到某个人时，会更关注这个人的肢体语言，而不是他所说的话。
古希腊人对沟通效果有自己的一套研究，他们归纳出了提高沟通效果的几个关键因素，分别是情感、信任及经验。而在这三个因素中，情感所占的比重最大。他们认为建立一段基于信任的人际关系，远远比掌握知识及自我认知要重要得多。
交流除了使用语言，还可以借助肢体动作、面部表情、手势、姿态、语气、音量、语速、语调及习惯性的小动作等。在沟通交流中，当一个人的语言与肢体语言完全统一时，就能传递出可信任信号，而这在很大程度上要归功于你的肢体语言，而不是你所说的话。
有时，肢体语言会暴露一个人的真实意图。比如，抗压力治疗中心的教练在辅导别人减压抗压的时候，自己却习惯性地咬指甲或无意识地将头发卷在手上；健康管理中心的教练在辅导别人减肥的间隙，自己却在吃高热量的食物。绝大多数人的心里都有一个测谎仪，会下意识地告诉他们哪里不对劲，哪个人在说谎，这个测谎仪就是肢体语言。
想象一下，如果一个上市公司的CEO在对投资者做汇报时有如下表现，到底说明了什么。这位CEO首先说道：“我们今年业绩不佳，损失的金额可能会比预期更大。”他在说这句话时脸带微笑，目光直视他的听众，姿态放松，神态自然。他的肢体语言说明他说的是实话，业绩确实不佳。接下来他又说：“但是明年我们将推行新的销售战略，相信明年的业绩会好过今年。”他说这句话时目光游离，双手不自然地扭曲交叠。这一次，他的肢体语言说明他对自己的这番承诺一点都没有信心。
坑蒙拐骗是信任的大敌
真诚是信任的先决条件。真诚的对立面是欺骗，欺骗导致不信任。如今，生意场上出现了越来越多坑蒙拐骗的现象，聪明一点的人欺骗不那么聪明的人，不诚心现象在如今的商场上比比皆是，已经到了让人警醒的程度。事实上，现在的生意圈里但凡谈到做生意，都会或多或少出现不诚信、欺诈欺骗的情况，哪怕运气好避开了这些大坑小坑，也逃不过大大小小的各种潜规则。
我曾做过一个调研，有50%左右的受访者认为，在商业谈判中就必须得使用一点坑蒙拐骗的技巧，哪怕不是真的要骗人，吓唬吓唬对方也好，他们认为这种方式有助于获得利于己方的谈判结果。这真是一种恶性循环，正是因为大多数人都有这个想法，谈判规则及商业规则都在发生着改变，一种无可回避的不真诚的改变在悄然发生。
美国弗吉尼亚大学的保罗·艾克曼（Poul Ekman）教授曾对此做过专门研究。他发现，在受试者的谈话中，每10分钟左右的谈话，就有1／5的时间是在说谎。如果将受试者中受过良好教育的中产阶层挑出来，我们会发现，他们说谎的频率比其他组别更高，平均每3分钟的谈话就会出现谎言。艾克曼教授认为，中产阶层受教育程度高于社会平均水平，他们掌握的词汇量更为丰富多样，为他们说谎提供了更多词汇上的选择。而且，受过高等教育的群体普遍在心理上对自己比较自信，这也使得他们能更轻易地选择说谎。相较于文化水平较低的群体，受过高等教育的群体更能根据自己的需求，对既有事实进行加工改造，编造有利于自己的谎言，从而获取利益。艾克曼教授的研究还表明，有68%的男性及62%的女性在求职面试时说了谎。
美国杜克大学的行为经济学教授丹·艾瑞里（Dan Ariely）的研究表明，现实生活中的欺骗行为比我们想象的更多，而且，欺骗是有“传染性”的。他曾在《华尔街日报》上发表了一篇讨论欺骗行为的文章，里面引用了一位锁匠的精辟评论，这位锁匠认为：“世界上有1%的人是绝对诚实守信的，无论在何种情况下都不会去偷东西，有1%的人是无论如何都会去撬锁偷东西的惯偷。装锁的作用不是为了防范这1%绝对诚实守信的人，也不是为了防范1%的惯偷，而是放了防范剩下的98%的普通人。这些普通人大多数时候都是诚实守信的，但是如果你的家门没锁，他们也是会进去顺手牵羊的。”艾瑞里教授曾开展过一个特别的研究，在研究过程中，向受试者展示说谎可能带来的种种好处，引诱受试者说谎，结果他在研究过程中发现，让他损失最多的并不是少数几个惯于说谎的人，这些说谎不脸红的人由于人数很少，只骗走了几百块钱而已，让他损失最多的是那些平时不怎么说谎的普通人，由于这些人数比较多，被骗走的钱的总量也很可观。从这些研究中，我们发现，真正让商业环境变坏的，并不是老奸巨猾的大奸商，而是许许多多普通商人的不诚信行为，是那些平时不说谎的98%的普通人看似无关痛痒的小小欺骗积少成多，造成了巨大的损失。艾瑞里教授认为，大多数人都觉得自己是诚实守信的人，但事实上，只要我们仍旧存有这种迷思，就无法正视自己也会说谎骗人这一事实，我们就仍旧会一如既往地不时出现不诚信的行为。
艾瑞里教授认为，正是普通人的这些小小恶行积少成多，导致了普遍不诚信的社会氛围。当今社会，不诚信的现象越来越严重，一方面当然要归咎于那些主动坑蒙拐骗的人，但是，我们也不能忽视那些看似诚信的人做出的不诚信行为。一个人越是为自己的不诚信找借口或理由开脱，越是认为自己只不过是犯了无关痛痒的小错，他给其他人造成的损失也会越大。
要打造一个诚实守信的社会，我们要从实践入手，在商务交流中，强化荣誉意识，增强道德约束，加大规范管理力度，鼓励合法守信、公正平等的商业行为，让全社会都遵守规则、诚实守信地开展商业活动。
坑蒙拐骗看似有用，能在商业谈判中唬住对手，获取利益，但实际上却有着很大的不确定性。一旦被对手识破伎俩，试问有哪个人还愿意和不诚信的人做生意呢？
坑蒙拐骗也许能给你带来一时的短期利益，但从长远来看，谎言终有识破的一天，到了那一天，可就要连本带利还回去了。在商业谈判中，很多情况都不是非黑即白的，总是有一个灰色地带。不要总是以为自己比对手高明得多，仔细审视一下自己所处的形势，我们会发现，很多时候，大家都处于灰色地带，没有谁比谁更高人一等。
在商业谈判中，不同文化背景的不同个人、不同企业，会对坑蒙拐骗的定义有很大的差异，对这种行为的接受与容忍程度也各不相同。在面对不同的谈判对象时，不要轻易耍小聪明，不要随意挑战对方的底线，因为谁也没有完全的把握说谎而不被抓住。
认真评估他人的信任值
你有没有过因为不信任一个人而错失了一个绝佳的机会？或者，有没有因为错信了一个人，反而被别人辜负、被别人利用？当时你有什么样的感觉？要如何判断某个人是否值得信任？要如何判断某个谈判对手是值得合作的，能给你带来可预期、有利润、很成功的谈判结果？
我们常说，信任是提升一段关系的关键助推力，也是成功经营人际关系的前提。但是，当我们真的在人际关系中面临信任问题时，往往容易走向两个极端，要么完全不信任对方，要么轻信对方。而这两种极端情况，都不是我们所提倡的良好的合作关系，都无法给你带来实质性的助益。
有的人戒备心很重，不容易信任别人，这样的人往往比较孤立保守，他们的人生信条是凡事都要靠自己，但事实上，却又不得不与其他人打交道。有的人刚好相反，别人说什么都信，即使是第一次见面的人，也能完全无条件信任对方，这样的人在现实中其实很危险，很容易处于被别人欺负、被别人利用的被动地位，他们太信任别人而忽视了要好好维护自己的利益，这样的人无论是在处理社会关系上还是在专业领域里，都容易被别人占便宜。
4种类型的谈判者
我曾做过一个研究，涵盖了25000多个谈判案例，我将其中具有相同或类似性格特征的谈判者进行了归纳分类，具体可以分为以下4种类型：
第一种：盲目信任型的谈判者。这类谈判者对谁都无条件相信。在谈判中，他们无条件信任谈判对手，对谈判对手的话言听计从，极易给其所代表的公司造成经济损失。
第二种：容易屈服型的谈判者。这类谈判者大多数是准备不足、缺乏经验的谈判“菜鸟”，谈判时毫无准备，分析研判水平很低，这样的谈判者虽然表现得很宽容大方，但他们的这种宽容大方背后根本没有深厚的能力与深思熟虑作为支撑。总而言之，他们传达出来的信任感是很低的，因为他们既不懂得如何向对方表达自己的诚意，也不会判断哪些信息需要开诚布公，哪些信息自己知道就好。这种类型的谈判者在谈判中通常表现得犹豫不决、唯唯诺诺、沉默寡言，很容易让谈判对手感到无可奈何，专业的谈判者遇到这个类型的谈判者也会头痛不已。
第三种：谨慎多疑型的谈判者。这类谈判者生性谨慎保守，对身边的人普遍不信任，有时甚至会对自己也产生怀疑。他们会怀疑身边的人，怀疑发生的每一件事，缺乏预见性，同时，他们又非常关注细节，希望从每一个细枝末节里找出一点蛛丝马迹，避免自己上当受骗，最终导致效率低下，进度被拖累。
第四种：善于分析型的谈判者。这个类型的谈判者很懂得进退之道，懂得如何评估别人的信任值。他们擅于分析，能在机遇与风险之间找到一个平衡点，懂得如何循序渐进地取得别人的信任。在谈判中，他们会利用自己的直觉与多年积累的经验，对谈判形势和谈判对手进行认真评估，并迅速掌握谈判对手的性格、习惯、行为模式等。在看人方面，他们有着自己独特的直觉与方法，所以不会盲目相信或听从别人的一家之言。对他们而言，信任是一种基于认真分析的结果，而不是一种盲目的冲动。
盲目信任型的谈判者、容易屈服型的谈判者及谨慎多疑型的谈判者，都存在着给所代表的公司造成重大经济损失的风险，而善于分析型的谈判者造成重大损失的风险相对来说会小一点。
那么在这4种类型中，哪一种类型造成损失的风险最大呢？容易屈服型的谈判者缺乏远见，准备不充分，缺乏分析判断能力；而盲目信任型的谈判者则容易冒进，盲目信任攀谈对手，看起来这两类谈判者造成损失的可能性最大。可事实上，造成损失最大的却不是这两种类型，而是谨慎多疑型的谈判者。这种类型的谈判者虽然准备充分，却不愿意开诚布公地与对方对话，而是表现得吹毛求疵、疑神疑鬼、过分保守。这些特质导致这个类型的谈判者比其他三种类型更容易错失时机。谨慎多疑型的谈判者总是花费很多时间去分析细枝末节，而不愿意花点时间与谈判对手好好对话，从而错失了合作的时机。如果要用几个词来概括这个类型的谈判者，我想应该是目光短浅、不善交际、错失良机。
尽管谨慎多疑型的谈判者有诸多缺点，但是为什么现实中还是有那么多这个类型的谈判者呢？原因当然有很多，主要原因大概可以归纳成这几点：想追求十全十美的完美状态，害怕因为自己做错而造成损失，过多关注细节问题，情商不高。比如，有的人不想依靠别人，想仅仅依靠自己的力量做成一件事，所以对谈判对手百般挑剔。有的人有过因为信任别人反而被别人利用的惨痛经历，所以对谈判对手疑神疑鬼。有的人觉得所有的人都是不可信任的，别人也不会信任自己，所以对谈判对手产生怀疑。
在冒风险与盲目信任之间寻找平衡点
在谈判中，我们常常面临这样两难的局面：既要开诚布公地对话，传达自己的信任感，以取得对方的信任，又要避免盲目信任对方，不让对方有机会来利用自己的信任。遇到这样的情况怎么办？如何处理好这对关系，避免因为信任而引发的风险呢？
其实，生活处处都有风险，想要完全避免风险，基本上是不可能的一件事。每一桩生意，每一段关系，都包含着或多或少的风险在内。风险本身就是我们生活不可分割的一部分，机遇往往是与风险并存的。通过认真分析研判形势，我们可以找到一个既能建立信任关系，又不让自己处于被利用状态的平衡点。
无论是在建立合作关系时，还是在热火朝天地讨价还价时，我们都不能忘记分析研判，通过对所处形势及谈判对手的分析，判断传达信任感的时机与方式。成功的分析研判能帮助我们在谈判过程中看清大局，在事态恶化前提前干预，在传达信任感的前提下，最大限度巩固与保护自己的利益。
诚信：活得有道德感
对一个诚信的人来说，诚信这种品质就像一把锁一样：可靠、坚固、不可动摇。道德标准对这些人来说就是潜在的行为准则，不是花里胡哨的空口号，而是为人处世的基本价值观。当他们所信仰的这些价值观被挑战时，他们会毫不犹豫地站出来捍卫它。对诚信的人来说，诚信这种品质不仅体现在他们的信仰上，更体现在他们的行为上，成为一种他们终其一生都坚守的道德品质。
守信：践行许下的承诺
当我们认为某个人值得信任时，我们会很放心地与他做约定，因为我们相信他会践行许下的承诺，反过来，当一个人能信守约定，践行承诺时，我们会觉得这个人是可被信任的。实际上，信任的深刻含义远远不止信守约定、践行承诺这一个层面，它还代表着被对人认可的荣誉与忠诚。
从我做起
信任的意义深远，而责任重大。我们时时刻刻都在谈论信任，描述信任，也在商业活动中签署信任条款，但是，只有当人人都认真对待且一丝不苟地践行时，信任才能真正发挥作用。
在商言商，价廉物美的产品和服务永远是商业的主流追求，但是这种廉价物美不应该通过降低道德准则，破坏彼此信任的方式获得。在如今这个不诚信泛滥的商业环境下，大家都应该好好回头去看看传统价值观。在过去，社会普遍看重诚信这一品质，一个人说话算话，言出必行，才能赢得别人的尊重与商业机遇。对利益的追求不应该以牺牲诚信这一优秀品质，降低道德标准作为代价。
如果读者们有兴趣进一步了解信任与谈判之间的关系，可以读一下我的旧作《信任因素》（The Trust Factor ），本文内的许多内容也是来源于那本书。
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[1] A.T.Kearney，1926年成立于美国芝加哥，世界知名咨询公司之一。——译注
[2] 美国雷鸟商学院（Thunderbird School of Global Management）成立于1946年，是世界上第一家完全专注于国际管理教育的商学院，被誉为国际管理教育第一校。
第5步：如何解决谈判冲突、拓展谈判空间
我们无法改变他人，但是我们可以调整自己，适应他人。谈判中，如果双方互不让步，就很容易导致两败俱伤，哪怕一方获利，也是建立在另一方利益受损的代价之上。如果利益受损的一方无法获得弥补，就会心生不满，不利于建立长久的合作关系。聪明的谈判者懂得开诚布公地合作更有利于双方的利益，当然这种开诚布公并不是指毫无保留地盲目信任对方，而是在互信互利的基础上，整合双方资源，将蛋糕做大，同时满足或增加双方的利益，做到谈判双赢。
在现实谈判中，利益、成本、风险永远是无可回避的核心话题，但是，并不是每一项需求都能逐一量化到合同条款中。比如，某个谈判者习惯用苹果电脑，而不习惯用微软系统，这种私人偏好要如何量化到合同中去，为了满足他的习惯而额外增加的成本，要如何计算呢？再比如，在新项目中，有个同事与整个团队气场不和，上一次合作时，这个同事搞得整个团队都心很累，于是整个团队就想将这个同事剔除出去，这又要如何量化成本、计入合同内呢？由此可见，谈判时总会出现这样那样的情况，有些可以量化计算，有些纯粹是个人习惯或偏好，很难量化写入合同中去。
在谈判中，要想提高效益，降低成本，有两种截然不同的方法，详细介绍如下：
1.谈判中，采取强势的策略，或者起码摆出强势的姿态，让谈判对手认为你很强势。谈判开始后，不断进攻，试探对方的底线在哪里，然后在对方底线之上，收割所有利益。这种方法需要谈判者具备很高的谈判技巧，必要时唇枪舌剑和阴谋诡计都要用上。可想而知，这种策略下的谈判现场肯定是剑拔弩张，谈判双方需要使出浑身解数，但是，这样得来的利益只是短期利益，双方都花费了太多的精力在相互争斗上，反而没有时间与精力来好好整合资源，谋取更大、更长远的利益了。
2.第二种方法比第一种方法更需要耐心，双方不再以牺牲对方的利益来获利，而是齐心协力将蛋糕做大，当蛋糕足够大到可以满足所有人的利益时，再来谈如何分蛋糕。在这种策略下，谈判双方的第一要务不是争斗，而是想方设法增加额外利益，一起将蛋糕做得更大一些。这就需要双方一起努力，降低成本，控制风险，通过增加合作机遇，将所获得的利益最大化。双方的精力集中在做大蛋糕上，而不是相互算计上。当所有能挖掘到的额外价值都被挖掘出来，额外价值足够将蛋糕做大到覆盖双方利益时，再来分割蛋糕。这种策略难度不小，只有在双方都目光长远、互相信任的基础上，才能实现。
冲突式谈判
在某些文化背景下或某些特定领域内，人们偏向于采取冲突式的谈判。所谓冲突式谈判，主要有以下几个特征：
·单向沟通：习惯于采取冲突式谈判模式的谈判者通常口才了得，能在谈判中滔滔不绝地维护自己的利益。他们关注自己的需求，习惯于发号施令，有时还会威胁谈判对手。这样的谈判者不习惯也不会回答对方的提问，因为在他们看来，一旦回答了对方，就有泄漏自己底牌的风险，他们认为对手也许会从他们的回答中发现蛛丝马迹，然后挑战他们在谈判中的主导、强势地位。
·蓄意辱骂：辱骂谈判对手的目的在于向对方施压，扰乱对方阵脚，打乱对方谈判节奏。现实谈判中，确实有很多谈判者都因为受不了对手辱骂带来的压力而不得不让步妥协。
·虚张声势：为了让自己看起来更强势，很多谈判者会选择虚张声势，故意装出一副强势的样子，然后装模作样地向对方许下一个绝对不会遵守的承诺。
·不光彩的谈判技巧：其目的是为了向对手施压，营造一种不确定、不稳定的氛围。
·过分炫耀实力：其目的也是向对手施压，营造一种不确定、不稳定的氛围。
·提高声音：当有的谈判者无法基于事实进行谈判时，他们就会提高自己的声音，以掩盖自己的心虚。
·威胁：其目的也是向对手施压，营造一种不确定、不稳定的氛围。
·贪婪：采取冲突式谈判的谈判者并不愿意与对方分享利益，也不愿意与对方一起创造额外价值，做大蛋糕。
·隐藏目的：采取冲突式谈判的谈判者希望对方对自己开诚布公，并从中掌握对方的弱点，以期在谈判中将对方逼入困境。
对已经签订的和约产生争论
合作双方对和约的不同理解与争论，会导致严重的利益冲突。如果先前友好和睦、目光远大的合作伙伴对已经签订的和约产生了不同的看法，并不再履行和约了，双方对已经签订的合同发生了严重分歧，怎么办？
我们来看个案例：
彼得森电子产品公司为了降低可能出现的火灾损失，为公司的办公楼及厂房买了一份保险。有一天，公司堆放塑料包装和电缆的生产车间着火了。幸好，当时上夜班的工人们发现了火情，立即努力扑救，将火势控制在了起火的那个车间内，临近的车间没有被引燃。最终，消防部门赶来将大火彻底扑灭。
第二天，保险公司的工作人员来到现场调查火灾损失情况。随后，保险公司与彼得森电子产品公司就临近车间内的货物是否被大火中的浓烟损坏，产生了分歧。从表面上看，临近车间内的货物都被装在了包装箱里，包装箱外部仅仅被火熏黑了，并没有火烧的痕迹。保险公司认为，根据保险协议的条款，这些货物没有过火，没有被损坏，保险公司仅承担车间清理及重新包装这批货物的费用。但是，彼得森公司的负责人却认为，箱子里装的都是待售的精密电子仪器，大火中浓烟滚滚，电子仪器中的齿轮受到了严重腐蚀，必须要全部拆卸下来，替换新的电子齿轮，如此一来，一批货都等于报废了。保险公司认为，如果临近车间内存放的电子齿轮受损了，那应该由彼得森公司负全部责任，因为这并不是火灾导致的受损，而是由于彼得森公司没有选用适当的包装及存放不当导致的。如果非要保险公司赔付这批货物的损失，那保险公司就要收走这批货物，清理干净后，再次出售。彼得森公司则拒绝将整批货物交付给保险公司，他们认为，一旦保险公司再次出售这些受损货物，将有损于彼得森公司的招牌与信誉。
双方争执不下，只好都请了律师来处理，但判断的过程非常艰难，谁都不肯让步，最终，为了避免打官司，双方只好不情愿地达成和解。
事后，彼得森公司的负责人发现这件事给了他一个非常不可思议的教训，那就是下次再发生火灾时，不要去救火，就让火势蔓延，烧毁整个厂房。因为如果是火烧导致的损失，按照保险公司的说法，是可以全部赔付的，但是，如果去救火，却会导致可能有部分损坏的货物不能赔付的窘境。
而对保险公司来说，如果工厂不去救火，烧毁的货物越多，其所要赔付的金额就越大。为了避免自己的损失，保险公司只好提高保费。于是，事情就陷入了一个恶性循环，而保费越来越高，双方的利益却没有得到更好的保障。
其实，如果当事双方都能摒弃偏见，站在长远发展的角度来看待这件事情，也许这个冲突就可以避免。他们在出事后，都没有认真考虑：火灾发生后，采取什么措施能尽量减少损失？采取这些措施对保费有什么影响？火灾发生后，留在厂房内的货物怎么办？谁来决定这些货物到底是该报废还是二次利用？做出决定的程序应该是怎样的？
我作为调解人参与了很多案例的调解工作，我发现，非常多的案例其实只要当事人双方相互体谅，站在长远发展的立场上认真思考，就可以在很大程度上避免纷争。
讲一个我的亲身经历。我有一块价值不菲的手表，带了不久，表带断了。我找到店家，要求他们给我换一根表带，因为在我看来，既然手表有两年的保修期，那表带断了，自然可以要求店家给予维修。但是，店家却拒绝了我，他们的理由是，表带属于零配件，不是表的主体，不在保修范围之内，而且店家强调这是行业规则，并不是他们一家独有的。可是，换掉这根表带需要花费几百美元，店家在制定保修规则的时候，根本没有考虑过消费者所要承担的后续修理费用是否合理。
争论在谈判中弊大于利
从短期来看，争论也许能在谈判中为己方赢得利益，但是从长远来看，这种谈判技巧弊大于利。
破坏合作关系，降低彼此的信任。一旦谈判双方产生争论，就不会再开诚布公地对话，由此也就不会有空间增加额外价值。
有些谈判者对争论的容忍度很低，一旦出现争论，很可能会导致谈判破裂。
爱争论的谈判者在业内很难有好名声。
争论使得谈判双方互相憎恶，从而影响建立长久的合作关系。
争论发生后，往往两败俱伤，双方的自尊心与面子都受损，谈判也会受阻。
赢得争论的一方往往会强迫对方接受自己的条件，而对方很可能是处于一种勉强的状态下接受的，双方其实处于不对等的地位上。
赢得争论的一方也许一时很得意，但是日后要付出的代价有可能是很惨痛的。
争论让人迷失，看不清大局。
我常常跟爱争论的谈判者说，争论其实遮蔽了他们的眼睛，让他们看不清整个大局，也就无从判断到底有没有在谈判中获得利益了。听到这番言论的谈判者们都很吃惊，因为在他们看来，他们在谈判中一次次进攻，一次次成功，为公司争取到了很多利益。
来看一个典型案例：
买家对卖家说：“看起来没什么问题了，我觉得我们公司应该可以接受这个协议，等周五我们就给你正式订单。”
结果到了周五早晨，买家给卖家打电话说：“上次跟你谈好的那个订单，我们打算给其他厂家。”
“为什么啊？我们不是说好了吗？”
“是说好了，没错，但是今天早晨，有个卖家给我们打电话来，说他可以给我们60天信用证，比你给我们的还要长30天，这个条件太有诱惑力了，我们无法拒绝啊。不过，如果你也可以给我们60天，那我还是愿意从你这里买的。”
卖家沉默了一会儿，最终同意了买家的要求。买家对自己的这个策略很满意，延长30天信用证对他来说等于赚到了2万美元。在他看来，策略生效了，自己赚到了，可事实上真的是赚到了吗？
由于信用证延期，卖家要额外支付3万美元利息，如此一来，等于双方都因为这临时延期的信用证而损失了1万美元，这样一算，这笔买卖还是赚的吗？
这就是我在本书前几章谈到过的单赢式的谈判，现实中很多谈判都是这种单赢式的，谈判一方抓住一些细节不放，像付款条件、服务条款、担保条款等，然后迫使另一方做出让步。事实上，能被抓住不放的细节，只要细心去找，总有很多，有些谈判者就通过抓住这些细节，利用双方之间不对称的地位，迫使对方接受不对等的和约，可实际上却有可能造成两败俱伤。简而言之，所谓单赢式谈判，是指通过谈判，一方的付出少于另一方获得的利益。
不要踏入单赢式陷阱
延续上面的案例，如果在买家说延长30天信用证对他们来说是一个不容拒绝的优惠条件的时候，卖家如果反问一句：“这30天信用证延期对你们来说值多少钱？”买家回复道：“大概值2万美元左右。”卖家接着说：“那如果我们愿意降低2万美元报价，但是信用证保持不变，你觉得如何？但是为了覆盖削减的2万美元报价，我们希望你们能同意延长交货时间，由原本的12个月交货延长到18个月交货，这对你们来说没啥额外成本。”
另一种情况是，当卖家说愿意降低2万美元报价的时候，买家说：“我们希望能将信用证延长到60天，但这会增加你们的利息，这部分增加的利息有多少钱？”卖家回答说：“大概3万美元左右。”买家接着说：“如果这样的话，我希望你们能降价2.7万美元，然后我们同意信用证不延期，仍旧是30天，这等于帮你们省下了3万美元，你们也不亏。”
无论以上是哪一种情况，都比上文提到的两败俱伤的情况好。
如何应对有敌意的谈判者
我们无法改变他人，但可以试着去适应他们的行为。如果遇到一个有敌意的谈判者，以下几个建议可以帮到你：
·要求对方换一个谈判者。新的谈判者可能会带来新的改变，产生新的人际关系，如果处理得当，双方达成协议的意愿会大大增强，也更有利于制定出有利于双方的和约。
·不要自己一个人硬扛。谈判时，带上伙伴一起去。在剑拔弩张的谈判中，这会在精神上给你很大的支持。如果情况变得非常恶劣，带去的伙伴也能及时将你带离谈判现场。
·谈判前先列好提纲。这份提纲会帮助你理清思路，搞懂对方的意图，在涉及某个人某件事时，能迅速给予反应，也能始终帮助你保持清醒，推动谈判向着事先拟定的契合点进行。
·有时要学会沉默。并不是对方说的每一句话、做的每一件事，你都要立刻给予回应，即使发现对方在说谎，也不要立刻拆穿他。有时候沉默比反击更有用，一旦你也开始事事回击，谈判很有可能变成吵架。
·尝试与对方对话。可以试着跟对方说：“你已经对我们的提议表达过不满了，那么你觉得怎么改比较好？”
·适当拖延。必要时适当拖延，也许能让对方的头脑清醒过来，调整态度，以更有责任感的态度来面对谈判。
·事前做好功课。与有敌意的谈判者谈判时，哪怕能达成互利共赢的协议，也要装作是对方赢得了谈判的样子。很多谈判者都盲目信任合同条款，他们对能多拿到一组免费的备用品、争取到更好的付款方式、降低一点回扣率等这些小事都很在意，如果这些小事得到满足，他们就会觉得自己赢得了谈判。如果明白自己的谈判对手是这个类型的，那完全可以事先将这些小细节考虑进去，事先就将这部分利益当作可以割舍的部分纳入到自己的谈判方案内，然后在谈判中根据对方的需求，适时抛出这些利益。虽然这种方式看起来有点怪怪的，毕竟你在帮对手考虑能从自己身上获取多少小恩小惠，但是，只要最后的谈判结果是双方都满意的，那这种事先准备的策略就无可厚非了。
当然，如果有其他合作方可供选择，那就完全可以无视以上这些建议，直接换个合作方就行了。
另外，再补充几点可以增加合作概率的建议：
·多使用假设性的语句，比如，如果你们愿意如何如何，那我们也可以做出哪些让步等。
·对那些对方有可能会有意见的条款，比如支付条款、交付日期等，提出己方的修改建议，以供对方参考。
·多准备一套备用的技术方案，供对方选择。
如果谈判对手抱有敌意，要不要以牙还牙
如果在谈判中，你已经尽量表现得配合对方了，可对方还是不依不饶，你已经使尽了浑身解数，对方还是对达成协议无动于衷。你也没有别的合作对象可替换了，所以不能一走了之，或者屈从对方达成不平等条约，如此看来，除了来硬的，以牙还牙，也没有别的路可走了。但是，我觉得在来硬的之前，先扪心自问以下两个问题，评估一下自己的实力：
第一，有没有足够的把握能赢？一旦开始硬碰硬，有没有足够强大的资源与力量来支撑己方赢得这场谈判？己方做事完完全全合法合规，无可指摘？
第二，如果不能赢，我有没有做好承担后果的准备？很多人都会觉得自己稳操胜券，一旦硬碰硬，要付出惨痛代价的肯定是对方，而不会是自己。但是，万一是自己要付出代价呢？你准备好承担这个后果了吗？
案例：蛮横的建筑商
我的客户王先生曾跟我分享过一个发生在他身上的真实案例，很有分析价值。事情是这样的，王先生给一位建筑商供货，货物已经发出并签收了，但是100万美元的货款却迟迟没有收到。王先生使出了浑身解数，又是催讨又是搜集证据，但是对方却不为所动，就是不肯付钱。这下王先生急了，他还等着这100万美元去支付各种税费和成本呢。他也想过要报警，但又怕报警后事情处理起来周期太长，造成更大损失。最终，他找到了一个报社记者，让记者帮他写了一篇批判这个建筑商的文章，并在文章末尾配上这位建筑商的照片，文章题目也很犀利，叫《到底是道德缺失还是能力缺失？》。他拿着这篇文章，去找建筑商谈判，并且威胁他说：“如果你再不付货款给我，我就让报社刊登这篇文章，并配上你的照片，从此以后估计再也没人愿意跟你做生意了。”
这位建筑商立刻服软了，他说：“先前没有付你货款是我的错，我向你郑重道歉，你能不能半小时后再到我这里来，我给你准备好100万货款，我想亲手将钱交给你，并向你当面致歉。”
王先生听了以后非常高兴，觉得自己的策略奏效了，就立刻去找建筑商拿支票了。但是，建筑商在将支票交给他之前，又说了这样一番话：“在你拿钱之前，我想问问你，你有没有认真考虑过拿钱的后果？你是想要现在拿到100万货款，还是想要以后继续从我这里拿到订单？”这就是摆明了拿以后的订单来威胁王先生了，王先生还是屈服了，他最后拿回了70万美元的货款，还有30万美元没有收回来。后来，王先生也确实从这个建筑商那里接到了新订单，但是拿到的货款也像之前一样，被打了折扣。
谈判如下棋，要学会预测对手的下一步棋
商业谈判跟下棋很像，在落子之前，一定要全面考虑对手会如何应对。如果你是前面案例里的王先生，面对建筑商赤裸裸的要挟，你会如何应对？很多人会说直接回答他“我以后再也不想跟你做生意了，也不想从你这里拿到订单了”就完事了。真的是这样吗？我们来分析一下：
面对威胁要如何应对，无非就是谋定而后动，在做出反击前，先思考下对手会怎么做。千万不要意气用事，一冲动，做出以后可能会后悔莫及的决定。但是，如果事先准备不够充分，确实很容易头脑发热。在这个案例中，我们需要事先考虑的问题很多，比如，如果放弃追款，那会损失多少？需要后续做多少单生意才能弥补这个损失？这个建筑商真的能像他说的那样，继续提供后续合作订单吗？如果放弃这个合作伙伴，会有什么损失？如果换合作伙伴，能不能找得到新的合作伙伴？还是咬咬牙，撑过去？
综合考虑这些问题，我们不难发现，对王先生来说，最好的方法无疑是优先拿回100万美元的货款，以后再也不要跟这个不诚信的建筑商打交道了。很可惜，王先生当时考虑不充分，做出了意气用事的决定，不仅30万元尾款没讨回来，后续拿到的订单又面临着讨要货款的困境。
互利共赢式的合作关系
越来越多的谈判者认识到合作的重要性，只有合作，才能齐心协力解决问题，只有合作，才能建立健康长久的商务关系。而所谓合作，是指在分蛋糕前，双方携手将蛋糕做得更大，提高能分配的利润，减少可能存在的风险，最终实现双方的双赢。聪明的谈判者总是将自己的精力放在增加额外价值、做大蛋糕上，而不是放在怎么切小蛋糕上。当双方都致力于将蛋糕做大，而不是相互算计，才有可能出现双赢的局面。这就是我们一直提倡的互利共赢式的合作关系。
互利共赢式的合作关系通常具有以下特征：
·谈判双方都宽容大方，愿意开诚布公地对话，但也不是盲目轻信谈判对手。
·双方一起努力创造额外价值，将蛋糕做大。
·开诚布公建立在双方合理维护自身利益的基础上，开诚布公不等于完全透明。有某些核心信息或资源一旦透露，会导致对方在分蛋糕时具有绝对优势，那这些信息就没必要完全透露给对方。
·充分对话，即使不同意对方的观点，也能认真倾听对方的需求，遇到问题多商量，而不是多争论。
·谈判双方都诚实守信，以礼待人。
·谈判时文明有礼，用语文明，心平气和地表达自己的需求与意见。
·谈判前做必要的功课，谈判者业务熟练，了解情况。
·双方都将主要精力放在解决问题上，而不是放在制造纠纷上。
·双方都寻求长久、稳定且能带来利益的合作关系。
要不要分一杯羹
如果满足对方的某些需求，要我们做出一定让步，我们会愿意吗？或者反过来，我们想要别人满足我们的需求，我们要付出什么样的代价，对方才会愿意？其实，有时候，谈判双方并不是如此绝对的此消彼长的关系，有时一方的微小让步甚至不用让步，都能让对方获取利益。如果在我们看来是举手之劳，对谈判对方来说却能带来一定利益，这种情况下，是否应该向对方分一杯羹？
来看一个例子：
有个客户打电话给酒店，要为周三到周四的会议预订房间，酒店接待人员在查阅订房记录后回复说：“周三到周四啊……我们尽量想办法吧。”客户问道：“是不是有什么难处？”酒店回复说：“周四那天我们承接了一个大型会议，人数比较多，可能房间不够了，但是我们会想办法解决的。”客户说：“如果我们将会议时间调整到周二到周三，对你们来说是不是方便一些？”酒店回复：“如果能调整，那真是太好了，真是帮了我们大忙了。”客户说：“那我尽量说服我的客户们提前来开会，你觉得我怎么跟他们说，他们才会愿意提前来呢？”酒店回复：“如果能将会议提前，那我们可以免费给与会人员提供酒水。”
在这个案例中，酒店向参加会议的人员提供免费的酒水，客户同意将会议提前，对酒店来说提供酒水并不算多大的成本支出，对客户来说更改时间没有太大难度，双方皆大欢喜。
对谈判者来说，发现机遇、抓住机遇非常重要。在这个案例中，这位客户抓住调整时间这个机遇，要酒店提供一点优惠，是很正常的商场手段，算不上贪婪。当然，他也可以完全不索要这一点优惠，他可能基于巩固双方长久合作关系或者纯粹是出于好心，就主动调整会议时间。
但是，在给他人优惠便利的同时，要不要向对方要求分一杯羹，这里有一个度的问题。如果一味做好人，给对方很大优惠便利，长此以往，其他人就会觉得你是软柿子，可能会出现被人利用的情况。但是，如果一味贪婪地索要好处，就会被合作伙伴质疑人品，丧失长久合作的机会。
学会从大局出发
有时，别人向我们提出的请求可能会超出了给予优惠便利的范围，可能代价高昂、风险较大，也可能带有威胁、侮辱意味，我们就会觉得被冒犯，但是多年来的经验告诉我，面临这种情况时，最好不要急着争辩，如果能冷静下来，站在大局的角度认真想一想，也许会得出截然不同的结论。风险有时也伴随着机遇，在看似无理的请求里，其实有可能隐藏着待挖掘的商机。
来看一个案例：
某个谈判进展得很顺利，双方都非常合作，也彼此信任，双方谈判者都经验丰富，对这次合作都倾注了同样多的努力。然而，等谈到利益分配环节时，一方忽然提出，想要获得整个项目毛收入的75%作为他们的利润，否则该公司董事会将不会批准同意实施该项目。
面对如此无理的要求，对方谈判者理应表示气愤不满，然后严词拒绝，由于双方都在项目上倾注了大量的时间精力与资源，谁也不比谁少付出，所以合理的分配方案应该是平分利润，但是一方却忽然提出了要多分的要求，因此此时就算对方拒绝配合也很正常。但是，如果双方能冷静下来，先别急着争论，也许能挖掘出更有用的信息。
如果对方谈判者能详细询问一下：“为什么你们要提出拿走75%的利润这样的要求呢？”
“因为我们要在这个项目中获得50万美元的利润，才能向董事会交代。”
“你们估算过要达到这个利润，需要多少成本吗？”
“大概是70万美元。”
“我明白了，如果我没理解错的话，你们的意思是想要投入70万美元，然后产生50万元纯利润，也就是一共要拿回120万元，对吧？如果我们能保证给你这笔利润，我们就可以签约了，对吧？”
“没错。”
“我想请教下，你们是怎么得出50万元的利润等于75%的毛利润的？”
“我们董事会认为这个项目会产生2000套设备，但是按照我们的能力最多只能卖出1000套，每套设备定价1600美元，如果卖出1000套，就是160万元毛利润，75%就是120万元，减去成本70万元，刚好能有50万元利润。”
听到这里，对方谈判者忽然明白了关键所在，依据他多年的经验，他深信双方合作能卖出1800套以上的设备，远远不止对方认为的1000套。于是，他转变策略，没有多争辩到底能卖出几套设备，而是提出了新的有利于己方的利润分配方案。他的方案是：“我们愿意多承担一些风险，如果你们能接受分配65%的毛利润，我们就愿意签约。但前提是，在1000套销售额之内，你们分配65%利润，我们拿35%，从1001套开始，我们拿90%的利润。”
如果对方同意这个方案，按照卖出1800套设备来算，实际上，对方只拿到了整个项目的40%利润，60%的利润被己方收归囊中了。
在分蛋糕前，先将蛋糕做大
如果双方能一起降低成本及风险，提高收益，在分配利润时，每个人能分到的份额就比预计的要多。这并不是什么天方夜谭，而是每时每刻发生在我们身边的真事。我希望读者们都能记住这个道理，然后尽可能运用到自己的工作中，你会发现收益颇丰。
来看一个案例：
传统思维里，家具这种商品都是先在工厂里生产出来，组装完毕，然后运输到卖家仓库里储存。顾客来家具店挑选自己喜欢的款式，然后卖家负责组装、运输到顾客家里。但是，宜家却反其道而行，他们没有像传统家具店那样储存装配好的家具，顾客来到宜家挑选喜欢的款式，然后宜家负责将未组装的家具配件运送到顾客家中。顾客会收到一个大箱子，里面是家具组件及一本安装手册，然后顾客按照安装手册自己在家里组装家具。这种方式使得宜家的生产、仓储成本大大降低，而宜家又将这部分降低的成本通过降低售价及利润的方式反馈给了顾客，在这种模式下，宜家与顾客实现了双赢。
不期而遇的罢工
我们再来看个案例。
我曾给一家公司解决过员工罢工问题，这家公司的员工要求涨薪8%，但是根据先前劳资双方签订的劳动合同，员工涨薪应该控制在2%以内，后来员工们降低期望值，要求涨薪5%，但是，公司方面仍旧接受不了这个涨幅，于是，员工们开始罢工。
这家公司找到我的时候，我就要求他们提供详细的资料，以便了解整个事件的前因后果，我与公司方、员工们都进行了谈话，了解了事情的整个经过：
原来，员工们对企业方面的不满由来已久，早在几年前就有了苗头，这种不满越积越多，导致原材料使用量增加，机器设备维护费用提高，招录新员工困难重重，员工跳槽率很高，并最终影响到了企业的正常生产与产品质量。原本企业的9名生产员工被分为三组开展工作，但是由于旷工现象日益严重，最多时居然出现了1／4的员工不来公司上班的情况，公司没有办法，只能对生产工作人员重新进行编组，分为4人一组，其中3人工作，另1人作为替补，以应对有人旷工的现象。然而，公司原本只有9名生产工作人员，要变成4人一组，只能再招聘3人，对公司来说，成本又大大增加。
以前，员工们愿意来这家企业上班，是因为企业的工作时间相对自由，没有对上下班时间做出硬性规定，一旦生产任务完成了，员工们就可以下班回家休息。
涨薪2%以上，对企业来说就要再多雇人，多产生额外的利润，才能覆盖这部分薪酬支出。在我看来，企业员工应该与企业一起努力，一起提升利润，将蛋糕做大，才能满足双方的需求。
员工无法直接增加企业的利润，也无法直接削减企业的成本，原材料成本及设备维护费用是相对固定的。但是，员工可以通过其他方式对企业施加影响。
目前企业已经有了9名生产工作员工，他们可以集体向企业提出一个绩效奖励制度，员工提高工作效率，为企业降低用人成本，企业不招新人，而是将招人费用的一部分作为奖励，反馈给工作效率高的员工们。
这9名员工完全可以共用1名替补员工，相较于企业提出的4人一组，每组配备1名替补员工，共用一个替补可以省下新招3名员工的费用。企业将节省下来的费用分出一部分来奖励这9名员工。而这9名员工为了得到这部分奖励，就要想方设法减少旷工，当某个人不来上班时，也要竭尽全力完成工作任务。与以前做完工作就能回家相比，这个方案确实会延长工作时间，但是相应的，员工们也会得到额外的奖励。如果循序渐进，这个方案可以为员工们涨薪15%，而且，由于工作效率提高，员工数量保持稳定或减少（正常退休），企业的成本也相应减少。
最终，在我的努力下，企业与员工都接受了这个方案，整个企业面貌焕然一新，员工们努力干活，薪酬提高了14%，责任意识与积极性都被极大激发，跳槽率降低了，企业头痛的难题解决了，大家都皆大欢喜。
冲突还是统一
三个经常一起度假的朋友聚在一起讨论暑假去哪儿玩，斯蒂夫想去佛罗里达州，玛利亚想去俄勒冈州，约翰想去墨西哥州，三个人意见非常不统一。
这样还能一起出去旅游吗？还是分开各自玩各自的？他们最终会去哪里？谁来做这个决定，通过什么方法来决定？各种问题慢慢浮现，焦虑与争吵也随之而来。
我建议在意见不统一时，最好的方法不是争论，而是多问其他人的意见。可以问问其他人想在假期里做什么事，不要关注答案本身，关注大家一起回答问题的过程。通过交流，我们知道了每个人度假的重点，斯蒂夫想要去海边晒太阳，玛利亚关注度假地的文化底蕴，约翰对户外运动感兴趣。而只有知道这些重点，才能让后续的交流更顺畅，也越有可能达成一致意见。
冲突背后隐藏着价值
我们不应该害怕改变，当现实发生转变时，我们应该及时调整固有观念，来适应新形势。一味无视现实变化，继续闭目塞听，只会让你与时代越来越脱节。当我在写本书时，通用公司下属的子公司正在对汽车制造部分进行改革，工人们将这次改革视作对他们的挑衅，并以牙还牙，开始了罢工。
当冲突的第一轮浪潮过去之后，企业方与员工们终于冷静下来，各退一步，开始好好评估当下情况。双方都把自己的需求和底牌放到谈判桌上，然后开始对话。最终，企业方同意员工每天换班3次，临时工在必要时也要顶上。双方签订了为期4年的合同。政府在这次罢工后，修改了相关规定，增加了有利于本土制造业发展的条款。这大概就算是冲突背后隐藏的价值吧，当现实变化后，我们需要正视它，调整自己去适应它。
3个竞争者是如何变成4个赢家的
我有个好朋友想把公司卖了。当他收到买家报价时，很是惊讶了一番。买家A报价1430万元，买家B报价1110万元，买家C报价850万元，而他的公司当时估价1100万元。
对我这个好朋友来说，似乎很好选择，直接卖给出价最高的A，无论如何也不可能卖给C，毕竟买家C的报价远远低于公司的正常估价。但是，我这个朋友很冷静，没有急着做决定，而是与这些买家面谈了一番。他告诉自己：“不要争论，认真倾听，适时发问，搞清楚每一个人为什么想买这个公司，买了之后打算怎么做。”通过一番努力，他了解到了以下信息：
A想要这个公司的商标与品牌，买下公司后，打算把生产线挪到海外去。
B仅仅是对公司里先进的设备感兴趣，买下公司后就会将这些设备高价转手，大赚一笔。
C看中的是公司的这幢办公楼，想在里面开一个技校，对里面原有的设备等都不感兴趣。
于是，我这个朋友就把公司拆开了，将三个买家想买的部分卖给了他们。三个买家付出了比买下整个公司低得多的钱，就买到了自己想要的部分。而我朋友从这三个买家手里拿到的款项总和远远超过任何一个卖家的单独报价。最终这笔买卖是4家通赢，大家各取所需，皆大欢喜。
回避冲突的人容易反过来被别人利用
在谈判中，如果你表现得唯唯诺诺，不愿直面冲突，对手可能会抓住这一点，反过来利用你。谈判者们都是察言观色的高手，如果有人在谈判这场持久战中率先妥协，那其他人就会将这种妥协解读为“我认输”，并抓住这一点，对你得寸进尺。
不要做出单方面的让步
不要做出单方面的让步，在不得不做出让步时，一定要让对方给予相应的补偿。举个例子，贸易发展部已经起草了一份软件生产时间表，但是营销总监对此不甚满意，他在一阵沉默后说道：“这个时间表根本不管用，进度明显太慢，如果你们不能加快生产速度，我们就去找其他人做方案了。”
贸易部回答道：“我们能不能花一点时间来讨论下，接下来到底要怎么做？”
营销总监表示同意。
贸易部继续说道：“我们经过通盘考虑，觉得应该可以将生产时间缩短到两周内。”
可是销售总监不买账：“那也还是太慢了，我希望你们能再调整方案。”
此时，千万不要争论或发火，可以提出以下这些问题：
“你们心目中合适的时间表是什么样的？”
“为什么时间会这么紧迫？”
“为了加快生产过程，你们可以提供什么协助？”
不要表现得软弱，回答不能模棱两可，以下几个回答就是错误示范：
“我们无法按照你要求的时间进度完成。”
“价格方面已经没办法再调整了。”
“你根本没有让步的意愿。”
在谈判中，不要害怕争论，要善于坚持自己的立场，要有“我们不准备让步了，你们做好让步准备”这样的气场。
拓展谈判空间
所谓谈判空间，是买家愿意出的最高价格与卖家愿意接受的最低价格之间的弹性空间。要达成一项合作协议，最基本的条件就是，买家出的价格要高于卖家能接受的最低价格，即双方报价之间要有切实可行的谈判空间。
假设买家能出的最高价位是15万元，而卖家能接受的最低价位是12万元，买家所出的价格比卖家的最低价位高出3万元，这3万元就是双方的谈判空间。在这3万元的区间内，双方都有可能达成协议。现实中，谈判空间远远比这要大得多，除了纯粹的价格弹性空间，还有双方共同创造的额外价值。如果双方能创造出足够多的额外价值，那么即使买家能给出的最高价位低于卖家能接受的最低价位，卖家也会因为在额外价值方面得到充分补充，而愿意签订协议，这样的谈判空间比传统意义上的谈判空间要大多了。
现实谈判中的谈判空间
案例：传统意义上的谈判空间与拓展后的谈判空间
约翰逊想要戴维斯与他合作，一起完成一个项目。他还有个备选——钱德勒。戴维斯对约翰逊的项目及加入这个项目都很感兴趣，但是他也有个备选，西蒙斯也向他发出了邀约，邀请他加入自己的新项目。
约翰逊知道，备选钱德勒提出要10万元报酬，才愿意加入。如果戴维斯不想加入自己的项目，就只好选择钱德勒作为替补。从能力上来说，无论是戴维斯还是钱德勒，都能胜任这项工作，而约翰逊之所以更倾向于戴维斯，是以为戴维斯更容易相处、更值得信任。于是，约翰逊决定宁愿给戴维斯11万报酬，争取他过来，也不要将钱花在备选的钱德勒身上。约翰逊很强势，在与戴维斯谈的时候，将报价压低到了7.5万元。
对戴维斯来说，如果加入西蒙斯的项目，可以得到8万元报酬，如果约翰逊能给同样的报酬，他会优先选择约翰逊。但是谈判时，戴维斯一开始开价11.5万元。
谈判开始前，大家都不知道彼此的底牌，也不知道自己要降低多少报价才能到达对方的心理价位，从而达成合作协议。
谈判开始后，约翰逊报价7.5万元，戴维斯报价11.5万元，两边都给出了第一轮报价，这就为谈判划定了一个界限。在这个界限之内，一切都可以谈谈看。对戴维斯来说，约翰逊不报价才是最糟糕的，报价低于自己的预期反而不可怕，可以通过谈判来进行调整。
在谈判中，切忌使用模糊的语句来表达自己的意见，例如：
·我觉得这个方案不够好。
·这个报价太高了。
·我觉得你的报价我接受不了。
要使用具体明确的方式来表达，可以采取提问的方式来搞明白对方的确切意思，例如：
·你所谓的合理成本具体是指什么？
·你觉得协议用什么措辞比较好？
让我们用具体明确的方式来整理一下约翰逊与戴维斯的谈判：
·戴维斯报价11.5万元
·约翰逊实际能接受11万元
·戴维斯实际能接受8万元
·约翰逊报价7.5万元
这是一个典型的买卖双方讨价还价过程，对买家来说，希望尽可能利益最大化，所以能接受卖家出的最高价格11万元；对卖家来说，希望尽可能降低成本，所以能接受买家出的最低价格8万元。
很少有谈判是谈一轮就达成协议的，大多数谈判都是经过双方讨价还价，在双方可承受的范围内，确定一个双方都接受的价位。上述案例中的几人对谈判节奏的把握各不相同，有的希望速战速决，有的则希望尽可能提高利润，所以在谈判时可能会因为节奏不同而闹得不愉快。
当然，上述这个案例是一个单一变量的案例，谈判者需要关注的仅仅是价格这一个变量而已。在现实生活中，有很多谈判者企图在单一变量的谈判中，解决多变量的谈判问题。像有的人就会在谈价格的时候，扯到成本问题，这就很容易导致谈判的局限性。价格的相对固定让谈判者很难根据价格推断出其他价值，如果撇开短期投入与长期投入，撇开有形资产投入与无形资产投入，就很容易在谈判时做出错误判断。这种单一变量的谈判，仅仅关注价格一个变量，而忽视了其他影响因素，很容易让买卖双方在谈判中谈不到点子上。
卖家会希望买家除了关注价格之外，还要关注花钱买到的产品或服务本身。而买家则认为自己已经将产品或服务本身的质量等因素纳入考虑范围了，并且总是会强调其他卖家也能做出同样的产品或提供同样的服务，如果卖家不能降低价格，那就只好终止谈判。
对卖家来说，他并不愿意过多纠缠在价格因素上，他希望抓住其他因素，将买家的注意力从降价这件事上转移开来，并以此判断是否要坚持不降价。他所希望转移注意力的因素一定要能帮助他判断卖家的态度，并说服买家这钱花得物有所值。
卖家希望能充分利用可能存在的任何一点谈判空间，能让他更了解买家的需求与心理，从而做出有利于自己的判断，而买家却不愿意向卖家透露自己的想法，因为在单赢式谈判模式中，只有卖家摸不清楚买家的底细，买家才有可能压价成功。
于是，谈判进展到这里就进入了一个僵局，一方希望谈价格，一方希望谈其他，双方开诚布公的程度越来越低，彼此间的信任越来越少，达成合作协议的可能性也越来越低。
当谈判陷入僵局时，谈判团队就需要自我反省，查找可能存在的问题，避免再次做无用功。自我反省可以从以下几个问题开始：
·风险点在哪里？谁是控制风险的最佳选择？
·时间表是什么样的，如何缩短用时？
·谈判中间是否存在多余的中间商？能不能采用电子商务的形式？
·这次合作能带来什么好处，是金钱、经验还是商誉？谁会在这次合作中获益最多？
·成本来自哪里？哪一方的成本效益率比较高？
挖掘每次商业合作背后的潜在价值
从互利共赢式谈判的角度来看，每次商业合作背后都隐藏着待挖掘的潜在价值。对谈判者来说，如何挖掘出这些潜在价值，为谈判增加额外价值，是谈判的关键所在。以下几个问题有助于谈判者找到这些潜在价值：
·这个方案形成的来龙去脉是怎么样的？
·我们现在的谈判模式有没有改进的空间？
·如果改进，应该改进哪些地方，能带来什么好处？
·谁能胜任长期处理某项特定任务？
·这个合作方案的机遇与风险各有哪些？
·责任分配方案、成本分配方案、利益分配方案，有没有改进的空间？
·如果改进，具体如何改进？
·改进之后，是比原来的方案更好还是有可能更糟糕？
·在方案之外，我们能增加哪些创新点？
认真思考这些问题，有助于谈判者理清思路，拓展视野，在谈判中游刃有余。
重视谈判中能带来额外价值的变量
在互利共赢式谈判模式下，谈判者如果能重视谈判中非传统意义上的那些变量，就有可能给谈判带来额外价值。谈判者们都知道，谈判中的变量决定了谈判的走向。传统模式下，这些变量通常是由价格、质量、交付时间、抵押、仓储、融资等内容构成的。在互利共赢式模式下，除了传统意义上的变量之外，还有许多隐藏变量等待谈判者去挖掘。
传统意义上的变量给谈判带来了相对固定的利益额度，引入隐藏变量后，谈判所能获取的利益范围就被大大拓宽了。而只有主动去挖掘这些隐藏变量，在重视传统变量的基础上，提高对隐藏变量的关注度，才有可能在谈判中同时满足双方的利益，实现互利共赢的目标。一旦谈判者能发现并挖掘出隐藏变量，谈判就能出现新的转机：
1.由于隐藏变量的引入，双方所能达成的共识增多，谈判进程变得更顺畅。
2.由于传统变量被充分发挥，双方谈判的实效大大提升，有更多改进完善的空间。
下面列出的这些变量，如果谈判者能善加利用，就很有可能获取额外价值：
付款方式、折算兑换、产品价格、产品产量、制版技术、技术规格、惩罚条款、法律事务、体积容量、粗加工品、延长保质期、合同期限、货物运输、保险条款、市场营销、技术参数、产品定位、标准尺寸、批量大小、售后服务、文件资料、奖励措施、采购条款、测试认证、配套设施、交易地点、运输方式、时间节点、生效日期、实施日期、完成时限、库存情况、豁免条款、接管时间、授权保证、责任分配、保修范围、保修条件、扩大生产、企业员工、支付条款、履约保证、风险机遇、现金流、业务培训、转包分包、保修期限、独家经营权、专利权、解约条款。
挖掘潜在变量并不是一件很复杂的事，只要谈判者富有创造力，不墨守陈规，能换个角度看问题，就很有可能挖掘成功。在谈判前，谈判者们可以组织一场头脑风暴，将可能存在的潜在变量一一列明，在谈判中就会胸有成竹了。
买车这件事到底能挖掘出多少潜在变量
对大多数人来说，购车是件很生活化的事。在美国，每个人都会有多次购车的经验。那我们来认真分析一下，购车这个行为背后到底隐藏了多少潜在变量，一般人肯定会觉得无非就是价格、款式、质量等几个变量，但我们的分析则显示，其中隐藏了40个左右的变量，比如价格、交付时间、保修条款、维护方案、发动机大小、保险费用、车载音响、应对恶劣天气的能力、耗油量、分期付款条款、顶棚是否可开启、车身颜色、车身油漆、内部设计、真皮座椅、设计风格、TV/DVD系统、车子外形、轮胎情况、导航系统、混合动力、电力车、后备厢大小、附加设备等。
如果我们再深入分析，这些变量其实有不同的分类方法：
商业性变量与技术性变量
商业性变量是指可能会影响合同的变量，技术性变量是指与产品生产技术相关的变量。当然，技术性变量也会影响合同是否成立，买卖是否能够做成，但是，除此之外，技术性变量还能带来产品的改进与提升。
客观变量与主观变量
客观变量直接与价格挂钩。比如，金属面漆要比普通面漆贵1000美元，一周内交付要比两个月内交付贵。主观变量则与买家的主观因素有关。比如，有的人特别喜欢奥迪车而不喜欢雪佛兰，有的人特别喜欢三厢车而不喜欢两厢车，有的人特别喜欢红色车而不喜欢黑色车，这些主观因素在其他人看来根本不是事儿，但是在有偏向性的买家看来，这些主观因素就能影响他们是否下单。
产生额外价值的变量
当销售人员向你推销花1200美元延长质保期时，你会怎么讨价还价？方法一，将1200美元的延长质保期作为额外产生的费用，要求销售在总价的基础上减少1200美元。方法二，要求销售赠送延长质保的服务。哪个更容易说服销售人员？我觉得方法二更容易成功，因为这份延长质保期的服务所花费的成本肯定少于1200美元，如果要求减少1200美元的货款，等于获得了双重优惠，既获得了减价，又获得了延长质保期服务。
汽车颜色，是一个既主观又客观的复合型变量。举个例子，假设你要买一辆红色的新车，店里没有现货，需要从厂家那里订货。而订货则意味着增加了额外的工作与成本，交付时间也会延长。店里有一辆相同款式的车，只不过不是红色，而是白色的。销售人员急于去库存，如果你愿意买这辆白色的车，他愿意给你打折（在转卖二手车时，颜色的影响还有待于进一步研究）。在这种情况下，车子颜色就变成了既与价格直接挂钩的变量，又与购车者主观因素挂钩的变量。
聪明的谈判者擅于利用隐藏变量带来的额外价值为自己争取利益。搞明白隐藏变量的意义，有助于谈判者看清眼前的形势，准确判断讨价还价的空间，从而做出最优选择，也有助于谈判者认清自己和对方各自所具有的谈判砝码，从而做出双方都能接受的决策。在互利共赢式的谈判模式下，双方都增加了挖掘隐藏变量的机会，也增加了更多额外价值。
互利共赢式的谈判模式给谈判者提供了全新的视角，谈判者们从一开始就能发现隐藏变量，并能互相协助将其价值挖掘出来。挖掘出来的潜在价值越多，解决的问题就越多，高成本、高风险、高负债等问题，都能通过额外价值进行弥补。而要成功挖掘潜在价值，就需要谈判者们具有一定的创造力，愿意接受新事物，勇于接受新挑战。最关键的是，要找对地方。
站在整体的角度看商业谈判
如果在谈判时能站在一定高度，全面考虑所处的形势、显性与隐形的所有机遇、每一种可能的决策方案等，我们也许就能做出最符合己方利益的决策。
让我们将目光拉近一点，聚焦到某次谈判所面临的具体形势上来。此时我们所要关心的是由无数谈判细节拼凑出来的整体谈判形势，而这个整体形势就是我们谈判的基准线，在谈判中提出来的所有提议都要与这条基准线进行对比，然后进行取舍。从整体考虑问题，并不是指忽略细节，相反，这种思考模式要求谈判者尽可能详细地分析研判可能出现的每一种可能性，分析每一种可能产生额外价值的变量，为谈判中可能出现的每一种情况做好事前准备工作。准备充分的谈判者，一般都会深思熟虑以下几个层面：
为什么要这样做？诸如“这是我们的一贯做法”“这是行业通行的做法”“我们这是按照惯例行事，以前一直这样做，都很成功”等回答，都是不合格的回答。
如果交易的核心需求被撤销，不再需要生产这类产品或提供这类服务，会导致什么样的结果？生产设备会不会被报废？有没有可能重新利用这些生产设备，重新产生利润？能不能变卖这些生产设备套现？能不能更新改造这些生产设备？
整个生产流程是怎么样的？构成整个生产流程的每个因素是什么？这些因素是如何影响生产成本、生产风险及利润的？又是如何影响生产时间、产品质量及产品使用寿命的？
影响生产时间、产品质量及产品使用寿命的不利因素有哪些？
有没有改进的方法？如果改进了，会产生什么样的后果？改进是会成功还是会失败，是会比改进前好还是比改进前更糟糕？站在整体角度来看，所谓的机遇、风险与困难，都在哪些方面？
谁来实施改进措施？到底是投入成本最多的一方能获取最大的利益？还是承担风险最大的一方能战胜困难获取利益？我们要不要将部分责任转嫁到对方身上？是否需要重新做产品设计稿？有没有人需要进行额外的专业培训？
引进新技术会带来什么好处？要怎么做才能促成创新？如果谈判双方通力合作，实现了创新，那由创新所带来的利润，要如何分配？
通过对以上问题的深入探讨，谈判者就能逐步拓展谈判空间，挖掘额外价值，最终实现互利共赢的目标。
第6步：两种谈判方式：零和博弈式及合作共赢
谈判的方法可以分为两种，零和博弈式及合作共赢式。这两种谈判方式没有对错之分，但是对这两种谈判方式的正确使用，有助于谈判者事半功倍，获得最佳谈判效果。在建立合作关系，获取对方信任时，可以使用合作共赢式谈判方法，一起将蛋糕做大，而在具体分配利益时，可以使用零和博弈式的谈判方法，确保自己分到的蛋糕份额。
零和博弈式谈判方法带来低质量的解决方案
零和博弈式谈判方法通常不考虑商业性变量与技术性变量，使用这种谈判方法，要么产生一个赢家、一个输家，要么双方都是输家。
零和博弈式谈判方法的关注点通常是固定的，双方主要围绕利益分配、责任分担、任务分配等问题进行谈判，这也就意味着这种谈判方法带来的利益是相对固定的。在具体分配利益时，一方多分，就意味着另一方要牺牲自己的一部分利益，双方为了获得更大的利益份额，会想方设法减少对方的利益份额。
这种谈判方法所用到的技巧也很简单粗暴，比如威胁、恐吓、装腔作势等。所采用的手段也是多种多样，其目的都只有一个——让对手屈服，而这些花样繁多的手段背后则是远远比所得利益多得多的各种成本。
来看一个案例：
卖家要求买家先预付30%的货款，价值10万元。买家不同意，买家认为从来没有卖家要求过预先付款，他强硬地回复道：“我们从来不预先付款，如果你想要预付款，那这笔生意就做不成了。”
而恰好卖家是一个没有什么谈判技巧的谈判者，他对这样的威胁毫无办法，最后妥协了。他的这次妥协意味着原本可以拿到手的10万元预付款没有了，而对买家来说，这次谈判获胜意味着什么呢？由于买家的成本压力要小于卖家，不预先付款能带给他的利益小于卖家失去预付款的损失，于是在这场零和博弈式的谈判中，双方都产生了损失，都是输家。
如果换成合作共赢式的谈判方法，结果就会完全不同。如果卖家能在买家拒绝时提出通过降低售价的方式，来换取预付款，那么对买家来说，能以较低的价格拿到货物显然更合算，于是买家同意合作。卖家拿到了预付款，减少了成本压力，买家获得了较低的价格，双方各取所需，实现了共赢。
其实，卖家还有更好的策略。卖家可以提出，为买家提供长达一年的免费附加服务，其价值超过10万元，以换取买家的预付款。这个提议买家接受的可能性也非常大，因为预付款说到底是应付总款项的一部分，而卖家提供的一年免费附加服务，则是买家获得的额外利益，与其死咬着预付款，不如拿下这个额外利益。
使用零和博弈式谈判方式，谈判者常要付出许多不必要的谈判成本，双方明明都花费了大量的人力、物力、财力进行，但谈判结果却无法让双方满意。而且，零和博弈式谈判很容易营造出一种剑拔弩张的氛围，让谈判双方无法彼此信任与开诚布公地对话。
在谈判时，如果双方都不愿意开诚布公地对话，就会导致谈判者在思考问题时只片面关注己方的所需所求，对谈判对手的所思所想一无所知，也无从判断，在这种谈判方法的指引下，双方的决策都不是最优选项，因为双方的关注点都是自己的利益，而无法站在整体与长远发展的角度设法优化方案，减少成本。
回到上面的案例，习惯使用零和博弈式谈判方式的卖家在受到买家传递来的压力时，特别容易奋起反击，他们根本不会相信买家所说的“其他卖家从来不需要提供预付款”这样的说辞，反而会回击道：“付预付款是现在行业内的通行做法，如果不付预付款，我们会适当提高价格，对你们来说，付预付款是比较明智的选择。”
一般来说，买家这时就会要求卖家适当降低预付款，双方再经过一番讨价还价，最终达成的结果无非是买家同意支付预付款，而卖家降低预付款额度为货款总额的10%~20%。但是，这样一番激烈争论给后续谈判带来了非常不好的先例，买卖双方都会认为，只有强势应对、不怕争论，才有可能赢得谈判。于是，双方的谈判策略发生了转变，从原本关注合作，变成了关注争取利益，这样的谈判斗智斗勇跟赌博没什么两样了，双方都会越谈越不知道对方的真假虚实，也就越来越没有合作的基础了。
有时，谈判中看似是威胁的举动背后，可能隐藏着机遇，如果能准确判断并善加利用，就很有可能带来意想不到的收获。要变威胁为机遇，就需要双方放弃相互抵抗，开展有建设性的对话。
互利共赢的合作关系带来更多利益
在互利共赢式的谈判模式下，谈判双方更容易达成同时满足双方利益的协议，因为在这种模式下，双方共同创造了额外价值，一起创造了更多可分配的利益，在利益分配时，同时满足双方需求的可能性大大提升。而所谓同时满足双方利益，是指一方利益的满足不以牺牲对方的利益为代价，在零和博弈式谈判模式下，谈判双方的利益分配其实是此消彼长的拉锯战，根本无法做到双赢。
在谈判中获胜的秘诀在于，要不带有任何偏见地检视所有的可选项，考虑所有的可能性。而要在已有解决方案之外找到更好的方案，在已有信息的基础上掌握更多信息，就需要谈判双方开诚布公，通力合作，建立互利共赢的谈判关系。而互利共赢的关系则需要双方在谈判中相互信任，相互坦诚，开展有建设意义的对话。
回到上面的案例，在听到买方质疑是否真的需要付预付款时，如果卖家能这样回复：“如果你们愿意付预付款，就会降低我们的成本，剩下来的这部分成本，我方可以适当与你们分享，给你们在价格上适当降低一点，这样双方都有好处。当然，如果你们不付预付款也可以，我们可以想想办法筹措资金，但是这样一来，价格优惠就没有了，等于我们双方都有损失。”
卖家的这个回答既与对方分享了所掌握的信息，又提出了合理的双赢方案，为后续谈判打下了基础。如果此时买家问道：“付预付款能给你们带来多少好处？”那就考验双方的诚实度与公开度了。此时卖家应该诚实回答说可以省下10万元的成本吗？如果卖家这样说了，那买家就知道成本是多少了，联系到卖家可能获得的利润，买家可以推算出这次谈判卖家的底线到底在哪里。而一旦知道了谈判底线，买家可能就会要求卖家再降低价格，以换取更多的预付款。其实只要在底线之上，卖家与买家都能从中获利，那谈判就算是基本达到目的了。
建立互利共赢关系对谈判者的能力要求很高
在零和博弈式的谈判中，谈判双方要建立一种良好的合作关系，是非常困难的。习惯于这种谈判方法的谈判者缺乏发现更多利益的远见卓识，也没有建立合作关系的动力，他们对谈判对手所提出来的需求缺乏深入研究的能力，也没有能力主导开放而又富有建设意义的对话，总而言之，这类谈判者缺乏建立互利共赢关系的能力。
在谈判中，一旦受到情绪干扰，出现了威胁、不安、压力、焦虑等情况，谈判者的主观情绪战胜了理性，就很容易出现相互间的对抗与争论，从而导致单赢甚至双输的谈判结果。
潜意识里的期望与冲动
冲突
一般来说，我们不会去深究潜意识里存在的需求与欲望。在谈判中，我们表现出来的行为与潜意识里的真实需求也许并不完全相同，这就是冲突出现的根源。只有充分认识到潜意识发挥作用的机制，处理好表现出来的行为与潜意识之间的复杂关系，才有可能为建立合作打下基础。
来看个案例：
妻子在做晚饭时忽然发现家里没有奶油了，自己也忘记提前买了，于是她让自己的丈夫出去买奶油。而她的丈夫刚刚修剪完草坪，正坐在沙发上看电视休息。丈夫其实一点儿都不想站起来去买奶油，但他又是一个“好好先生”，不愿意拒绝自己妻子的请求，也不想跟妻子起冲突，于是他就面临着一个选择冲突。
最终，丈夫还是出门去买奶油了。从他们家里到商店，步行5分钟就到了，可是丈夫出去买奶油花了1小时才回来。丈夫回到家，妻子非常生气地问：“你到底去哪儿了？我左等右等你都不回来，晚饭都泡汤了。”丈夫回答说：“我先去了路口那家商店，他们的奶油要卖3块钱，我记得沃尔玛只要2块钱。”妻子生气地说：“于是你就去了沃尔玛，为了省下1块钱多走了3公里路吗？！”丈夫说：“我就是觉得路口那家店不能这样做，不能利用他们店的位置离居住区近就提高商品售价。”妻子还是很生气：“我觉得你这样做纯粹就是为了气我，因为我叫你去买东西，你看不成电视，所以你成心气我，你还不如告诉我你不想去呢！”
这位丈夫真的意识到自己这样做其实是因为潜意识里确实对妻子不满吗？恐怕他自己在选择去沃尔玛的时候，根本没有意识到自己潜意识里的这种感觉，但实际上，他确实对出门买奶油感到不满，认为妻子应该提前做好储备。
买回来奶油却被妻子教训一顿，他肯定觉得又委屈又困惑，但是，除非他能充分认识到潜意识发挥作用的机制，处理好潜意识与行为之间的关系，否则，类似的冲突还会不断出现在他和妻子之间。
不理性
在谈判中，很多谈判者会处于非理性状态，做出非理性决策。在做出决策时，主要关注客观事实，决策的过程建立在对客观情况的搜集汇总和研判基础上，而忽略了自己和对方的主观意识，没有花时间好好研究客观行为背后的潜意识世界，对深层次的需求、动机、恐惧、期望等因素都缺乏必要认识。事实上，我们的行为恰恰受到这些主观因素的影响，充分认识到这些潜意识里的需求是谈判的关键所在，只有读懂了潜意识里的渴望、意图与情绪，才有可能更好地理解自己、理解谈判对手，从而增强对自身行为及整个谈判的把控能力。
自我认知
如果谈判者自己都不知道自己行为背后的具体含义，不知道自己所做出的决策是基于什么深层次考虑，不知道自己在不同情况下使用的语言有何不同意义，那又怎么指望谈判对手能真正理解、准确接收这些行为及语言所传达出来的含义呢？如果不能理解，又如何做出适当的反馈呢？谈判并不是一加一等于二这样客观明了的数学问题，也不是建立在绝对公开透明的事实基础上，谈判的主体是人，而人的主观世界对谈判产生非常重要的影响，自我认识是整个谈判的基础所在。
有求必应
将自己潜意识里的主观因素看作吉他的琴弦，如果方法得当，技巧过关，我们就能用这些琴弦在谈判这个大吉他上，演奏出千变万化的美好乐章。
选择适当的谈判战略
在谈判前的准备阶段，最重要的是要确立谈判策略。如果在谈判中没有好的策略，就会失去先机，落入被动境地，被迫接受对方提出的条件与条款。
谈判策略是谈判者的谈判哲学，是谈判者的行动指南，而谈判策略则是在谈判中能具体实施的步骤、方法、计谋等。
很多谈判者虽然经验丰富，却空有谈判策略，而没有谈判战略。这样的谈判者虽然能在谈判中根据形势的变化调整自己的行为，但由于缺乏谈判战略，所以毫无章法，手忙脚乱，容易在谈判中出现漏洞和破绽。
谈判战略贯穿于整个谈判过程，决定了谈判的整体走势，也会对谈判双方的谈判关系产生深刻影响。谈判战略既能反映谈判者的个人性格特征等，也从另一个侧面反映了谈判一方对对手的理解程度及对即将开始的谈判的预判。甚至，谈判战略也能反映谈判者的文化修养与成长经历，谈判者在谈判中所表现出来的言行举止，很有可能会受到其亲朋好友与隔壁邻居的影响。
谈判者对谈判的预估预判，决定了他会选择何种战略。如果认为对方攻击性很强，将谈判视作战斗的类型，就很容易忽略其他因素，而直接选择攻击性强的战略，以抗衡对方可能出现的攻势。如果认为对方比较愿意合作配合，那可能也会制定偏向于合作的战略。简而言之，谈判战略的制定遵循了古老的自然法则，遇强则强，以牙还牙，如果对方传递出攻击信号，谈判者也会自然而然地选择攻击型战略。
另外，谈判者所代表企业的企业文化、企业价值观、企业规章，也会对谈判战略施加一定影响，谈判者会依据公司和上级的要求，调整自己的谈判战略，以满足领导的喜好。
互利共赢型的谈判者非常重视谈判战略的制定与选择，会在谈判前制订详细的谈判计划与切实可行的方法步骤。他们会预先研判谈判中可能会出现的各种情况，然后一一想好应对措施，而且足够灵活机动，一旦形势发生变化，他们能以最快的速度调整自己的战略，以适应新的形势。对他们来说，谈判的目标只有两个：创造更多的利益，合理分配这些利益以满足谈判双方需求。
这个类型的谈判者有目标非常明确的谈判计划，对谈判对手的应对措施也有清醒的认识，因此，在谈判时，他们的一切行动都围绕这个计划展开，并能适时根据对方的反应，调整自己的谈判策略。他们对谈判对手的情绪变化非常敏感，擅长根据对方的情绪起伏而调整谈判方法，他们竭力在谈判中避免争论与挑衅，也不会故意给对方使绊子，更不会将谈判变成一场毫无意义的人身攻击。
每个谈判者在谈判中所使用的谈判策略都是因人而异的，根据谈判形势的不同，谈判策略也会发生相应变化。谈判战略、谈判者的知识水平、所掌握的可用资源、谈判对手的反应，都会影响到谈判策略的使用。
有些谈判策略是有建设意义的，给谈判带来开诚布公的对话，增进相互间的理解，这样的策略能帮助双方增进信任感，从而建立起互利共赢的合作关系。也有些谈判策略与此相反，其主要目的是要操控对方，给对方施加压力，让对方感觉到不安与焦虑，从而迫使对方屈服。这样的谈判策略在短期来看，也许是有用的，但是对建立长久稳定的关系毫无益处，还会损害双方间的信任感。当然，如果谈判双方都能完全互相信任，谈判形势对双方都非常有利时，这些所谓的策略、技巧、计谋等都是多余的，反而会损害双方间原本就已经建立起的互利共赢的合作关系。
在谈判开始之前，谁也不知道事先制定的谈判策略是否有效，也无法知道在诸多策略中到底哪个更有效。只有当谈判真正开始后，才能检验事先制定的谈判策略是否有效果，但是，所能检验的也仅仅是有效或者无效而已，一旦选定了某个谈判策略并加以实施了，我们就永远也不会知道这个策略是否比其他策略更适用。
谈判开始时的发言非常重要，如果能在这个开场白中营造一种宽容友好的氛围，就会给双方在后续谈判中提供更多可选择的谈判策略。好的开场白应该强调相互合作，如果一时无法确定对方的意图，不要急着表现强势，最好的办法就是不动声色地继续观察，直到自己能真正确定对方的真实意图。在开场白中，应该避免使用可能会让对方产生误解，特别是有可能导致对方产生争论的言辞，有争议的开场白不利于后续谈判的展开，可能会限制双方的发挥。
制定谈判策略应该建立在充分考虑与细心谨慎的基础上，在谈判中使用计谋是一把双刃剑，如果被对方识破，很有可能就无法达到预期目的。当然，高明的谈判者在一个计谋被识破后，会及时调整策略，“曲线救国”，通过实施其他策略来达到预期目的。商业谈判就像下棋，优秀的棋手总是比对手看得更远，在对手着眼于眼前时，他们已经看到了五步之后的整个棋盘。
在实施某个策略前，要充分考虑到对方可能出现的反应，并逐一想好应对措施。聪明的谈判者不打无准备的仗，在制定策略时，先换位思考一下，如果我面对这样的谈判策略，我会如何做，再根据这个假设情况来思考应对措施。如果在换位思考中发现即将要实施的这个策略对建立相互信任的谈判关系及开诚布公的谈判氛围毫无益处，那就应该及时转换策略。在制定谈判策略时，一定要三思而后行，多思考多假设，并勇于放弃不适合的策略。
谈判中，即使是在使用策略试探对方的底线时，也要注意把握好分寸，不随意挑起争论，这就需要谈判者保持冷静稳定的谈判状态，将注意力放在讨论各自需求，表明己方立场上，而不是放在相互争论上。
很多时候，随着谈判的推进，谈判者们会发现，原本对这场谈判的预设预判都存在或多或少的错误之处，因此，优秀的谈判者具有很强的适应能力与应变能力，能随着谈判进程调整自己的谈判策略与期望值。可惜，大多数谈判者都不具备这个能力，在谈判中不够灵活机动，一旦制定了谈判策略，就会设法在谈判中使用，而不考虑当时的现实情况。因此在谈判中，一旦发现情况不妙，自己逐渐无法适应谈判节奏了，就应该立刻冷静下来，重新审视形势，调整自己的策略。
谈判者都应该明白一个道理，我的行为举止、我的战略策略、我的谈判模式并不是唯一的，其他人很可能与我不一样。我是互利共赢式合作关系的拥护者，我认为相互合作才是谈判的意义所在。而要建立起合作关系，就需要谈判双方相互信任、开诚布公、诚实对话，双方要互相倾听对方的想法，理解对方的需求，尊重对方的判断。如果双方都只关注自己的想法，强调自己的需求，那就失去了相互合作的基础。永远记住，谈判的目的是为了创造更多利益，是为了满足双方的利益，而不是为了相互争论。
攻击型谈判者的谈判策略
每个谈判者对谈判都有自己的一套理论，对如何赢得一场谈判也有自己的心得。
对攻击型的谈判者来说，他们认为谈判就是一场你死我活、你输我赢的硬仗，谈判的结果只能有一个获胜者，他们不关心谈判时应该注重的道德规范。对他们来说，谈判就是打仗，打仗就是要赢。
如果遇到这样的谈判对手，我们也只好摒弃想要互利共赢的想法，转变原本的谈判策略，以牙还牙了。优秀的谈判者应该具备快速转变的能力，熟悉各种不同的谈判战略与策略，也许有些是公平公正的，有些看着不那么磊落，并且根据谈判对手的反应见招拆招，使用不同的策略。
谈判开始时，我觉得哪怕是遇到了攻击型的谈判对手，也没必要在开场白里就挑起争论，将氛围搞得剑拔弩张。当然，如果谈判对手先使用了富有争论的手段，那我们也要能及时识破，搞清楚对方的意图、目的、需求，然后积极应对。为了能在这种情况下快速理解对方的意图，并游刃有余地应对，我在本书中介绍了许多我不甚认同的谈判技巧，我们学习掌握这些技巧不是为了主动应用，而是为了在别人应用时及时应对。
俄罗斯有句俗语：“能相互信任固然是不错的，但是如果能控制对方就更好了。”这句话就是攻击型谈判者的最好写照。
信任对方与控制对方之间的差别
信任对手与控制对手，是两种截然不同的谈判指导思想，它们之间的差别并不只是耍耍小手段、小计谋这些表面上的不同。在以对抗攻击为核心的谈判中，信任对手基本上是不可能发生的。
对攻击型谈判者来说，进攻就是最好的谈判策略。当他们遇到愿意合作、愿意对话的谈判者时，也不会改变策略，对方的合作意愿反而给了他们加大进攻力度的理由。
这类谈判者一般是欺软怕硬的，如果谈判对手强烈反对，他们就会撤回提议，而一旦对方表现出愿意合作、愿意对话的意愿，他们就会反过来利用对方的合作态度，达成自己的目的。攻击型的谈判者在谈判中习惯于做出单方面的决定，而不顾对方的想法。
从长远利益的角度来看，双方在互利共赢的基础上达成的双边协议才是最好的谈判结果。进攻型的谈判也许能在短期内带来一定成果，但是，从长远来看，吃亏的一方要么伺机报复，要么直接再也不想合作了，双方根本不可能真正建立起长期互利的合作关系。
另外，谈判者们在选择谈判战略与策略时，还应该考虑到谈判所处的整个大环境，特别是涉及跨国谈判时，要充分考虑到对方国家的文化差异。对某些国家来说，进攻型的谈判就是唯一的谈判方式，在这种情况下，如果我们仍旧坚守互信互利，那就显得太傻、太天真了，此时我们就应该转变策略，在态度上要温和，但是在立场上要坚定。永远记住，谈判的目的是尽可能多地创造利益、分配利益，为了达成这一目的，我们不要主动采取攻击型的策略，但是当我们被攻击时，也要学会灵活应变。
5种不同行为
生存本身就是一件充满挑战的事，我们所生活的这个世界，本就是一个充满了困难与艰辛的世界。自然界物竞天择，适者生存的法则使得人类为了生存下来需要加倍努力，可以说，进取心与侵略性是人类生存至今的前提。也正因为如此，好胜心作为一种特质留存在人类的基因密码里，世代相传至今，很少有人会去深究这种特质的对错。
回到商业谈判领域，我们可以将不同谈判方式归纳为五大类：冲突式谈判、妥协式谈判、拖延式谈判、和解式谈判及合作式谈判。
冲突式谈判的表现形式有很多。有的表现为在谈判中言辞过激，使用带有攻击性的语言、威胁恐吓、拒绝倾听对方需求等；有的表现为表面上愿意倾听对方的需求，实际上隐瞒自己的真实意图，不肯在谈判中开诚布公地对话，千方百计诱使对方透露底线，却不肯表明自己的态度。
有的谈判者会在同一场谈判中，不断变换所使用的谈判方式，他们在谈判前没有认真做好规划，导致在谈判中出现了多种谈判方式混杂的现象。这样的谈判者通常都是不可信任的，他们攻击性强且傲慢自大，缺乏规划性，而多种谈判方式混合使用的结果只能是获取短期利益或者直接导致谈判破裂。
有时，混合使用多种谈判方式并不是故意为之，而很有可能是无意识的。有的谈判者在谈判中容易被对方牵着鼻子走，一头栽进对方的谈判节奏中，而打乱了自己预先设定的谈判节奏。随着谈判的进行，这些谈判者会变得越来越不理性，越来越情绪化，从而对整个谈判失去掌控，完全跟着对方设计的路线走。
很多失败的谈判都有点像从番茄酱瓶子里倒出番茄酱的过程：一开始谈判双方都能克制自己，谁也不想主动去挑衅对方，就像我们一开始倒番茄酱时一样，什么也没倒出来。逐渐双方抓住某些细枝末节的小问题做文章，在言辞上出现相对激烈的交锋，就像倒番茄酱时经过几次拍打，终于倒出来一点点。随着谈判的深入，大家都觉得应该把主要问题摆出来说清楚了，于是忽然之间所有的重要问题都一下子摆到了谈判桌上，这下谈判双方都在措手不及、手忙脚乱中开始仓促应对，在这种情况下达成的协议很有可能跟预先设想的谈判结果有一定出入，也与谈判者自己的预想不相符合。就好像经过不断拍打摇晃，好多番茄酱一股脑儿倒了出来一样，搞得人手忙脚乱，所倒出来的分量也与预先想要的完全不一样。
总而言之，要想在谈判中游刃有余，首先就要搞清楚决定自己与对方行为背后的深层次意图，并适时调整谈判方式，从而加大对整个谈判的掌控力，尽最大可能实现预期目标。
同一个谈判，不同的认知
在谈判中，每个谈判者所使用的谈判方式不同，所获得谈判结果也不同，究其根本，是因为每个人对谈判的认知不同。对方的行为是友好还是挑衅，谈判结果是有利还是不利，对方是强势还是弱势，这些问题的答案都会因为每个人的不同认知而不同。
每个谈判者的性格不同、经历不同，对谈判的看法也会不同，这种不同不仅体现在对不同谈判有不同的看法，甚至在同一个谈判中，谈判双方的认知也会出现不同。
优秀的谈判者不仅对谈判本身有自己的理解，对谈判时所处的形势也会有多维度的理解，一旦谈判者局限于用单一视角来看待整场谈判，其行为就容易出现偏差，甚至出现错误。
来看个案例：
三个人一起走进一间房间，在离开房间时，他们各自描述了在房间里看到了什么。一号描述了房间的大小，里面家具的陈设及颜色，特别强调说房间主人肯定是个有品位的人。二号说他在房间里时很不舒服，整体氛围很差，人与人之间很虚伪，空气中充满了剑拔弩张的紧张感，他感觉房间里马上会发生一场冲突。三号绘声绘色地描述了房间里一幅出自名家手笔的油画。三位观察者对房间的描述都是正确的，但都不完整。在这个例子里，每个人看到的、描述的，都体现了这个人的性格、经历、教育程度等特质。
没有人能信誓旦旦地说自己对某一个谈判的描述、评估、解读比其他人正确，从不同角度来看，也许每一种不同的认知都可以说是正确的、真实的。没有哪个人的认知是特别正确，也没有哪个人的认知是比其他人更正确的。谈判双方所面临的关键问题之一，就是每个人在坐到谈判桌前时，是带着不同的认知而来的。而谈判的目的之一就是要双方一起投入时间和精力，来相互理解对方的不同认识。
谈判者们应该在谈判中学会站在对方的角度来思考问题，理解对方的真实意图。对自己的认知加上换位思考对方的认识，两者的结合才是谈判成功的关键，才有可能在谈判中实现互利共赢，同时满足双方的需求。
如果谈判者在谈判中固执己见，其行为就会发生偏差。最典型的例子就是《慕尼黑协定》（Munich Agreement ）。《慕尼黑协定》签订后，英国首相张伯伦非常高兴，他评论说这份协定给时代带来了和平。他非常确定地认为，通过签订这份协定，英国可以高枕无忧了，希特勒带来的威胁已经彻底解除。而希特勒对这份协定的认知则完全不同，他认为张伯伦是一个容易屈服、人微言轻的小角色，一旦他执意推行扩张计划，英国将毫无阻挡之力，必然会忍气吞声。有了这份协定，希特勒觉得横扫欧洲大陆的后顾之忧被彻底解除了。
当时，极少数人对这份协定有清醒的认识，丘吉尔就是极少数能站在不同角度来看问题的人之一，他对这份协议评论道：“你们在战争和耻辱之间选择了耻辱，到头来战争还是会找上门来。”而他的这番评论正是他能转换角度，站在希特勒的立场上思考的结果。
为了了解这个对手，丘吉尔主动阅读了希特勒的自传《我的奋斗》。在这本书中，希特勒这样写道：“历史教导我们，一旦某个国家对武装威胁屈服了，那么后续不用动用一兵一卒，它就会继续屈服于更大的屈辱，损失更多的利益。而占据优势的一方应该继续得寸进尺地提出更多要求。”
来看个案例：
某人想造个车库，想尽量造得美观一些，质量好一些，能在冬天到来之前造好，而且最好造价能低一些。为此，他向三个承建商询价。三个承建商中，有一个报价远远低于其他两个，于是他心动了，想让这个建筑商来造车库。
这个建筑商非常积极主动，多次打电话给他，向他说明自己的方案较之于其他人的方案有哪些优势，于是，他灵机一动，觉得既然对方这么想做成这单生意，那应该可以再压压价。
他约了建筑商周五面谈，这个会面时间对建筑商来说并不合适，建筑商在城外的别墅里参加聚会，根本没有时间赶回来面谈，请求说能不能改期到下周一再谈，但是他为了显示强势，拒绝了，反而威胁了建筑商一下：“我不会等到下周一，我答应了另一个人今天给他答复，他的报价比你低了6000元。如果你不愿意降价，那我就找他做了。”
建筑商听到这番话，沉默了一下，可见这个策略生效了。果然沉默了几秒钟后，建筑商妥协了，他说：“好吧，我可以再降价7000元，但是我有一个条件，立刻签约。”于是，双方签订了合同。房东沾沾自喜，认为自己实在是太聪明了，用了点小计谋就省下了7000元，可真是太合算了。
但是让我们站在建筑商的角度来思考一下，建筑商参加完聚会后骑着摩托车回到家，合同签订所带来的成就感都消失了。他觉得自己表现得如此积极主动真是太失策了，让房东占据了上风，按照合同的造价，根本无法完成这个工程。他开始后悔自己在仓促中签订了合同，甚至开始怀疑根本没有别的建筑商给房东报价低了6000元，这些都是房东为了压价想出来的计谋，他觉得自己被骗了。
于是，建筑商开始思考怎么把这个工程应付过去。他发现，合同只规定了开工时间，没有规定必须在什么时间之前完工。于是他决定拖一拖，先做其他活儿，实在没事干了再去做这个车库。他还用廉价的材料来代替好材料，设法偷工减料，以控制整个成本。
他知道这样做不好，与他的职业道德相违背，但是他心里憋了一口气，想报复房东。更重要的是，房东给的钱实在太少，不用这些方法就要亏本了。
终于，车库造好了，虽然并没有在预想的冬天到来之前造好，但总算造好了。可是房东却发现车库的质量不行，完成度也有欠缺。于是他开始联系律师与建筑专家，想要打官司了。
律师与建筑专家都觉得车库确实有问题，但是不建议打官司，因为打官司所耗费的时间与金钱成本实在太大，还要投入大量的精力。就算去打官司，也并不是十拿九稳；就算赢了，也是付出了巨大代价的胜诉，很有可能表面上是赢了，可是付出的成本却远远超过胜诉带来的利益。更重要的是，就算胜诉，车库也就是这个样子了，除非拆了重建，否则不会变得更好。
在这个案例中，房东虽然成功压低了7000元价格，但是这个利益是短期利益，随着车库的竣工，这个利益就被后续一系列的问题所抵消了。之所以会出现这种情况，就是因为房东在谈判时，仅仅是站在自己的立场来考虑问题，而没有站在建筑商的角度来思考过。这个案例告诉我们，认知正确并不必然导致谈判胜利。正式的具有法律效力的合同虽然很重要，但不是事情成功的充要条件。要真正获得成功，除了有一个好合同，还要有一个好的执行者，能按照合同约定一丝不苟地履行责任。
谈判是双方的事，对谈判的认知也要从双方的立场来综合考虑。在选择合作伙伴时，除了达成一份好合同之外，还要考察对方有没有能力真正按照合同所规定的条件来履行责任，如果压价太狠，对方有可能获利太少甚至亏本，那这个合同就是有风险的，这样的谈判其实是失败的谈判。
哪种谈判方法是最好的
很多人都想找到一种万能谈判方法，一旦使用，就能在任何谈判中获得胜利。趁早放弃这种想法，根本没有这样的万能谈判方法。每一个谈判都有其不同于其他谈判的独特之处，所用的谈判方法也各不相同，并不存在某个谈判方法比其他谈判方法更好这样的说法。在谈判中，如有必要，甚至应该综合使用零和博弈式与互利共赢式这两种谈判方法，当然，这两种谈判方法如何综合使用，要视不同情况而定。
谈判技巧是一门学问，虽然可以预先判断哪些情况发生的可能性更大，但是，并不是说小概率的事件就不会发生。因为在谈判中，我们无法完全预测对方可能有什么反应，会出现什么应对举措，也无法完全肯定对方是否会准确接收到你要传达的信息。当你向谈判对手传达某个信息时，你无法确定对方会如何反应，会针对哪个部分来应对。甚至你也无法确定自己潜意识里到底有什么需求，对方到底有什么需求。因此，谈判很难完全提前计划好，更不要说提前准备好某种谈判方法了。
策略选择
谈判者选择什么样的谈判策略，与他个人的性格有关，也与其所代表的公司有关，还与其对谈判的认知及对未来的判断有关。
谈判者所代表的公司，其所倡导的道德标准、合作理念都会对谈判者选择何种谈判策略产生深刻影响。
一个人的潜意识也会左右他的思想，影响其选择何种谈判策略。
每个谈判都会因为各种因素而呈现出不同状态，谈判者在选择谈判策略时，应该优先考虑开诚布公、相互信任、互利共赢，先将好胜心和进攻意识放一放。
谈判者们应该学会站在对方的角度来审视整个谈判，并以此为基础，选择合适的谈判策略。
在零和博弈式谈判中的利益分配：假设双方都知道对方的底牌
在谈判中，一方所想要达成的目标，很可能早已被对方知晓，双方可能早已相互猜到对方的底牌了，这在很大程度上增加了焦虑感，获得利益分配较少的一方会不由自主与较多的一方进行比较，从而产生失落感，觉得受到了不平等待遇。
如果双方都不知道对方能从谈判中获取多少利益，没有了相互对比，焦虑感与不公平感会少一些，可能心理上还好过一点。
来看个案例：
假设你与别人合作，一起完成了一个项目，可能是一起组织了一次大型会议，可能是一起设计了一幢房子，可能是一起造了一个仓库，可能是一起发传单，也可能是一起分析市场走势或卖出了一套设备。在完成这个项目时，你与合作伙伴付出了一样的努力，承担了一样的风险。
项目成功后，一共获得了20万元的收益，这笔钱要怎么分呢？除非五五开，否则无论如何都会有一方觉得不公平，但是，就算平分收益，也总会有一个人想要多分点或者认为自己应该多分点。
这个人会提出各种各样的理由，来证明自己应该多分一点。比如，他有一大家子要养活，而你是单身汉；他年纪大、经验丰富，项目中你依靠他比较多，而他如果单干也能做成功，如果不多分给他一些，以后有类似项目，他就不带你玩了；比起与你合作，他还有其他人可供选择，但他选择了你，所以要多分一点；他觉得自己比你更能干，完成了更多工作份额；他觉得自己的学识水平比你高；他觉得整个项目一开始是他想出来的；他已经拿到了所有款项，如果你不同意给他多分一点，他就一分钱都不给你；他已经提前花掉了15万元，只留下了5万元，爱要不要吧。
信任在利益分配环节的重要性
在利益分配环节，谈判双方为了多分一点，很容易相互威胁恐吓、感情用事，各种计谋手段也会层出不穷，此时，双方之间的信任及合作意愿就显得尤为重要了。
在很多零和博弈式谈判中，双方付出的努力与承担的风险都是基本类似的，但是在分配利益时，总有一方会觉得自己付出了更多努力，他会设法夸大美化自己所付出的努力和成本比对方多，承担的风险比对方大，然后再设法贬低对方所付出的努力和成本，承担的风险都比他要小得多，这样做的目的也只有一个，尽量让自己获得更多利益。
这种情况下，对方会怎么想？他们会觉得自己即将到手的利益岌岌可危了，而且他们并不觉得自己所付出的努力和成本比对方少，承担的风险比对方小，也并不觉得自己对整个项目的贡献比对方小。于是，利益分配导致的冲突再次升级，双方都为了能多分一点而战。而随着冲突升级，双方在心理上、在客观现实上，都越来越无法接受对方的方案，双方间的鸿沟在逐渐扩大，而最终决定利益分配的不再是对成本、风险或贡献值的衡量，而是双方在这场冲突中显示出来的战斗力。
17世纪的荷兰哲学家斯宾诺莎曾说过：“一个人有多少权势，他的话就有多正确。”显然这句话也可以套用到谈判的利益分配环节，一个人有多少战斗力，他能分到的利益就有多大。
零和博弈式谈判的升级版
在较为复杂的零和博弈式谈判中，谈判的主题、双方的提议及相互间的争论，都会更复杂，从而导致利益分配也更为复杂。
假设在项目实施过程中，有一方违约了，没能按照合同约定完成己方的工作任务，双方原本对项目的期待落空了。于是，在利益分配环节，又增加了责任追究的内容，双方为了谁该负责、谁该承担多少损失争论不休，此时双方关注的不仅是钱的问题，还有更多深层次的责任分配、谁该被谴责、谁玩忽职守等问题。
让过错方承担经济责任是一方面，让他们承认过错、负起责任，又是另一回事了。在责任追究环节，双方会反复责问对方合同履行的情况，尤其是对方到底有没有按照承诺做出履行合同的努力。难道签了合同就不管了吗？是不是对方在履行合同时弄虚作假？是履行合同时没有抓住机会？还是纯粹是运气不好？到底造成了多少损失？
无过错方在这种情况下，很容易揪住对方的过错不放，哪怕明明可以找到更好的解决方案，继续维持双方的合作关系，他们也不想这样做，比起继续合作，他们更想让对方承担责任。这种观点在商业领域很盛行，在己方无过错时，人们都会倾向于对有过错方穷追不舍，利用法律武器、道德武器，毫不留情地开展攻击，而丝毫不考虑继续合作的可能性。
如果无过错方能暂时搁置责任分配问题，哪怕在责任追究时不要穷追不舍，给过错方留点面子，双方就能重新进行谈判，寻找更好的解决方案，继续维持合作关系。到底是想方设法寻找解决方案重要，还是对过错方穷追不舍重要？这是无过错方在行动前，首先要想明白的问题。
在1993年的巴以谈判中，就有一条谈判规则，禁止双方在谈判时翻旧账，也禁止双方用过去发生的事来攻击对方。有了这条规则，双方在谈判时就不再纠缠于过去的恩怨情仇，而是着眼于未来，并最终达成了双方都能接受的协议。
当然，有时好心也会被误解。无过错方如果选择放对方一马，不再寻求法律手段来解决问题，对方可能会以为你对打官司没把握，自己可能有机可乘，就反而会积极寻求用法律手段来解决问题了。
在零和博弈式谈判中的利益分配问题：假设双方都不知道对方的底牌
如果在谈判中，不先说自己有什么需求，而是反过来询问对方有什么条件，那利益分配就会出现不同情况。由于不知道你的底牌，对方就会详细描述他们的需求，这个详细描述有助于你在谈判时判断对方所说的到底是真是假，对方到底有没有能力履行合同，并依据这些判断，给出己方的谈判条件，最终双方达成协议。在整个谈判过程中，对方虽然知道自己能从中获利，但是他并不知道你所获得的利益大小。
只要他从谈判中获取的利益比他预期的要多，对方就会愿意合作。但是，假设有一天对方知道了原来他所获得的利益比你获得的少得多，他会怎么想？他会不会觉得被你骗了，因为你始终没有把自己的底牌亮给他？
不知道底牌的零和博弈式谈判，很像是打扑克牌。双方看不到对方手上有哪些牌，不知道对方的牌是不是比自己好，到底好多少。于是，双方都彼此试探，决策过程充满了不确定性。而一旦一方发现对方在谈判过程中使诈骗人，谈判很可能就此终止，合作关系也会随之破裂。
哪怕这种赌博式的谈判能给你带来一时的利益，随着时间的推移，这种利益也会被随之而来的报复或失败而抵消。在零和博弈式谈判中，没有绝对的对与错。你说的真话，别人可能以为是谎言；你说的谎言，别人可能信以为真。在谈判中，大家都一样，没有谁比谁更能看清形势，很多时候，谈判都处于一种灰色地带。
由于个体差异、行业差异、文化差异，这种赌博式的谈判会暴露出越来越多的缺陷。我建议谈判者们在谈判时，要诚信负责，不要随意挑衅别人的底线，谎言总有被拆穿的时候，赌博总有输的时候，不要抱有这种侥幸心理。
当你有更多选择时该怎么办
让我们回顾一下先前的案例，约翰逊想让戴维斯加入他的项目，如果戴维斯不肯，也可以选择钱德勒作为备选。戴维斯对约翰逊的项目很感兴趣，但他也有另一个公司的工作邀请可供备选。
戴维斯加入约翰逊项目的前提是约翰逊能支付10万元报酬，无论是戴维斯还是钱德勒都能完成这个项目，所以，如果戴维斯不肯来，约翰逊就只好请钱德勒来了。约翰逊很欣赏戴维斯，将他作为第一人选，如果戴维斯肯来，他愿意付11万给他。但是在谈判一开始，约翰逊给戴维斯的报价是7.5万。
戴维斯面临的选择是：如果去另一个公司，他能拿到8.5万，但是他比较倾向于和约翰逊一起合作，如果约翰逊也能给到8.5万，他就会选择约翰逊。但是在谈判一开始，他给约翰逊的报价是11.5万。
此时，约翰逊与戴维斯都不知道对方的底牌是什么，也不知道对方为了达成协议，愿意做出多少让步。
现在双方都给出了报价，谈判就以此为基础开展。如果约翰逊认为戴维斯的报价实在太高，而选择放弃合作的话，戴维斯的损失就大了。一旦谈判双方给谈判划定了限制，谈判的灵活性就大大降低了。
在讨价还价中，与其生硬地说我觉得你们的要求不合理，你们应该做更多让步，你们应该换个更好的方案等，不如换个更具体的说法，比如你认为什么样的成本比较合理。
初次报价是可协商的
在上面这个案例中，双方的初次报价都没有被对方接受，但是双方还存在着相互让步，达成协议的空间。初次报价一般来说都是可以协商的。
在谈判中，双方都希望对方能接受自己的方案，却不知道对方有什么底牌，于是双方都会相互试探，给出的报价都是在真实报价的基础上掺了一些试探的水分。相互试探时，有的人会沉默，有的会拖延，有的会直接威胁，这些手段增加了谈判的不确定性。双方划定的界限一次次被试探，都希望能突破对方底线，为自己争取更大利益。
回到上述案例，约翰逊实际上的心理预期是支付11万，而戴维斯实际上的预期是拿到8.5万就行，两者之间2.5万的谈判空间，但是这都是双方的内心预期，在谈判中并没有告诉对方。
戴维斯开价11.5万
约翰逊能接受的心理预期是11万
谈判空间有2.5万
戴维斯能接受的最低报价是8.5万
约翰逊开价7.5万
这是一个典型的买卖合同谈判。卖家希望尽可能提高所获得的利益，买家希望尽可能减少成本。
接受初次报价也很正常
有的谈判者会在谈判中，接受对方的初次报价，当然大多数谈判者是不会这样做的，一般谈判者总是会在一番讨价还价，以及综合比较几个潜在合作对象后，才会决定是否接受对方的报价。
一开始就接受对方报价的谈判者，也许是觉得谈判是一件费时费力，让人备受煎熬的事，希望速战速决。但大多数人都会在谈判中尽力为己方争取更多利益，而他们的这种努力，也是与所获得的谈判结果成正比的。
安德森和伯格的这个案例，是一个单一变量的谈判案例。双方唯一要考虑的变量就是价格。在现实生活中，情况要复杂得多，谈判者会将各种额外的变量引入到某个单一变量的谈判中，他们习惯于将价格与成本做比较，从而给谈判划定了诸多限制。
仅仅关注价格，很容易在谈判中做出错误决策，分不清长远利益与短期利益，也无法判断哪些是无形的努力，哪些是看得见的努力。
在价格这单一变量上讨价还价，很容易导致买卖双方产生矛盾。
卖家会认为买家一味要求降低价格而不关心产品品质的做法，很不可取。买家则会觉得自己在要求降价时，已经全面考虑了产品的各个因素，而且也已经拒绝了其他卖家，如果卖家要做成这单生意，就应该降低价格，显示合作的诚意。同时，卖家一直在回避谈论价格，想把话题引到其他方面去。他想通过展示产品的其他方面优势，来让买家动心，也想通过交流探知买家的真实想法，以便在后续谈判中给出更有优势的报价。
卖家设法与买家交流，企图探知买家的真实想法与心理底线，从而达成有利于自己的协议。而买家却对此不冷不热，没有表现出积极的交流欲望，因为在零和博弈式谈判中，买家会尽可能保持住模棱两可、不冷不热的态度，只有这样才能让卖家做出妥协，从而达成有利于自己利益的协议。
对议程的不同意见
谈判双方有时会对谈判议程发生分歧，一方想先谈价格，另一方想最后再来谈价格，争论随之产生。双方对议程的不同需求都与其谈判策略有关，这也是议程这样一个小问题有时会让双方争得面红耳赤的根本原因。
谁也无法预料未来
如果谈判没有创造出利益，谈判双方就根本谈不上分配利益，这是基本常识。但是在政治领域，这个基本常识出现了例外。在美国既有体制下，很多政客都习惯于分配本不属于他们的利益，或是透支未来可能出现的收益，而这些利益并不是凭空出现的，未来某一天，子孙后代会为他们的这种行为买单。当代美国人生活的社会所拥有的经济基础，都或多或少含有泡沫，很有可能在未来某一天泡沫就会破裂。
劳资双方就员工薪水和福利进行谈判时，谁也无法预料企业在今后是会蒸蒸日上，还是开始走下坡路，可每年的劳资谈判谈的却都是要在未来几年里给员工涨薪水，增加福利。
在零和博弈式谈判中，谈判双方可能会对合同条款如何理解，成本和收益是否会在未来几年里上涨，经济形势是否会在未来几年里好转等问题争论不休，为了证明自己观点的正确性，双方都将大量的时间精力花费在准备印证材料上。在谈判中，他们唇枪舌剑，互不相让，唯恐对方获得的利益比自己多。
如何改变这种状况呢？我建议谈判双方不要将谈判重心放在谁对未来形势发展的预测最正确上面，也不要放在未来企业能否获利、竞争力能否提升上面，而是将谈判重心放在如何携手努力创造更多利益上面，放在如何合理分配这些利益上面。
比起谈判双方揪住彼此的分配方案不放，做大蛋糕，让每个人都能分到足够大的蛋糕，才是满足双方利益的根本途径。
互利共赢的伙伴关系
对谈判双方来说，大家的目的其实是一致的，都是为了获取利益，而当双方都认同这一点，并且向这个方向去努力时，谈判就会成果满满。在谈判一开始，如果双方能就如何分配利益达成共识，就会为后续谈判省很多时间和精力。我把这种在事先谈好分配方案的协议称为“激励协议”。在这个协议里，谈判双方一致同意某种利益分配方案，然后围绕这个方案逐步推进，最终一起努力创造更多额外价值，将蛋糕做大，真正满足双方利益。
如果谈判中的利益分配是固定的，一方能获得的利益仅仅是总额的很小一部分，对这一方来说，无论如何努力，创造出来的利益都会归入对方囊中，那么他对整个谈判甚至整个合作项目的积极性就会大打折扣。而另一方虽然能在短时间内获得利益，但是从长远来看，这样的利益分配必然会招致获利较少那一方的报复与消极应对，最终也会反过来损害自己的利益。
在建立合作关系时，有一项非常重要的准则：对自己的合作伙伴要慷慨大方，与他们分享所获得的利益，如果你独占利益大头，合作伙伴就不会再全身心投入，反而会变得消极应付，从而降低创造力与积极性，提高风险分配的成本。
其实不仅在商业合作领域，税收、私有化、社会福利分配等领域，也都遵循着这一准则。
零和博弈式谈判的构成
在所有的零和博弈式谈判中，谈判者所使用的谈判方法都是以下4种方法的排列组合：争执、让步、拖延、妥协。在本书后续文章中，我会详细介绍与探讨这些谈判方法。在零和博弈式谈判中，最关键的不是合作，而是隐瞒关键信息，吓唬欺骗，使用高压攻势、计谋技巧等，究其原因，都是为了让谈判对手感觉到不安焦虑、缺乏信任感，在极度不确定中仓促做出决定，这样的谈判最终导致的结果只有两个：要么一输一赢，要么双方都输。
既然零和博弈式谈判有这么多弊端，为什么还是当前商业谈判领域的主流谈判模式呢？这个原因有很多种，可以归结为人类的生存本能，为了生存，为了比别人获得更好的资源，大家都会竭尽全力争抢有限的资源；也可能是因为谈判双方缺乏具有远见的谈判战略，缺乏谈判能力，不愿意甚至惧怕开诚布公的对话，也不愿意倾听对方的想法。在事前准备不足，在谈判中无法把握住合作的重点，最终导致谈判走向零和博弈。
互利共赢：一种更好的选择
互利共赢能给谈判带来明显改善。早在20世纪40年代，美国学者爱德华兹·戴明（W.Edwards Deming）和约瑟夫·M.朱兰（Joseph M.Juran）就提出了建立长期合作、互利共赢的合作关系的重要性。只可惜他们的研究成果并没有在美国本土获得广泛认同，反而在20世纪50年代传入日本后，被日本社会广泛接受。
合作的目标是建立起富有创造性和建设意义的合作关系，双方一起实现互利共赢。在互利共赢式的模式下，双方能一起创造出更多的额外利益，在利益分配时，产生的所有利益足够同时满足双方的利益需求。一旦双方达成互利共赢的合作关系，其余问题都会迎刃而解，双方要操心的就只剩下利益分配问题了。
互利共赢比零和博弈更能创造价值
来看个案例：
甲乙两个合作伙伴打算合作办一个研讨会。双方对研讨会的主题、内容、时间表、责任分配等都达成了共识，但在给研讨会门票定价上出现了意见分歧，双方都同意来参加研讨会的人通过门票的形式给主办方支付一定费用，这也是双方利润的主要来源。而这场研讨会的广告宣传费用、行政事务费用、场地租用费、餐费、教学用具费、资料费、讲师的劳务费等费用，都要平摊到门票中。通过对参会人数的初步预估，双方得到了一个大致可以回本的数额。甲乙双方都认为这个数额仅仅只能保本，而无法赢利。赢利的方式有两种，提高门票价格或者多吸引一些人来参加，而提高门票很有可能导致参会人员数量的下降。分歧就产生在这里：甲比较保守，希望稳扎稳打，不要过多提高门票价格，通过吸引更多人来参会的方式，提高整个利润额；乙则比较冒进，希望投机一把，提高门票价格。归根结底，双方的冲突点在于不确定顾客对价格的承受程度。
为了提高利润，需要考虑的问题还有很多。比如：如何降低市场营销成本？是否应该在多招揽顾客的宣传上多花钱？是否应该多请一个讲师，这样每场研讨会可以多30名参与者？双方在是否要降低市场营销成本上意见也不统一，一个希望降低费用，一个希望扩大宣传。比如，是否应该换一个便宜一点的场地，降低举办成本？如果有来自同一个公司的两个以上员工报名参加，是否应该给他们打折？这样可以鼓励更多员工一起来参加，增加参加人数。再比如，为了降低组织成本，所有的协调组织工作是否应该自己来承担，而不是外包给其他人？
甲乙双方的终极目标是为了创造更多的额外价值，尽可能增加可分配的利益。但是在相互谈判的过程中，他们发现彼此之间对承担风险这一问题存在分歧。他们谈了这么多，却没有谈到真正的点子上，关键问题不在于分歧，而在于双方是否能继续维持合作关系。
换个角度来看，谈判中发现的分歧也有可能有助于增进双方的合作关系。谈判的目的不是为了分出对错，不是为了说服自己的谈判对手。谈判的目的是在承认双方存在分歧的基础上，建立互利共赢的合作关系，共同创造更多的可分配利益。正是这些分歧，让双方都了解了对方的需求和真实意图，才有可能在此基础上，找到同时满足双方需求的解决方案。比如，较为冒进的乙可以和甲谈一下风险分成，双方首先确定在稳妥方案下，甲能获取多少利润，然后乙同意确保甲的这部分利润不少，但是采取比较冒险的方案，如果这个方案获得成功，产生的额外利益归乙所有。
在商业合作中，谈合作内容和责任分配都比较能达成协议，但是一旦涉及利益分配，双方达成共识的难度就直线上升。五五平分这样的理想分配模式，只存在于理论中，现实中的利益分配要更复杂。谈判的主体是人，而人总有好胜心、有贪欲、有野心，在利益分配时，大家都不愿意多分一点给对方。谈判者所代表的公司，希望谈判者能尽可能给公司争取到更多利益，在这样的指导思想下，就算谈判一开始双方有互利共赢的意愿，也会随着谈判的推进，在利益分配时互不相让。
那么，在利益分配环节，到底要如何分配呢？如果双方能在前期合作中，互相配合一起创造更多的额外利益，那么等到分配这些利益时，双方都会想得到比预期高的利益。利益争夺的环节，也是双方好胜心占据主导的环节，双方都会以50%作为基准线，即使不能多分，也不能允许自己少于这个份额。
平分所有利益，看起来是公平合理的，但是这个分配方案的前提是双方的贡献是一样大，付出的成本一样多，承担的风险一样大，采取这种分配方案也显示了双方都很强势，都无法容忍对方比自己分得更多。但是，如果一方对能分到30%的份额就很满足了，那另一方就完全可以占据剩下的70%，所以此时的关键就在于试探对方的底线在哪里，即使双方是互利共赢的合作关系，为了尽可能多分得利益，在利益分配环节，也会出现彼此试探的情况。
在利益分配环节，争取合理利益和贪婪之间的界限到底在哪里？是否符合市场规律的行为都是可以允许的？还是有更高的道德标准在背后起作用？除了市场规律和道德标准，还有没有其他需要特别考虑的因素？谁有权利来判断某个行为到底是争取合理利益的行为，还是贪婪的行为？
哪些行为是对的，哪些又是错的？哪些行为是处于法律没有明文禁止的灰色地带？利用对手的困境，为己方争取更多利益的行为，到底是对是错，还是处于灰色地带？
以上这些问题，都没有标准答案，也没有统一答案。对谈判者来说，每一场谈判都会面临这些问题的拷问，我们能做的只有从客观实际出发，尽可能做出当下认为最合理的决定，而一旦做出决定，就要对自己的行为负责。
谈判者的困境
在利益分配之前，谈判者面临着进退两难的困境。一方面，为了建立互利共赢的合作关系，应该表现得积极主动，与对方开展有建设意义的谈话，尽量争取对方的信任，理解对方的需求，尊重对方的意图；另一方面，为了在利益分配中占据主动，又不能表现得太积极主动，更不能暴露自己的真实想法，以防削弱自己的谈判筹码。毕竟在即将到来的利益分配环节，无论双方是否在之前建立起了互利共赢的合作关系，利益分配的环节就是一个零和博弈的环节，双方都不想在这个环节认输。要在开诚布公与维护己方利益，在给对方压力与维持合作关系之间，寻找平衡点并非易事。谈判者所采取的任何策略，都有可能在某一个层面发挥作用，也有可能在其他层面造成损失，稍有不慎，就有可能满盘皆输。那些无法在利益分配环节找到平衡点的谈判者，总是太着重于发动攻势，在挥舞大棒时不遗余力，在给胡萝卜时又舍不得了。
很多谈判者，尤其是在谈判中占据优势的一方，总是觉得自己有权利来决定利益分配方案，有权利来决定到底给对方分多少蛋糕。优势有多大，权利就有多大，占据优势的强势一方既然拥有这个权利，就很难忍住不在利益分配环节使用它。在市场经济环境下，市场有其固有的经济规律，优势一方在使用特权时，也要受到市场经济规律的制约。其实对优势一方来说，要在谈判中表现得强势不是难事，难的是要在谈判中表现出一定的灵活性，只有原则性与灵活性相结合，强势和技巧相结合，才有可能让谈判对手接受分配较少份额，一味展现自己的优势和强势，而不讲究灵活性与技巧性，只会适得其反。
所有涉及强迫、威胁、欺骗的谈判方式，都是短视的。有些经验不足的谈判者，虽然在谈判中处于优势地位，却不懂得如何使用，一味强势压迫谈判对手，最终只会导致谈判破裂。在这样的高压谈判中，谈判对手宁可放弃这个合作机会，也不会去屈从于这样的威胁和恐吓，因为在他们看来，使用威胁和恐吓的谈判对手是不值得合作的，还是早点断绝关系为妙。
进攻型的谈判者总是喜欢找那些弱势的人合作，这些弱势方要么是没有其他更好的合作机会可供选择，要么是性格比较容易屈从的。他们比较容易表现得太过于强势，结果反而适得其反，吓跑了所有潜在的合作者。于是他们的合作对象的可选择范围就很窄了，那些掌握新技术和新产品、人才济济、产品质量上乘的优秀公司，都不愿意与这样的谈判者合作。逐渐他们发现自己所能合作的对象越来越少，就只能调整自己的谈判策略，把从前那些被不公平待遇吓跑的合作者重新找回来。
宜家从成立开始，就一直面临供货商的产品质量不过关问题，直到20世纪80年代，宜家决定花大力气提高供货商的产品质量水平。
从行业大环境来看，宜家是强势一方，供货商是弱势一方，双方的这种差距地位在日复一日的合作中不仅没有改变，差距反而在拉大。会不会是由于宜家太过于强势，在利益分配中分走了大部分的利润，导致供货商为了提高利润，只好降低产品质量？会不会是宜家太过于注重商品的价格必须保持低价，挤压了供货商的利润，从而导致供货商降低产品质量？
市场经济有其固有的客观规律，当强势方与弱势方的力量对比出现巨大差距时，市场就会启动自我调整机制，利用产品质量等因素来迫使强势方进行调整，以达到新的平衡。
宽容大方是互利共赢的前提
在合作中，总免不了要与他人分享所获得的利益。分享利益可不是一件容易的事，下面这个案例就在一定程度上说明了分享利益的困难之处：
还举前面那个案例，曾经有客户来找我协调一个合作纠纷，纠纷双方在此之前的所有和解谈判都以失败告终。一方提出要走法律途径解决，另一方找到了我，希望不要将此事闹上法庭，他对我说：“如果我们最终无法达成双方都满意的协议，那就只剩下打官司一条路了，这要花费20万元。你能不能帮我们居中调解一下，省得此事闹上法庭？”
于是我详细问清楚了事情的来龙去脉，同意帮助调解，并且承诺会在调解时尽量将成本控制在20万元之内，并且给予的所有建议都合法合规。客户同意了，然后问道：“那你一小时收费多少？”我告诉他，我不是按照小时计费的，因为我的调解并不是百试百灵，还是有失败的可能性。如果我的调解失败了，客户一无所获，我不收一分钱。我的原则是，无结果，不收费，客户也同意我的这个方案。
于是，客户接着问道：“那如果你调解成功了，每小时收费多少？”我再次告诉他，我不是按小时计费的，我的计费原则是这样的：如果通过我的调解，双方愿意花14万元来解决此事，那我等于帮助客户省下了6万元，这笔钱我与两个当事人平分，我分到3万元作为报酬。客户听到我的这个计费方案，沉默了一会儿，然后说道：“你没搞错吧？你居然要收3万元调解费，也许这场调解都花不了你一个下午的时间，然后你居然要收3万元？折算成单位时间收费率，这简直高到离谱了！”
这位客户想的全是要付给我3万元调解费，却没想过，如果我调解成功了，比起打官司，他省下了3万元，而且省时省力。他认为我赚钱太狠，却没想过我能帮助他省下多少钱，在他看来，能省下多少钱根本不重要，重要的是我得到了那么多报酬。
他根本没想过要跟我来讨价还价一下，或者给我的报酬限定一个最高额度，在听完我的计费方案后，这位客户就放弃了调解，完全不考虑一下我的调解有可能给他带来多少利益，他的关注点全部落在了我的报酬上，而忽略了他来找我的根本目的是为了给自己省钱。
这位客户不希望按照调解结果来付费，他倾向于以小时计费，因为花费了多少小时来调解是可以被量化出来的，我的单位小时计费率是可以与其他调解员的计费标准相对比的。如果我愿意以小时计费，但是前提是无论调解成败，都要按照实际花费时间来计算报酬，估计这位客户也会愿意承担更高的单位小时费用，也愿意多支付几个小时的费用。当然这个前提是，我的单位小时计费标准与其他调解人员相比差不多。
在他放弃调解的那一刻，是他的情感，而不是理智，帮助他做出了这样的决定。那么到底是什么样的情感做出了这个决定呢？无非就是不想与我分享调解所获得的利益。很多时候，我们都没有发现，其实我们更愿意与自己能理解的人谈合作。对我的计费标准，客户无法理解，他就选择了其他能理解的小时计费调解员。
你有没有反思过你的谈判方式
据我了解，绝大多数谈判者都没有花时间好好反思一下自己所选择的谈判方式到底如何。大多数人都是按照惯性在谈判，他们所依靠的主要是传统规则和自身经验。在谈判准备阶段，他们都没有认真思考所有的可选项，也没有寻找到更好的谈判策略，就依照惯性开始了一场新的谈判。
谈判各式各样，不一而足，根据谈判者的不同，会呈现出不同的进展情况，出现不同的谈判结果。谈判者的情感因素会影响到谈判的策略，也会影响到谈判者做决策，在情感因素的干预下，谈判者往往会做出事后追悔万分的决定。
很多谈判者都对谈判时的形势变化缺乏远见卓识。他们没有思考过，自己会对谈判对手造成什么影响，对手又会对自己造成什么影响；他们不明白为什么自己的行为会变得不理智，而这种不理智又会对自己想要达成的目标造成什么样的影响。他们没有认真思考过自己在谈判中扮演着什么样的角色，反而反过来指责谈判对手甚至外界环境出现了错误。
不会反思自己的谈判者不会明白自己在压力之下会有什么样的反应，他们没有考虑过，面临压力除了硬碰硬或逃跑，还有没有其他应对措施。他们没有意识到，除了零和博弈式谈判，还有另外的谈判模式可以选择。
有一位精明能干的丹麦商人在听完我的一场演讲后，主动跑过来跟我说：“听了你的演讲，我才明白，原来除了我们每天使用的狗咬狗式谈判模式外，真的还有其他更好的谈判模式可以选择。”
小结
·在创造额外利益，尽可能增加可分配利润、做大蛋糕时，应该使用互利共赢的谈判方式；在涉及利益分配时，可以使用零和博弈的谈判方式。
·纯粹的零和博弈式谈判会导致两个结果：要么一输一赢，要么两者全输。
·零和博弈和互利共赢都是谈判方式，但谈判方式不应该只是其中之一，在谈判中，应该将这两种谈判方式结合起来综合运用。
·在双方互相知道底牌的零和博弈式谈判模式中，更难获取更多利益，而在双方或一方不知道对方底牌的零和博弈式谈判中，知情一方获得更多利益的可能性较大。
·零和博弈式谈判的特征有威胁恐吓、吓唬欺骗、隐瞒篡改、语言攻击、差强人意的合作关系，以及做决策时的不确定性。互利共赢式谈判的特征有开诚布公、相互信任、富有创造力、合作关系紧密、理智决策等。
·自古以来，互利共赢就不是人类的首选，生存的本能让我们在感受到不安全、受威胁或有压力时，会使用有攻击性的语言与行为，尽管已经进化到了现代社会，我们仍旧遵循着古老的丛林法则。
·有些愿意采取互利共赢式谈判模式的谈判者，往往会合作过了头，对谈判对手表现得太幼稚天真。在他们看来，合作就是平分成本、平分风险、平分利益，平分一切。
·在互利共赢式谈判中，有些谈判者在利益分配环节表现得太过于贪婪，从而毁掉了继续合作的机会，也让前期所有的努力都付诸东流。
·在利益分配环节，谈判者要把握好一个度，在维护自己利益与让对手接受分配方案之间寻求平衡点，在维护合理利益与不要表现得过分贪婪之间寻求平衡点。
·绝大多数谈判者从来没有反思过自己的谈判方式，也没有反思过自己在谈判中受到对方影响时，会做出什么应对措施。
互利共赢的谈判成果是如何产生的
互利共赢的谈判成果是如何产生的？很多谈判者会认为，合作的前提是谈判双方价值观一致，目标相同，在很多层面都有共识，但事实上，要达成互利共赢式的合作关系并不一定需要谈判双方具有高度的相似性，恰恰相反，存在不同点的双方更容易挖掘出合作的潜能。
谈判双方之间的差异促进双方建立起合作关系
甲乙两人合作一起挖掘一条沟渠，甲挖掘成本是每米50元，乙的挖掘成本是每米30元，如果由乙单独挖掘完整条沟渠，能够省下每米20元的费用，如果甲乙各挖掘一半，则可以省下每米10元的费用。
在零和博弈式谈判模式下，双方会为了由谁来负责挖掘整条沟而争论不下，但是在互利共赢式谈判模式下，双方很容易就达成共识，由成本最低的一方来负责全部挖掘工作，而省下的成本则变成了双方的利润，由双方平分。
可别小看这个解决方案，在大多数谈判中，谈判者都习惯于使用零和博弈，而总是忽略其实还有合作这种解决方案。
如果使用零和博弈式谈判模式，最终很有可能是成本较高的甲来承担挖掘工作，乙可能会威逼利诱甲来承担挖掘工作，而不考虑甲的挖掘成本要高于自己这个客观事实，乙可能会找各种理由来说服甲。比如，要挖掘的这条沟渠其实也不算很长，也不需要挖得很深，所以挖掘工作不会花费太多时间，这一片的土质松软，大多数是沙质土，很容易挖掘，也不会花费太多力气，如果你想按时拿到工钱，就要在明天下午之前完成挖掘工作。
在这场典型的零和博弈式谈判中，双方都没有开诚布公，也缺乏相互信任，根本没有考虑过到底由谁来承担挖掘工作是最合适的。在零和博弈式谈判中，双方都将绝大部分精力用在了相互争斗上。双方都认为只有强势进攻，才有可能在谈判中获取更多利益，因此不惜花费大量的时间精力，至于到底哪个方案才是最优的解决方案，则不在他们的考虑范围之中。
再来看一个例子，甲是乙的供货商。为了确保货物在运输过程中不被损坏，也为了确保每日都能供货，甲需要提前生产出1000套设备，储存在仓库里。一般来说，货物仓储的费用由供货商甲来承担，但是现在普遍采用源自日本的“即时配送”方式，仓储转而变成了乙的工作。甲的仓储费用是15万元，而乙的仓储费用则高达25万元。如果在零和博弈式谈判中，甲会要求乙按照通用原则，承担仓储费用，哪怕这样会多花费10万元仓储成本。而在互利共赢式谈判模式下，甲乙双方通过协商，同意由成本较低的甲承担仓储工作，而省下的10万元成本，则甲乙双方平分。
在互利共赢式谈判模式下，谈判双方会综合考虑整个项目的所有成本，并站在不偏不倚的公正立场，评估某项工作由哪一方完成更合适，由此降低整个项目的成本与风险，尽可能为双方都创造更多利益。
在项目风险增加、成本增多的情况下，就非常有必要引入互利共赢式谈判模式，以最大限度降低风险与成本。
而互利共赢式的合作关系需要谈判双方能彼此坦诚，彼此信任，通过富有成效的双向对话，共同努力创造更多价值。
合作关系建立在彼此坦诚、彼此信任的基础上
要建立起互利共赢的合作关系，谈判双方都需要最大限度地充分利用自身的经验及创造力，并在此基础上，理性思考，共同努力，双方都将时间精力花在解决问题，尽可能创造价值方面，而不是像在零和博弈式谈判中那样，将大部分时间精力都花在彼此争斗上。
双方要认真思考，到底哪种技术方案更有实用性，哪个方案更能节省成本，哪个方案更有灵活性，哪个方案能创造更多价值等。像宜家就是这方面的成功典范，通过与供货商合作，将家具及家居用品全部拆散储存，节省了大量的仓储成本及运输成本。
互利共赢式谈判能带来相当可观的利益
家具设计环节是节省成本的起点，通过合理设计，家具可以采取合理化生产模式进行生产，选择的材料也相对便宜，最大限度节省了生产成本。在包装、运输、仓储环节，宜家通过与供货商合作，采取了拆散包装的方式，相较于传统的家具整体包装、运输、仓储模式，大大节省了费用。家具的组装工作留给顾客自己完成，通过降低售价的方式，顾客也获得了节省下来的这些费用返利。这就是一个互利共赢的良性循环，供货商、宜家、顾客各取所需，皆大欢喜。
这就是互利共赢式谈判所能带来的利益，如果我们能在每一个项目都使用这样的谈判模式，其所带来的利益是相当可观的。
甲在度假胜地有一座度假别墅，最近几年的入住时间都非常少，每年大概只在夏季去住两周左右，其余时间别墅都处于闲置状态。如果甲能将别墅出租出去，每年都可以获得6万元收益，而这6万元收益比起偶尔去住两周时间，当然是拿到6万元收益更合算。如果不出租，别墅日常维护和打理也需要不少费用。当然，甲买别墅不是为了投资，而是为了能在夏天时去度度假。
有没有其他方案能同时满足甲的这个休闲娱乐需求，又赚到6万元收益，还能节省别墅的日常维护费用？如果站在互利共赢式模式下来考虑，答案就很简单了。甲可以先将别墅出租给度假村，既节省了日常维护的时间精力和费用，也给自己的度假计划增加了灵活度，不用每年都跑到同一个地方度假。更重要的是，出租的收益非常可观，如果甲真的想继续去别墅度假，完全可以向度假村租用两周，两周的房租费用比一年的出租收益少得多，多出来的钱，完全可以花在更值得的事情上。
很多商业机遇都来自“时间分享”的概念。比如，我们俩共用一台电脑，你需要从早晨8点到下午5点使用，我无论何时用都可以但是要保证11个小时的使用时间。我们可以分享一台电脑，你在白天用，我在夜晚用，互不干涉，物尽其用。这种建立在双方的不同时间需求上的合作模式，就是很多商业机遇的来源，只要一方的成本低于另一方的获利，这种分享式的合作就有存续的空间。
案例一：甲委托乙建造厂房。甲希望越快完工越好，一天不搬进去就损失一天的租房成本，一周的租房成本高达15万元。对乙来说，加快建造速度是完全可行的，只不过要增加成本，每周增加成本9万元。甲方的税务顾问认为，完全可以租用带有税收优惠的房子，而不必增加成本去赶工期。税务顾问的这个建议显然有其合理性，但是却并不符合互利共赢式的合作关系，如果甲方采取这一建议，既没有节省多少成本支出，也没有给甲乙双方的合作创造更多额外价值，反而让甲乙双方都变成了输家。
案例二：甲与某体育馆合作，一起举办一场足球友谊赛，参赛两队分别是皇家马德里队和曼联队。双方同意由甲负责支付球队参赛费用，体育馆负责宣传营销费用及场地租用费用，所获得的利益则由双方协议分配。
这座体育馆可容纳一万名观众，平均每张票可以卖到200美元。体育馆方要求分配所有毛利润的65%。
甲算了一笔账，这样规模的足球友谊赛应该可以卖出95%以上的门票，那就是9500张门票，平均每张门票可以卖到200美元。体育馆一方要拿走65%的利润，那留给甲的只剩下35%，也就是每张门票甲能赚到70美元，一共可以赚到66.5万美元。但是两只球队的参赛费高达85万美元，外加电视转播及广告收益。球队的报价已经是最后报价，没有更改空间，因此，甲所获得的这部分利润完全不够支付成本。
甲只好重新去找体育馆方谈判。他算了一下，9500张门票，平均每张门票200美元，整场比赛可以获得190万美元的毛利润，而甲必须获得85万美元才能抵消成本，也就是要获得毛利润的45%。这个45%是甲的底线，少于这个份额，甲就要亏本。为了谈判需要，甲在报价时提高了5%，要求获得50%的毛利润。
体育馆一方也算了一下自身的情况，然后报价要获得毛利润的58%。一方要58%，一方要45%，看来差距有点大。但是，谈判如果谈崩了，双方将一无所得，于是双方抱着合作的心态，重新坐到了谈判桌前，希望能找到合适的解决方案，如期举办友谊赛。
皇家马德里队和曼联队不会接受任何形式的降价，门票价格也已经不能再涨了，再涨就有可能有没人买票的风险，于是他们只好从自己身上找突破口了。
甲及时转换了谈判方式，希望与对方开诚布公地谈一谈。他询问体育馆方的谈判代表，他们是如何计算出需要58%的毛利润才能保本的。体育馆方回复道：“因为我们必须要从这场比赛中获利75万美元，才能保本，58%就是这样来的。”
甲感觉到体育馆方的计算方法有错误，190万元毛利润的58%，那是110.2万元，并不是75万元。但是他没有冒昧指出来，反而继续问道：“你们是怎么计算出需要这么多钱才能回本的呢？”体育馆方回答道：“我们在测算成本与收益时是非常谨慎的，我们认为这场比赛可以卖出6500张门票，平均每张门票200美元，那就是130万元毛利润总额。而我们需要75万美元才能保本，那就需要毛利润总额的58%了。”
谈判中的很多死局、僵局，都可以通过谈判双方坦诚对话来解开，双方都将自己所面临的情况及所掌握的信息摊到桌面上来讨论，很多问题就迎刃而解了。这个案例也是这样，甲与体育馆方对成本与收益的计算方法，其实是建立在不同基础上的两种计算方法，这也体现了双方对整个项目的信心与担忧程度不尽相同。
在谈利益分配之前，双方都没有开诚布公地讨论过，因此，一方的需求与意图对另一方来说都处于一种未知状态。甲与体育馆方正是在这样的背景下，都从自身角度出发，计算出了两种完全不同的分配方案。甲在听完体育馆方的回答后，立刻意识到这是一个机遇，他提议道：“我同意在卖出6500张票的基础上，给你们毛利润总额的58%，我拿42%。但是，如果最后卖出的门票比6500张多，那从第6501张门票开始，我拿75%，你们拿25%。”
甲做出这个提议的基础是，他对卖出9500张票非常有信心，按照他的这个新提议，在6500张票之内，他能获得54.6万元，在超出6500张票的另外3000张票中，他能获得45万元的额外收入，这样一来，他一共能获得99.6万元利润。
甲从双方的争论点中找到了新机遇，并抓住机遇，获得了丰厚报酬。这些额外利益对甲来说非常吸引人，足以让他冒着前面6500张门票的总收入不足以抵扣成本这一风险。而对体育馆方来说，这个方案也是可以接受的，因为体育馆方偏向于保守，既然甲能确保他们在6500张门票内的收益，那他们不用冒任何风险，就能获得预期收益。
在这个案例中，甲与体育馆对待项目风险的态度不同，想要获得的预期收益也不同。对体育馆这方来说，如果最终卖出的门票超过6500张，其所获得的收益将比甲少得多，但是，在风险未明的情况下，体育馆方同意这一分配方案，也总比谈判破裂，最终什么都拿不到强。
求同存异的重要性
上述几个案例都说明了一个道理，只要谈判双方精诚合作，就能从彼此的不同角度挖掘出更多的额外利益，从而建立互利共赢的合作关系，最终各取所需，实现双赢。在这个过程中，双方都是赢家，没有哪一方需要委曲求全，放弃自己的需求。通过求同存异的过程，能解决很多在零和博弈式谈判中无法解决的问题。通常在谈判中，以下几个因素比较有可能导致不同意见：
·项目所需的成本和先决条件
·实用价值和获得的收益
·实用价值超过成本
·期望值
·对待风险的态度
·时机
规模效应激发互利共赢
如果将两个以上的供货商减少到只与一个供货商打交道，供货商的成本将会大大降低。花费同样的成本，可以实现比原本多个供货商条件下多得多的货物生产、运输、储存，相应地，供货商从上游企业买入必要材料的成本也会因为订单数量增加而相应减少。
对买家来说，所有的货物都被存放在同一个地点，仓储费用大大降低。同样地，运输成本与采购成本也相应减少了，原本需要从多个供货商那里购买多次，如今只需要从一个供货商那里购买一次即可。
我们在前文已经分析过，当风险增大，谈判双方就应该适时考虑采用互利共赢模式来降低风险，实现双赢。类似地，当买卖双方之间的依赖性逐渐增强时，也会促使双方进入到互利合作中。一旦买卖双方之间的依赖性增强，买家就无法再像以前那样对卖家颐指气使，以前他可能有多个供货商，对买家的依赖性不强，而现在只有一个供货商，双方之间的依赖性使得他无法再随心所欲。
在互利共赢式合作中，双方所关注的不再是眼前的短期利益，而是将目光放长远，关注长期利益。这就促使双方要建立起长期稳固的合作关系，彼此之间的依赖性逐步增大。在零和博弈式合作中，买卖双方都无法容忍对方来分一杯羹；而在互利共赢式合作中，双方你中有我，我中有你，共同分享所创造的利益。
在谈判中，买家更倾向于建立合作共赢关系，而不是像传统的零和博弈式谈判所倡导的那样，拼命压低卖家的价格来获取自己的利益。
在买家从众多卖家中挑选能建立互利共赢关系的合作伙伴时，卖家就面临着能否被选中的风险性与不确定性。卖家必须要通过激烈竞争，赢得买家的青睐，才有可能进入到后续的合作关系中。买家在选择卖家时，都是拿着放大镜仔细审视的，挑选的过程非常谨慎，因为一旦选定了卖家，双方建立了长期合作关系，买家对卖家的依赖性就会逐渐增大。
这就让买家陷入到了两难的困境中。理论上，买家应该遵循互利共赢式合作模式，与卖家建立起互利互惠的合作关系，但是在选择卖家、建立合作关系的谈判过程中，买家很有可能会习惯性地使用零和博弈式谈判方法。
也有的谈判者认为互利共赢式合作关系不管用，他们习惯使用零和博弈式谈判模式，认为只有这个谈判方式才能让他们处于优势地位，获得最好的谈判结果。但是，现实财务情况迟早会让他们认识到互利共赢式合作关系的重要性，因为如果他们一直采取零和博弈式，就很容易被已经建立了良好合作秩序的市场所淘汰，面临破产倒闭的风险。这并不是危言耸听，而是已经发生的真实事件。
来看个案例：
甲与乙都在某地从事电子设备生产，彼此都对对方略有耳闻，但从来没有见过面。他们在同一个银行开了户，处理日常资金问题。有一天，有个银行职员突发奇想介绍他们俩见面了。甲乙双方一见如故，聊得非常投机，然后做出了一个大胆的决定，他们决定共用一个办公场地。
如果共用一个办公场地，他们可以用比现在分开办公更少的成本，租用一个更大、更好、更新的办公场地，还可以共同使用行政办公人员，降低人力成本。甚至可以雇佣同一个推销员，帮助同时推销两家生产的产品。合并办公后，甲乙发现双方各自都经验丰富，很有互补性，合并办公给他们带来了规模效应。
规模效应带来的好处还有很多，但是，这种合作模式也有其自身的局限性，每个人每个企业都有其独特的特质，并不是任意几家企业都能聚合到一起产生规模效益。而且，即使几家企业按照互利共赢的原则聚合到了一起，在产生规模效益的同时，也有可能会产生成本增加、程序变得更复杂、效率变低等问题，这在一些垄断企业身上表现得最明显。
合作才能实现互利共赢
二加二大于四，这就是协同效应。谈判双方都应该充分认识到合作的重要性，并在合作的基础上协力降低成本，提高资源利用效率，这就是协同效应的重要性。
所谓协同，就是双方整合各自优势，共同创造出全新的、更好的产品或系统。你生产计算机，我研究软件，我的软件加到你的计算机上，我们就一起生产出了更好、更新的产品，在市场上的竞争力也因此大大提升。通过整合优势，我们实现了产品的质变。如果我们仍旧停留在各自为战，从长期来看，将不利于竞争力的提升，最终有可能被市场所淘汰。
消除误会是实现互利共赢的前提
谈判双方在谈判中很有可能会出现彼此误会的情况，这很正常，谈判双方的立场不同、个人经历不同、面临的实际情况不同，发现的机遇也不同。加上语言的多样性，一个人的口头表达，很有可能被其他人误解成与原义截然不同的其他意思。
比如，商家问顾客：“能不能换一个时间送货？”买家心想：“换个时间送货？可能不行吧。在此之前，我们确实希望能早点送货，但我觉得他们搞不定。”于是买家回复道：“不行。”
买家在回复“不行”的时候，也许根本没有意识到卖家所说的换个时间送货到底是什么意思，可能是延迟送货，也可能是提早送货，卖家在提问时没有明确说明，这两种情况都有可能。在谈判中，大多数人会将对方传递来的信号解读成最糟糕的那种意思，这几乎是我们的一个防卫本能。卖家以为买家懂得自己说的是提前送货，买家以为卖家要求延迟送货，于是双方对彼此的真实意图产生了误解。如果误解不解除，就不可能实现互利共赢的合作。
在谈判中，如果卖方问买方，能不能提前付一部分预付款，买方十有八九会拒绝，而不会认真考虑下买方的要求再回答，因为在大多数买方看来，提前付预付款意味着自己的成本与风险都会增加。如果卖方在询问时能换一个问法：“我们降低价格，你们能不能同意付一部分预付款？”这样的问法就不容易被买家立刻拒绝了。如果卖方能再换一个更精确的问法：“我们在价格上给你们优惠3.4%，你们能不能先付30%的预付款？”这样的问法就很容易引起买家的兴趣，双方就可以继续就具体数值进行新的谈判了。
小结
互利共赢式合作可以建立在双方求同存异的基础上，谈判双方所要承担的成本不同、面临的经济状况不同，不仅不会影响谈判反而能促进双方建立互利共赢式合作关系。
谈判双方对合作带来的利润、各自具有的资源、做出的贡献进行多角度评估与整合，并在此基础上开展互利共赢式谈判。
谈判双方对合作抱有的不同期望值，对自身承担风险的不同态度，都有可能促进互利共赢式合作关系的建立。
在合作中，当一方的额外付出比另一方职责范围内所付出的努力要少时，双方就可以尝试开展互利共赢式谈判。
协同效应能促进互利共赢。
只有谈判双方之间的误会解除了，才有可能建立互利共赢式合作关系。
在互利共赢式合作中，如何分配利益
合作双方建立起互利共赢式合作关系，并不意味着双方要平均分配所有可能产生的利益。对谈判者来说，你的工作就是维护好所代表的企业的利益。在互利共赢式合作中，谈判者的工作初衷也没有改变，维护自身的利益仍旧是很关键的工作。但是，比起零和博弈式合作关系，在互利共赢式合作关系中，谈判者在维护己方利益时，还应该考虑到让合作方也对自己能获得的利益满意，包括以下几个重点：
谈判对手也能从谈判中获取期望得到的东西，并且对合作关系感到满意，愿意继续友好密切地开展后续合作。
从谈判中获取到的利益比其他公司所能提供的利益更多，更让他满意，这段合作关系是他所看重的，他也希望能竭力维持下去。
谈判对手对谈判结果感到满意，在谈判中也表现得很真诚，合作愿望强烈，谈判结果能让谈判对手感觉到自己实现了预期目标，完成了谈判任务。
谈判双方建立起了比较友好的个人关系，相互之间彼此信任。
双方在做决策时，已经充分了解并掌握了相关信息，并不是在各方面都不确定的前提下做出的决策。在谈判中，你往往不知道对方除了你之外，是否还有其他选择，也不知道这些选择与你提供的方案相比孰优孰劣，更不知道这些选择能带给对方的短期与长期利益与你能提供的利益相比，谁多谁少。你不知道什么样的协议对对方来说是不容错过的，哪些是相对满意的，哪些是基本满意的，哪些是不甚满意但可以接受的，哪些是接受不了且谈都不想谈的。你也不知道对方能接受的利益分配方案是什么，有些谈判者能接受五五开，有些可以接受三七开，甚至一九开。
当双方对其他事项都达成了合意，互利共赢式合作关系已经成功建立起来，谈判到了最后谈利益分配的环节，互利共赢的原则就不再适用了。谈判者在这个环节应该尽力维护己方的利益，争取在分配时多分配利益，但是，具体情况也要具体分析，要根据对方传达出来的各种蛛丝马迹，见招拆招。需要注意的是，在尽力维护利益时，谈判者们也要注意尽力维护合作关系，表现得太强势、太激进，反而会毁了好不容易建立起来的合作关系，应该注意把握好谈判分寸，避免使用攻击性语言与旁门左道的计谋，尽量降低谈判破裂的风险。
提前分配利益的谈判
某家企业想买一些热回收机，但是又不太确定怎样才能从中赢利。这家企业接触了几个供货商，这些供货商都不敢随便对未来的收益打包票，他们能给出的投资回报率都是基于几款已经实现赢利的类似机器做出的。对这款新机器是否能赢利，这些供货商谁都说不准，他们仅仅能给出在材料没问题、工艺不出错的情况下，可能赢利的概率。
在随后的谈判中，这些供货商仍旧对未来的收益支支吾吾，不敢肯定。于是这家企业就打起了价格牌，让这些供货商相互竞争，谁的价格最低，就与谁合作。
此时出现了一家新的供货商，给出了这款机器未来可能达到的明确的投资回报率，即在投入使用30个月内，所产生的利益就能超过这台机器的成本，并且保证如果到时候机器无法实现这个回报率，供货商将给企业经济补偿或者对机器进行重新维修及调整，直到能达到这个回报率为止。
这个供货商给出了其他供货商都迟迟不敢给出的投资回报率承诺，作为交换条件，他们提出，这家企业所有热回收机都必须从他们这里购买，购买之后5年内，这些热回收机的维修与保养工作都要交给他们来负责。同时，供货商还加了一个预先分配利益的条件：如果这些热回收机的使用效果非常高，超出了预先给出的投资回报率，那么，超出部分的利益，由买家与供货商平分。
在谈判中要求回报
在上述案例中，这个供货商满足了买家所有的需求，甚至包括其他供货商都不敢承诺的利益回报率，因此，为了可能增加的成本与风险，他向买家提出了额外的要求：超出部分利益分成。
这个要求对买卖双方来说，都是有利的。对买家来说，一旦答应这个要求，就意味着风险大大降低，在除去设备的日常维护费用后，卖家所承诺的保底补偿仍旧是非常吸引人的。为了降低风险，就算要在未来五年里与卖家分享可能出现的额外利润，也是符合买家利益的。买家在算这笔账时，肯定会将所有供货商的报价进行对比，结果他会发现，卖家提供的这个方案是最符合他的要求，也是风险最低的。
对卖家来说，他需要确保设备是确实可用、可赢利的。他在与其他供货商竞争时，打破常规，没有在价格上多做纠缠，而是将重点放在了给予买家投资回报率的保证上，他向买家提供了其他供货商都不敢提供的保底赔偿条件。因此，卖家能否获利很大程度上依赖于设备的可靠性与后期维护。
对买卖双方来说，谈判的核心就在于扣除设备日常维护费用后的这个投资回报率。如果投资回报率非常高，甚至超出预期目标，那买家需要拿出来与卖家分享的利益总额就会变大。另一个问题就是双方对利益的分配比例问题，五五开是否合理。在涉及分配比例问题时，双方都应该拿出一点诚意来，必要时要与对方分享既得的利益，只有这样，合作关系才能长久维持下去。分配比例也是双方在谈判中互相试探的一个点，双方通过不断试探，来探知对方的底线到底在哪儿，并在这个底线的基础上，再来谈互利合作。
激励机制
在带有激励机制的协议里，双方先要明确以下几个关键问题：
·激励的标准线是什么？也就是说，达到什么程度属于正常范围，而超过何种程度就属于激励范围了？
·在正常范围内应该给予的代价是多少？
·为了提高对方的积极性，你愿意与对方分享多少原本可能属于你的利益？
·为了应对未来可能出现的不景气情况，是否应该在现有待分配利益中分割出一部分，作为储备金或应急金？这部分储备金应该占所有待分配利益的多少份额？
·如果出现亏损，那么亏损由谁来承担？是否与盈利一样，由双方共同来承担？按照什么比例来承担？
·这份协议会存续多久？在协议存续的时间里，激励机制中的利益分配比例是否保持不变？还是随着年限增长而逐渐上升？
充分利用竞争关系
所有参与竞争的竞争者都应该在同等条件下开展竞争，这是竞争的基本原则，所有竞争者都应该遵循这一原则。买家在面对多个相互竞争的卖家时，应该给予每个竞争者充分展示的机会，倾听每个竞争者的方案，并且认真考虑这些方案可能带来的后果。如果某个竞争者的方案对买家有利，双方应该按照互利共赢式谈判模式，开展有建设意义的双向对话，促成这个合作。当然在此过程中，双方都可以通过提出修改意见的方式，来试探对方的谈判底线。一旦知晓对方的底线，再将之放在同等条件下，与其他竞争者提出来的方案相比较，选择最有利于自己的方案与合作方。
这里就出现了一个关键点，也是谈判的难点：是不是每一个竞争者都愿意在合作关系尚未明确之前，与买家如此深入地进行谈判？这样一对一的谈判，是不是都能实现互利共赢？
有些卖家可能会拒绝在合作关系尚未明确时，与买家进行如此深入的谈判，他们不愿意将自己的创造力与知识成果告诉买家，因为买家在这样车轮式的谈判中，很有可能会将这些具有竞争力的关键信息泄露给其他卖家。有些卖家不愿意在合作关系尚未明确时投入太多的成本去谈判，花费很多，到头来却只是陪标，也不愿意降低自己的预期，委曲求全地去打价格战。因此，具有竞争关系的卖家们对这种尚未明确合作关系的谈判都不太积极。
但是有些买家却很喜欢这种事先谈判，通过与不同卖家谈判，他们能掌握到更多信息，虽然冒的风险较大，短期收益却很可观。当然，这种行为在伦理道德上是否过关，还有待于进一步探讨。
在涉及利益分配的谈判中，谈判者要想方设法在维护自身利益的前提下，说服对方与自己分享既得利益，让对方明白独吞所有利益可能会造成的恶劣后果。然而，说服对方与自己分享利益，并不是一件易事。最重要的是，要让对方明白独吞所有利益可能会导致的后果是谈判关系破裂，他可能什么都得不到。两害相权取其轻，比起什么都得不到，分享一点胜利果实也变得不那么难接受了。在说服时，也要注意方式方法，如果一方用威胁恐吓、坑蒙拐骗等不正当手段迫使另一方接受，那往往会适得其反，也许短期利益得到保障，却很有可能会危害合作关系的存续。在这种状况下，谈判双方以往建立起来的良好个人关系会毁于一旦，彼此间的信任值也会降到最低。因此，既要能增强说服力，又不能让对方感觉太有压迫感。怎么样才能让对方“心甘情愿”妥协？以下列举几种方法：
·以情动人：比如“如果你能这样做，就真的是帮了我大忙了”。或“你这样做的话，我的处境就很艰难了，请为我考虑一下吧”。
·博取对方同情：让对方站在你的立场为你考虑。比如“你这样做会让我的风险增大，我可以按照你要求的做，但如果这样做的话，我们就要想方设法增加利润，这样我才能负担得起成本。你站在我的角度考虑一下，我有那么多员工要养，如果风险太大、成本太高，我很有可能亏本，这些员工就都失业了”。
·利用客观事实说服对方：比如“如果要按照你说的做，我们要花费至少50个小时来完成任务，工人每小时要300元人工费，这样我的成本就是1.5万元，我能拿到的利润必须高于这个数额，我才能保本”。
·用市场规律来说服对方：比如“我觉得你的要求合情合理，但是你也知道，市场上不只你一家在做这个生意，其他同行都没有开出过你这样的条件，所以我也很难答应你的要求”。
如果对方并不知道你的底牌，不知道你能从这次合作中获取多少利益，他就无从比较了。在他内心肯定有一个基准利益点，只要达到或高于这个利润，他就会愿意合作，而不论他得到的利益比你得到的利益多还是少。
·不要表现得太急迫：要懂得不动声色地试探对方，比如“我觉得你们能给出更好的方案，这个方案我觉得成本太高了”。表达完自己的意见后，就可以暂时从谈判中抽离，留给对方时间思考，看对方会不会改变方案。
·给出合作的邀约：给出的合作邀约要足够清晰有力，让对方感觉到如果不与你合作，就会损失整个项目。如果对方不为所动，宁可失去整个项目，也不愿意妥协，那你只好自己单干了，所以在做出这种邀约前，要先想好全身而退的方案。在邀约时，不要使用威胁恐吓，因为威胁恐吓都只是口头逞能，你自己也心知肚明不可能真的实施。而在对方看来，这种不会真正实施的威胁，并不能体现你的强势，反而体现了你的不诚信。
·提出有协商余地的反邀约：在谈判中，双方其实都在朝着合作这一个目标努力，如果对方的邀约让你觉得不太合理，你也可以提出一个更合理、更有协商意义的反邀约。在提出反邀约时，必须要注意方式方法，着重强调这个反邀约是可协商的，而不是你的最后报价，这样才能向对方传达出达成合意的诚意，比如：“我们这方给出的合作前提是分得40万元的利润，你们认为可行吗？”
合作并不是一帆风顺的
谈判双方的沟通对话有重要意义
双方能否建立合作关系，谈判效率如何，都取决于双方能否开展有效沟通，以及这种沟能否有助于推进合作关系。
根据我多年积累的经验，谈判失败最主要的原因就是谈判者没有能开展有效沟通，或者说谈判者在谈判中的沟通不足以助推双方建立合作关系。
有些谈判看起来非常顺利，双方都抱着愿意合作的心态坐到谈判桌前，谈判时也没有任何争执，但结果却差强人意。究其原因，很可能是因为谈判双方在沟通时出了问题，你说你的，我说我的，双方都没有理解对方的真实意图，甚至更糟糕的，双方都误解了对方的意思，导致对彼此的好感度下降，甚至有可能会出现彼此厌恶的情况。在这种情况下，双方根本谈不上什么开诚布公或者相互信任，更不要谈合作了。
单向沟通容易导致争执
沟通可以分为单向沟通和双向沟通。习惯于使用单向沟通的谈判者，常常会在谈判中表现得颐指气使、居高临下，容易让谈判对手感觉到被轻视或不自信。使用单向沟通时，谈判者言语比较激烈，容易引发争执，有时甚至会出言威胁对方，他们急于滔滔不绝地传达自己的观点与需求，对对方的观点与需求却充耳不闻、漠不关心。
一段有意义的对话，应该建立在双方对彼此的需求有所回应的基础上。一方应该对另一方提出的要求有所回应，他应该去探究对方提出这个要求的原因，思考如何尽可能满足对方这个需求或如何说服对方修改需求，考虑可能隐藏在这个需求背后的问题和隐患，如果整段对话都是一方在提需求，另一方对此毫无发言权，这样的沟通就是无效沟通。
在单向沟通中，只有一方一直在提需求，另一方总是沉默应对，这在无形中增加了谈判的不安全感，而不安感会导致压力上升。压力上升容易导致双方意气用事，而不是理性思考，最终，双方演变成互相争斗。
单向沟通容易导致谈判者在有意无意中走向互相争斗或走向相互妥协。谈判双方都将大部分时间和精力花在了抢夺利益上。有些原本希望能建立合作关系的谈判者，最终在谈判中还是走向了单向沟通，走向了相互争斗。究其原因，可能是因为这些谈判者没有真正掌握双向沟通的技巧，也没有真正认识到单向沟通和双向沟通会对谈判产生什么样截然不同的深刻影响。
这些谈判者对如何有效沟通缺乏必要的知识与经验，他们或者害怕坦诚沟通，或者对公开自己的真实意图有所顾忌，或者缺乏充分的事先准备工作，这导致他们在谈判中没有及时向对方传达自己的真实意图，从而错过了合作的时机。
有的谈判者误以为在谈判中，谁先坦诚，谁就会失去优势，于是将自己的真实意图和合作意愿隐藏在唇枪舌剑的谈判中。谈判变成了一场无休无止的争论，充斥着各种谎言与欺骗，到头来，双方只会越来越不信任彼此，合作的可能性也越来越小。
单向沟通导致谈判者无法在谈判中获取足够多的信息，而缺乏信息会让人变得谨小慎微，反而更不敢坦诚沟通了。在这种情况下，谈判者会越来越不敢坦诚自己的真实意图，在内心里想要独吞全部利益，害怕在谈判中被对方攫取属于自己的利益份额，来不及等对方有所反应，就自己慌了阵脚。这样的谈判者往往在谈判前准备不够充分，谈判方案做得不够切合实际或不够合情合理，他们不知道何时应该坦诚沟通，何时应该坚决维护自己的利益不退步。
在谈判中，如果想要对方对你坦诚、对你诚实，首先你要主动表现出坦诚沟通、诚实沟通的意愿，并且自己带头这样做。千万不要抱有让对方先亮出底牌，而自己一直不暴露底牌这样不切实际的想法。
对别人要求的事，自己先做到，这是谈判的金科玉律。如果要求别人坦诚，自己反而耍诈，合作关系建立的基础就会被彻底破坏。当然，我们所说的要坦诚沟通、双向沟通，并不意味着要对对方盲目信任，也不代表着信任能解决所有问题。如果一个买家在寻找新供货商时，告诉对方他之所以这么急着换供货商，是因为以前合作的供货商的工厂被火烧了，他急着找到新供货商以免损失扩大，那么很有可能新的供货商就会以缩短交货时间满足买家要求为条件，提高价格。买家这样做，无疑就是太傻、太天真的表现，对谈判对手盲目信任了。
在单向沟通中，谈判一方滔滔不绝，另一方剩下的只是沉默，也只有沉默。无论这个沉默背后是因为准备不足，还是应对能力欠缺，或者一种策略，沉默已经给谈判带来了不确定性与挫败感，进而导致双方彼此不信任，更无法建立起合作共赢式的合作关系了。
从大局出发去谈判
谈判者在坐到谈判桌前，不可能做好万全的准备，不可能对谈判中遇到的每个问题都能事前做好准备。在谈判中，总会出现这样那样的问题，尤其是当谈判者看重眼前利益，使用零和博弈式谈判技巧时，所出现的问题会更多。这些谈判者压根没有将合作当成谈判的目的，而是在谈判中过分追求短期利益，他们不惜使用威胁、欺骗、争执等手段，将谈判变成了一场零和博弈式的赌博，同时，却又对自己的谈判能力过分自信，在谈判前没有准备好清晰明确且具有可操作性的谈判策略，事前准备不足，在谈判中左右碰壁，既犹犹豫豫不想向对方坦言自己的真实意图，又吃不准对方的想法和策略。于是，这些谈判者会在谈判中变得越来越没有安全感，压力大增，导致在谈判中过分自我保护，拒绝与对方开展对话，最终在谈判中一无所获。他们在谈判中失去了理智，让情绪干扰了决策，在压力作用下，要么表现得好斗难合作，要么直接丢盔弃甲而逃了。
谈判者通常对所属的公司或机构没有整体观念。不同的谈判者来自公司内不同的部门，除了代表公司利益外，他们还或多或少代表着所属部门的利益和需求。而在公司部门之间，竞争和内部斗争也是非常激烈的。当他们代表公司出去谈判时，很难站在公司大局的角度来做出判断，相反，他们所做的每一个决定都会受到这种部门利益的干扰。很多谈判者都会优先考虑本部门的利益，只惠及其他部门而不惠及自己部门的事，他们是不愿意多干的。比如，他们会这样考虑问题：“我要不要给对方提供多种付款方式选择？如果我提供的方案，能给对方和我们公司都创造利益，这个功劳也会被财务部门拿走，对我们部门一点好处也没有。”
很多谈判者都是嘴里说一套，行动却是另一套。不同谈判者的行为体现了不同的公司文化。有的谈判者不愿将谈判对手视为平等互利的合作伙伴，而是想方设法想利用对方来达到自己的目的，这样的谈判者往往给谈判营造出不安、高压的谈判氛围。
建立合作关系需要谈判前的认真准备
前面我们已经探讨过零和博弈式谈判模式及互利共赢式谈判模式分别有哪些优点、哪些缺点，对于那些想运用互利共赢式谈判模式，建立合作关系的谈判者，我有以下建议：
建立合作关系不是一件简单、浅显的事，对谈判双方来说，都需要认真对待。在谈判前的准备阶段，谈判者应该调整好心态，从心理上真正接受互利共赢式的谈判模式。这意味着谈判者要做好在谈判中向对方开诚布公的准备，还要注重谈判方式方法，表现得友好宽容，最重要的是，千万不能意气用事，让情绪干扰决策。如果在谈判中发生了争执，气氛开始变得紧绷，可以通过暂停休息的方式，来给双方一个重新回归理性的机会。
谈判中的变量
谈判中存在不同的变量，例如谈判时机、双方报价、谈判者表现、保障条款、付款方案、硬件设施、软件设施，各种各样，不一而足。在谈判前，谈判者应该认真思考哪些变量可能会成为谈判的焦点，在这些焦点上，自己这方有多少谈判空间，能接受多少让步，是否能获取更多利益，并将这些思考逐一列明。这份清单有助于帮助谈判者理清谈判思路，明确己方的谈判空间，了解己方的选择范围界限在哪里。
首先，在这份清单里，一定要全面考虑可能存在的谈判空间到底有多少，有多少让步空间，有多少进攻空间，这是谈判的关键所在。把握住了这些问题，就把握住了谈判的精髓，除了这个问题不能松口外，其他小问题都可以再协商。
其次，谈判者还要考虑一下，除了这份清单里列明的事项，是否还有可能存在其他变量在谈判中新增进来，如果新增了变量，自己要如何应对。当然，只有真正开始谈判，才能确定到底有没有新增变量，那就只能边谈判边寻找解决方案了。也有的谈判者消息非常灵通，事先能够获知在谈判里可能出现哪些变量，那就为事先准备提供了优势。
最后，谈判者要尽可能搜集有用信息，尽可能换位思考，掌握对方在某些条件下可能会出现什么反应，在另一种条件下，又会出现什么反应，了解对方的底线与谈判空间。这有助于谈判者寻找到与对方建立互利共赢式关系的突破口与路径，也有助于他们提前对可能分到多少利益做出判断。
做好以上准备工作，能帮助谈判者明白在何时应该开诚布公寻求合作，在何时应该坚决维护自己的利益，以及坚决到何种程度才既不会伤害合作关系，又能拿到自己的预期份额。
在谈判中，谈判者应该坦诚交流，尽可能多地从对方身上搜集有用信息。如果对对方一无所知，那就谈不上抓住变量开展谈判，更谈不上建立互利共赢式关系了。只有坦诚对话，才能促进双方间的信任。在对方没有坦诚之前，你应该先坦诚，总要有一方走出这第一步，不要害怕做最先坦诚的那一方，第一个坦诚从某种程度上来说，也证明了你的谈判诚意与决心。
所谓坦诚交流，并不是指事事坦白，而是指在谈判原则上坦诚，在涉及自己核心利益时还是要坚决维护，只有这样，才能在利益分配环节占据主动权。而在谈判原则上保持坦诚，是指在谈判中向对方提供更多选择，为对方创造更多利益。比如，“关于送货时间问题，我们会想想办法看，尽量按照你们的要求缩短送货时间。当然，缩短送货时间可能会提高一些成本，但是我觉得花这个成本能帮助你们节省时间，那我们也愿意去做”。
在坦诚交流的同时，也要注意搜集对方给予的反馈信息，特别是对方谈判空间、应对措施等方面的信息，能帮助你在利益分配中抢占先手。
对卖家来说，当然是尽可能搜集买家所能接受的价格的所有信息，越详细越有利于谈判；对买家来说，最重要的当然是想方设法压价。谈判者要做的就是在双方的这些需求之间，寻找到建立互利共赢式关系的空间，然后根据掌握到的信息，在利益分配环节尽可能维护自己的利益。
卖家的策略指南
阶段一：想方设法让买家对报价做出回应
一个项目，肯定有吸引人的部分，才会使得买卖双方坐下来谈判。卖家首先要明确，整个项目里，最吸引自己的部分是什么。
然后换位思考一下，对方最感兴趣的是什么，为什么他会对这个部分感兴趣，他会采取什么样的措施，有什么障碍需要克服？提问，倾听，总结，归纳，这是谈判中卖家要做的第一步。从买家的回答中，卖家可以获取所需要的信息，但是，务必要确保自己准确理解了对方所传达的信息，必要时可以与对方确认一下，是否是自己所理解的意思。千万不要自以为是地误解对方的意思。无论一开始双方谈论的问题是否能达成一致，都不要急，耐心多谈一会儿，不要急着争论，也不要急着将谈判引入僵局，随着谈判的深入，总能寻找到促成互利共赢合作关系的契机。在谈判中，为了谁说得对、谁说得错而争论，是非常不专业的表现，正如我们在前文探讨的那样，很多建立互利共赢式关系的契机就诞生于双方的不相同部分。
谈判时，要站在全局的角度，双方所有的需求都应该摊开来放在谈判桌上。卖家千万不要为了获得买家青睐，就做出片面性的决定，而是要在认真审视买家需求的基础上，做出是否接受的决定。卖家要根据谈判进展情况，判断达成合意的可能性有多大，如果买家迟迟不同意达成协议，一定要找到买家拒绝的根本原因，并试着去解决这个障碍。在没有达成协议的可能时，不轻易向买家发出邀约。即使买家提出了反邀约，而这个反邀约也在你的可接受范围内，也不要急着答应，很有可能买家的这个反邀约只是一个试探。如果卖家坚持，买家很可能会多让步一点，而这也是建立合作关系的关键一步。
对买家来说，除了与这个卖家合作之外，还有没有其他合作对象可选择？如果这个卖家不符合自己的要求，他会不会换个卖家合作？这些都是卖家在谈判中需要优先考虑的问题。
阶段二：重新检视自己的邀约是否能促成合作
重新检视自己的邀约，有没有可以更改的部分？对方是否会对其中的时间限制、付款条件、产品数量等内容不满意？
如果进行调整，能不能增加促成合作的可能性？卖家在这个阶段，要分析双方的真实意图与需求，有没有不一致的地方。如果存在不一致，要想方设法求同存异，甚至巧妙利用这个不一致来创造互利共赢。
不要随便提出邀约。在提出邀约前，先暂停一下谈判，仔细评估一下所处的形势，然后再决定要不要提出邀约。在重新评估后，你可能会发现，与谈判开始时相比形势有变，邀约需要修改。
阶段三：提出新邀约并促成合作
在修改邀约时，要全面考虑有没有既能解决问题，又能促成互利共赢的方案可供选择。然后，向对方提出修改后的新邀约，这个新邀约对卖方自己来说，应该要比先前的邀约能带来更多利益。
在谈判中，妥协往往伴随着条件。在谈到价格问题时，宁可通过其他途径给对方多让利，也不要轻易妥协降低价格。降低价格容易给买家错误信号，让他以为还能有更多让步空间。
即使买家在谈判初期拒绝了邀约，只要卖家后续对邀约进行修改，让买家看到减少风险、降低成本、提高盈利的可能性增大，买家就很有可能在卖家再次提出邀约时接受邀约。
如果修改邀约后，买家还是不满意，卖家可以从买家提出的多个要求中，选择自己最能接受的一个，然后满足买家的这个要求，比如“我们无法同时满足你们提出来的三个要求，降低价格，优化付款条件，提供免费售后服务。但是，如果你们能接受价格和付款方式不变，那我们可以给第一年售后服务打半折。”通过满足买家售后服务这一要求，卖家既保证了邀约的完整性，也避免了自己吃亏。
修改邀约的目的在于促进双方达成合意，如果新邀约发出后，买家还是不同意，那卖家就要从邀约本身上找问题了，看看是不是有什么关键信息被遗漏了没有修改。在买家对新邀约的所有内容都做出回复前，不要急着再次提出新邀约，也不要急着妥协让步。
有时候，卖家会遇到非常顽固的买家，无论怎么修改邀约，他们都觉得报价太贵，遇到这样的买家就非常棘手了，几乎不可能与他们达成互利合作的协议。这个时候，卖家应该逆向思维，让买家提出一个反邀约。注意，买家在提出反邀约时，很有可能提出一些看似不合理的要求，其目的在于迫使卖家接受五五开所有利益。当买家的目的在于平分收益时，卖家其实可以利用这一点，尽量多谈几轮，也许再谈两轮，对方就愿意接受三七开了。在与这类棘手的买家谈判时，最关键的是要不断试探他们的底线在哪里，而一旦开始试探，哪怕买家愿意回过头来接受以前的邀约，卖家也要坚持新的邀约不妥协。
在某些情况下，谈判僵持不下时，如果卖家愿意退让一步，事情也许就会有转机；如果退让也不能解决问题，那就试试看拖着他。当然拖延谈判是存在风险的，很有可能买家就去找其他人合作了。如果实在接受不了对方的要求，也不要强迫自己接受，最好的解决方案就是拒绝这次合作，寻找其他机会。
买家的策略指南
阶段一：试探卖家是否愿意降价
买家在谈判中可以试探着压压价，看看卖家的价格底线在哪里，既不要接受对邀约中相关条件的修改，也不要做出任何让步。如果卖家在这种试探中，愿意单方面降低价格而不要求额外回报，那就意味着卖家非常渴望拿到这个订单，而且也愿意在后续谈判中做出更多让步。
买家可以适当给卖家增加一点不安感，尤其是有其他合作伙伴可供备选时，可以适当利用卖家之间的这种竞争关系，直接在谈判桌上表明自己在综合比较多个卖家后，觉得这个卖家提出的报价太贵。但是在谈判时，也要注意方式方法，不要与卖家产生争执，不要破坏已经建立起来的良好关系与基本的信任，毕竟这些是促成合作的基础。
买家在试探时，针对卖家的报价，要问清楚卖家是如何计算出这个报价的，看看卖家的算法是否合理。
如果有充足的时间，适当拖一拖对方，也是一种策略。
不要过早地提出反邀约，最终价格敲定的决定权在卖家手里，只有卖家认为这个价格可以接受，才会最终敲定，因此，当决定权不在自己手上时，多试探，别过早提出自己的反邀约。
除非卖家给出的报价低于其他竞争者，否则不要轻易接受邀约。
阶段二：促成互利共赢式合作
为了促成互利共赢式合作，买家在谈判时可以多点灵活性，让卖家觉得合作能创造出更多额外价值，最终可分配的利益会更多。比如，如果买家的设备安装费用比卖家的要低，为了促成互利共赢式合作，买家可以接手设备安装工作，为卖家降低一些成本。但是，在为对方提供利益时，别忘了索要一些回报。买家的设备安装费用是15万元，卖家的是21万元，如果由买家负责设备安装工作，买家可以先要求卖家将这21万元从货款中除去，试探下卖家的设备安装成本到底是不是他所说的21万元，并在此基础上，根据卖家的反应做出适当让步，然后接受一个对双方来说都有利的费用减免。
在谈判中，买家要适当给予卖家一些利益，激励卖家达成协议，所有的合作都是建立在双方互惠互利的基础上的。
在最后接受报价前，先暂停一下谈判，认真审视一下眼前的邀约，即使这份邀约比此前在谈判中拿到的所有邀约都要有利，也不要急着答应，先想一想有没有什么关键因素不是特别满意，需要继续谈判。
阶段三：向对方提出反邀约并促成合作
测试对方的底线时，可以试探下对方愿意用什么样的让步来换取更大数量的交易，然后以此为基准，与对方进行谈判。这样的试探要很小心，千万别耍太多小聪明，也别太逼迫对方，尽量在争取自己利益的同时维护友好的关系。不要过分压榨卖家，不要逼卖家做出无法实现的承诺，这种承诺即使卖家答应，最终无法兑现，也是一场空；也不要耍太多小聪明，不要让卖家感觉自己被骗了。
当觉得条件具备时，就向卖家提出反邀约，要求多分一部分利益。提出反邀约时，也要注意方式方法，不要让对方有被威胁的感觉，尽量不要使用“最后通牒”这样的词句。
在买家提出反邀约后，卖家很可能会想要在双方的邀约中间寻找一个中间点，然后说服买家接受。这是卖家愿意继续谈判、继续让步的表现。买家可以抓住机会，接受卖家提出的部分条件，然后要求卖家接受自己的部分条件作为回报，像更长的信用保证期、更低的价格、更长的质保期等，找到对方能接受同时也对自己有利的条件，然后说服对方接受。
拖延到底有没有必要，要视情况而定。如果你要拖延对方，就要有拴住对方直到签约的把握，如果真能将对手拴住，谈判就有了十足底气：“我觉得今天的谈判就到此为止。下周一早晨我再与你联系，到时候通知你们是不是与你们合作。”
买家有没有必要与其他卖家接触，看看在同等条件下，其他卖家能给出什么样的报价？有没有必要打听一下其他卖家对利益分配有什么更好的提议？有没有更合适的卖家，一起合作能创造出更多的额外价值，能将蛋糕做得更大？与其他卖家接触，对谈判双方之间的关系有什么影响？会不会影响到今后双方的坦诚沟通？尽可能压价到底重不重要？从卖家那里分一杯羹对他来说公平吗？这样做符合道德规范吗？
这些问题的答案取决于买家在谈判期间有没有充足的时间。
在谈判时，会出现截然不同的情景，取决于买家的谈判技巧。
情景一：
买：你想不想提前拿到货款？
卖：什么意思？
买：如果我先付给你们30%预付款，你们愿意降价多少？
卖：我们可以再降低6万元至7万元。
买：这也降得太少了吧，我们希望你们能减少8.5万元。
卖：不可能降这么多，最多降8万元。
情景二：
买：你们能不能给我们延长30天付款时间？
卖：如果要延长付款时间，就要付一部分预付款。
买：要付多少？
卖：最好是15%。
买：那这是不是意味着如果我能提前付钱，你们愿意在价格上减少15%？
在情景二中，买家一开始并没有透露自己想要压价的目的，而是询问卖家延长付款时间的条件是什么，通过卖家的回答，买家判断出了真实的成本数额是多少，此时再提压价的事，就更有说服力了。但是这个方法也有风险，如果卖家觉得被买家耍了，就很有可能会在之后的谈判中变得过分谨慎，不再愿意坦诚对话，这对建立合作关系是非常不利的。如果买家又表现得非常咄咄逼人，那谈判很有可能就陷入僵局了。所以买家的表现很重要，如果买家表现得宽容大方，愿意与卖家分享自己的一部分利益，就会反过来激励卖家坦诚对话，促使卖家全心全意投入到合作中。而在谈判中，维护自身利益与目光短浅的贪婪之间的界限往往非常模糊。
合作：作为一种有意为之的谈判策略
以下几种情况下，谈判者应该有意甚至是积极寻求合作：
·当你能肯定这个合作能带来丰厚回报，能帮助建立长久稳定的合作关系时。
·当你想要与对方建立长久稳固的关系时，特别是你对合作方的依赖会随着合作的深入而加深时。
·当你想要整合双方所拥有的资源，避免冲突，同时满足双方利益与需求时。
·当你想要避免竞争，但也要注意不要形成不合法的垄断时。
·当你想要践行“要求对方做到的，自己先做到”这句金科玉律，成为道德规范与行为准则的践行者时。
·当你给对方提供了一个他无法拒绝的邀约，这个邀约比其他所有竞争者所能提供的都要有利，对方会毫不犹豫地接受这个邀约，并努力维护好这份合作关系时。
·当谈判双方的需求不存在相互竞争关系时。
合作：作为一种自然而然发生的行为
很多学者认为，谈判双方能达成协议，很大一部分原因是谈判者彼此之间气场相合，私人关系也很不错，而协议中涉及的具体条款只是影响谈判成败的次要因素。与对方建立良好的关系固然很重要，但是谈判者也不能表现得太天真幼稚，不能对谈判结果盲目乐观，更不能盲目信任对方。
如果谈判者愿意分享利益，双方发生冲突的可能性就会大大降低。但也要注意不能让对方利用这种分享，否则有可能会被迫接受更多不合理的让步。
合作中可能出现的风险点
对方可能会将你在谈判中的坦诚视为一种示弱或不自信的表现，并利用这种坦诚开展攻势。在谈判中，有的谈判者在没有完全了解掌握对方情况前，就草率地对对方和盘托出，盲目信任对方，而没有意识到自己的这种坦诚只是单方的，对方并没有坦诚对话的打算，反而想要利用这种坦诚来达到自己的目的。
双方建立信任，互相有好感，从而建立起友好关系，需要一个过程，需要一段时间的培育。但是谈判中留给双方的时间显然是不够用的，你一方面想要更好地了解对方以便建立合作关系，另一方又迫于时间太少而不得不冒险在不了解对方的前提下做出决策。
一方想要合作，另一方根本不打算合作时，合作的一方就面临着很大风险。比如，前文提到过的《慕尼黑协定》，英法两国想要与希特勒合作，而希特勒只是将这个协定作为扩张路上的跳板而已。唯一对这份协定保持清醒认识并提出反对意见的是丘吉尔，他对这份协议评论道：“你们在战争和耻辱之间选择了耻辱，到头来战争还是会找上门来。”
如何达成合作
双向沟通很重要，双方都应该用开诚布公与诚实守信的态度，倾听对方的需求，询问对方的意见，回答对方的询问。
在谈判中，不耍小手段、小聪明，坦率交流，互相信任。
平等对待自己的谈判对手，不颐指气使，不居高临下。
谈判的核心不是寻找解决方案，也不是为了争论。谈判应该关注双方的需求，面临的问题，可能存在的机遇。
请记住，合作并不意味着谈判双方要平分所有的利益及风险。只有当你提出的邀约优于其他所有竞争对手提出的合作条件，对方才会考虑与你合作。要平等对待自己的谈判对手，传达给对方的信息必须是真实的，并且主动向对方说明己方希望在这段合作关系中获取到什么利益。
搞清楚竞争对手在同等条件下的合作邀约，是最要紧的一件事，通过掌握竞争对手的相关情况，可以推断出自己需要做出怎样的让步与调整，才有可能与对方达成合作关系。在谈判中太过强硬，缺乏灵活性，是无法与对方达成协议的。
如何看待合作
如果公司文化比较看重合作，信奉“己所不欲，勿施于人”这样的金玉良言，那谈判者对待合作的态度就比较积极，会在谈判中想方设法与对方建立互利共赢的合作关系。这样的谈判者愿意与对方建立信任，并且擅于建立互信互利的友好关系。他们懂得双向沟通的重要性，在谈判中愿意与对方分享信息，也愿意接收对方传达的信息。他们不仅维护自己的利益，也在谈判中重视对方的需求与利益，接受对方提出的不同意见，尊重对方的不同价值观，特别是在维护己方利益时，他们愿意与对方互利共赢，而不会一味抓住对方的不同点做文章，他们愿意在求同存异中满足双方的利益。
如果公司文化比较看重竞争，认为谈判就是一种残酷无情的争斗，那谈判者对合作就会比较消极，甚至完全不考虑合作的可能性。他们会利用对方的坦诚，不择手段地达到自己的目的。
小结
·合作的特征：双向沟通，开诚布公，诚实守信，尊重对方的价值观，积极解决问题，尽可能满足对方需求。
·合作作为一种有意为之的谈判策略：为了互相尊重并努力满足对方的利益需求，进而建立起长期稳定的合作关系时；为了寻找更优方案时；为了创造协同效应时；为了避免竞争时；愿意遵循诚信互利这样的道德准则时。
·合作作为一种自然而然发生的行为：双方谈判者都觉得与对方气场相合，理念相似，非常投机时；平等对待谈判对手而不居高临下、颐指气使时；为了避免竞争时。
·合作要避免的风险：过分坦诚反而被对方有机可乘；对方根本没有合作的意愿；合作的意愿被曲解。
·合作的红利有可能被抵消：当一方只顾眼前利益，企图在合作中利用对方的坦诚来达到只有利于自己的目的时，双方的合作关系可能会破裂，合作所产生的红利就会消失。
争强好斗型的谈判者
来看一个例子：
一位卖家要去参加一个商业谈判，在此之前，所有的技术条款和产品细节都已经在谈判前顺利敲定，因此，卖家理所当然认为整个谈判也能像双方在谈判前的沟通那样顺畅高效，气氛良好。
然而，谈判开始后没多久，对方却突然变卦了：“对不起，我们无法接受你们的报价，因为你们的报价实在太高了！”
谈判刚开始的几分钟，是很关键的。在这场谈判中，掌控这关键几分钟的是买家，谈判前达成的部分共识被买家全盘否定了，卖家的报价也被拒绝了。此时，买家留给卖家的选项只剩下两个：要么降低价格，要么放弃这个订单。
面对突如其来的变卦，卖家需要更多信息来判断买家的真实意图，于是卖家试探道：“与什么相比价格太高了？”
买家回答道：“与同样希望拿到这个订单的其他竞争者相比，你的价格偏高。”
卖家继续试探道：“你们能详细说一下是怎么考虑的吗？你们所说的价格偏高到底是什么意思？”
买家回答道：“你知道我们是什么意思。现在你只有两个选择，要么降低价格，要么这单生意就黄了。”
卖家不放弃，继续问道：“我们的报价是有很多个不同部分组成的，你们能具体说一下是对哪个部分不满意吗？你们认为合理的价格是多少？”
买家最后回答道：“看来继续谈判下去是没什么意义了，你们完全误解了现在市面上的行情和竞争形势。希望你们能在明天给我们一个新报价，明天也是我们接受报价的最后期限了。好了，今天的谈判就到此为止吧。”
从以上的对话不难看出，这位买家是典型的争强好斗型谈判者。他提出的条件非常苛刻，而且不愿意解释说明自己的真实意图。卖家从他身上很难套取有用信息，而要在信息量严重不足的前提下，做出是否降价的决定。而且，买家还给出了最后报价的时间节点，就在谈判第二天，对卖家来说时间非常紧张。所有这些因素都会增加卖家的不安感，卖家觉得这位谈判对手实在太过于咄咄逼人，双方的关系趋于恶化。
面对这样的谈判对手，如果卖家处理得稍有不慎，就有可能造成不利后果。很多谈判者认为，在这样的情况下，确实只剩下买家所说的两个选择，要么降价，要么放弃。他们会非常愤怒地回敬对方说：“我们也没什么好谈的了，报价也不可能改变了。”
其实，在这种情况下，还有更好的解决方案。在做出决定前，先冷静下来，仔细分析一下对方为什么会选择进攻型的谈判策略。进攻意味着他将所有筹码都压到了桌上，迫切希望赢得这次谈判。
争强好斗型的谈判者往往会使用言语攻击、耍诈、给出最后通牒、缩短时间节点、沉默、虚假报价及提出不合理要求等方式，来打乱谈判对手的谈判节奏。
一般来说，这种谈判者不会回应对方的询问，因为回答问题可能会泄漏他们的底牌，特别是当他们在耍诈时，保持沉默，减少给对方的信息量是他们最常见的做法。他们知道信息的重要性，当对方没有掌握到足够的信息时，就会削弱对方在谈判中的地位，也会给对方造成一种不安感。当对方开始自乱阵脚时，谈判就变成了他们的一言堂了。
这类谈判者擅于在谈判中营造一种不安感，让谈判对手感觉自己处于劣势。他们希望谈判对手在这种氛围中变得不安，处于劣势，从而屈服于自己所提的任何要求。
争强好斗：一种有意为之的谈判策略
当市场不景气，企业面临瓶颈时，企业收益下降，利润减少，人人都想要为这种不景气找个借口。此时，争斗类谈判行为就会增多，因为大多数谈判者都无法做到既竭尽全力维护住己方利益，又在行为上不要表现得那么有进攻性。
这个类型的谈判者习惯于速战速决，想趁对方没有准备打一个措手不及。他们不留给谈判对手任何准备、思考、更改方案的时间，谈判一开始就出乎意料地对先前谈妥的事来了一个全盘否定。
当对方传达出愿意建立合作关系时，他们会利用对方的坦诚，来达到独占全部利益的目的。他们所谓的收到其他竞争者更低的报价，也许纯粹只是为了压价而编造的谎言。
争强好斗的谈判者在谈判中有一套完整的策略。他们忽而表现得“合作”，忽而露出好斗的真面目。当他们表现得“合作”时，就会给谈判对手一种错觉，让他们降低防卫，打开心防，进而透露出自己的真实意图。当谈判对手发现自己陷入了陷阱时，已经为时已晚，他们透露出的信息已经足够进攻者们赢得谈判。
谈判中，一方表现出争强好斗时，另一方也会紧跟着以牙还牙，用进攻来回敬，双方会为了争夺仅有的资源与利益唇枪舌剑，你来我往，争论不休。
争强好斗：一种自然而然的行为
在谈判中，很多谈判者会下意识地改变自己的谈判方式。当他们感觉到不安、受威胁、被轻视、备受压力时，就会变得争强好斗。
在谈判中，谈判者遇到压力的情况非常普遍。谈判者之间年龄不同，所处地位不同，自身经历不同，能力不同，如果谈判者在谈判前没有做好充足准备或者准备时间非常仓促，就很容易在谈判中感觉到重压，特别是当对方的言行举止激发出他们内心的恐惧或焦虑时，压力就会成倍增加。
遇到争强好斗型的谈判者怎么办
当遇到争强好斗型的谈判者，进而压力大增时，首先让自己冷静下来，别意气用事，也别让情感代替理智做决定。如果感觉到压力已经大到无法承受时，最好暂时停止谈判，先冷静一下。如果任由这种压力掌控自己，很有可能会走入到对方设下的陷阱中。
面临压力时，可以先问自己以下几个问题：
在做决定前，先仔细审视一下所面临的形势，分析一下这种压力背后的深层次原因。对方这种争强好斗的行为，到底是有意为之，还是仅仅是对方的一种下意识的防卫反应？你是不是对对方的言辞或语调产生了误解，误以为对方是在进攻？还是这种言辞或语调就是一种进攻表现？
做决策的第一步，就是要分清对方到底是真的在进攻，还是仅仅言谈举止比较犀利而已。
沉默
当遇到进攻型的谈判者，进而压力倍增时，可以用沉默来应对，千万别让自己被对方的行为激怒，也别让自己失去理智，试着在感性与理性之间寻找平衡点。就算对方说的观点完全不对，也不要轻易开口反驳，否则可能会陷入无谓的口水战，双方之间的火药味逐渐升级，唇枪舌剑，最终导致谈判破裂。进攻型的谈判者一旦进入到争强好斗的情绪中后，往往很难抽离，他们会一直处于肾上腺素暴涨的状态，直到说完所有他们想说的话或者达成他们预期的目标，否则无论其他人说什么，他们都听不进去。
如果沉默无法达到目的，还可以使用“拖字诀”。一旦发现谈判对手进入到进攻模式后，可以叫停谈判，向对方表明继续谈判已经毫无意义，与对方商量择日再谈，而不要在当下与对方过多纠缠。记住，在面对进攻型的谈判者时，内心要坚定，表现要谦虚。
沉默与暂停谈判，这两个方法在遇到进攻型的谈判者时非常管用，无论是有意为之的好斗行为还是自然而然出现的好斗行为，这两个方法都可以四两拨千斤，化解对方攻势。
当然，如果对方的进攻行为是自然而然出现的，还有另外一个化解方法：对对方提出来的要求，选择一部分做出适当妥协。当然这样做的前提是，做出这些妥协并不会伤及己方的根本利益。对方会认为这些妥协是由于自己的进攻策略奏效了，从而产生成就感，而不会想到这是你事先就准备好要妥协的诱饵。得到这部分妥协后，对方就会减缓攻势，谈判就可以继续推进了。
明确表达不满
当对方表现得好斗时，可以向对方直接表达自己的不满，明确传达出不欢迎这样的谈判态度。同时，积极向对方建议转换谈判模式，比如，“我认为现在我们之间的谈判正在走入歧途。如果我们继续这样谈下去，很有可能会导致谈判破裂，而这是我们双方都不想看到的结果。因此，我建议我们换一种谈判方式，试试看用其他方法来达成合意”。明确表达不满并给出合理建议，可以帮助谈判者及时扭转谈判局势，最终获得对双方都有利的谈判结果。
硬碰硬
如果谈判者所处的谈判形势比较有利，且做好了承担不利后果的准备，也可以在对方表现得好斗时，硬碰硬，与对方一决高下。硬碰硬有一个好处，可以打破单向沟通的僵局，如果能趁机建立起双向沟通，就很有机会赢得对方的信任。也许当你开始变得强势后，对方反而愿意倾听你的需求了。而一旦对方开始倾听，就有机会将谈判引导到自己的轨道上来。很多国家在面对劫机者或恐怖分子时，常常采取这个策略。
不要太天真
面对进攻型的谈判者时，不要太天真，不要自以为能轻易搞定他们。面对这个类型的谈判者，需要我们有足够的耐心和恒心，不要随意曲解对方传达的信号，有必要时，向对方询问详细情况，直到搞清楚对方的真实意图。
如果发现自己与对方谈判者气场不合、理念不合、无法产生共鸣时，最好换个谈判者来与对方谈，不要硬撑。
当然，从另一个角度来看，进攻是有风险的。在选择进攻行为前，先想好可能会引发的风险是否在可接受范围内，然后仔细审视一下，除了进攻还有没有风险更小的谈判方式可供选择。
好斗可能带来不利后果
在谈判中表现得争强好斗是无法带来互利共赢的谈判结果的，争强好斗带来的不利后果，可能会给谈判双方都造成严重后果。
争强好斗伤害合作关系
在谈判中表现得争强好斗，会损害先前好不容易建立起来的友好关系，损害双方之间的相互信任感。在商场上有句话，“不与自己不信任的人做生意”，而争强好斗的谈判者是很难获取对方的信任感的。争强好斗会导致双方之间信任缺失，吃亏的一方心存怨恨，会想方设法进行报复，而这些都会导致谈判者之间个人关系的破裂，也会影响到所代表公司的信誉。
信任缺失
争强好斗导致双方间信任缺失，即使最后双方达成了协议，白纸黑字地将违约条款写了下来，双方之间的信任感也不会因此而重新增加。
在谈判中，如果一方为了达到目的，而故意威胁另一方，比如，故意威胁对方不付款，另一方即使暂时委曲求全了，心里也会产生不满。随着谈判的推进，一旦双方的地位发生转变，原本优势的一方由于某种原因变成了需要依靠对方的劣势方，原本吃了亏的劣势方就会将心中的不满发泄出来。这种发泄对谈判者个人来说，关系不大，但是对其所代表的公司来说，则可能意味着惨重的损失。
双方的谈判很可能因此而出现僵局，而这种僵局也无法再化解了。
双方之间再也不存在互信与坦诚，也没有了建立互利共赢式合作关系的基础。
争强好斗型谈判的基本特征
争强好斗型谈判具有很多特征，以下介绍几个具有代表性的典型特征：
单向沟通
谈判双方的沟通是单向的，强势一方一直使用争执、索求、威胁等方式来推进谈判。谈判中只有一方滔滔不绝，但当对方提出询问时，滔滔不绝的这方却避而不答。谈判中充斥着精心粉饰过的真相，甚至充满了谎言。双方的沟通充满了火药味，所传达给对方的信息少之又少。
火药味十足
进攻型谈判者会设法挑衅对方，给对方施压，他们经常会在谈判中做出人身攻击，或者用带有轻视的语气来做出论断。
隐藏真实意图
进攻型谈判者会将自己谈判的真实意图隐藏起来，然后引诱对方来猜测。对方为了获得更多有用信息，就会设法去赢得他们的信任，在此过程中，可能会逐渐降低自己的防卫。进攻型谈判者就利用对方降低防卫的契机，长驱直入，如狼入羊群，迫使对方屈服，独占所有利益。
耍弄心机与手段
为了制造不安感，给对方施加压力，进攻型谈判者会不择手段和耍心机。
进攻型对话
进攻型谈判者在谈判中使用的言辞都带有强烈的感情色彩，其目的在于通过这样的言辞来显示自己的强势，迫使对方在谈判中感到不安与被轻视。他们所有的言行举止都围绕着这一目的进行，对方越是感觉到不安，他们获胜的概率就越大。而对谈判对手来说，越是受这种氛围影响，就越不堪重压，想要从谈判中逃离。此时，进攻型谈判者就会乘胜追击，让对手屈服，实现自己的目的。而如果谈判对手在感受到不安与压力想要从谈判中逃离时，能及时通过协商的方式对某些问题妥协让步，或许还能在满盘皆输前挽回一点利益。
争强好斗与言辞犀利之间的区别
有的谈判者在谈判中态度强硬、言辞犀利，会被谈判对手误以为是争强好斗的谈判者。但事实上，两者有着本质差别。争强好斗是一种谈判者自我选择、自我认同的结果，争强好斗的谈判者颐指气使、擅长挑衅、没有诚信可言。他们专门利用别人的弱点展开攻击，从而导致合作关系破裂，在他们那里吃了亏的谈判对手，总是会心存不满，伺机报复。
而言辞犀利的谈判者则不是这样，他们虽然态度比较强硬，说话时比较直来直去，但是他们在谈判中还是愿意向谈判对手坦言自己的真实意图的，他们不像争强好斗型谈判者那样习惯于使用单向沟通方式，而是希望与谈判对手建立双向沟通，因为他们的目的并不是在谈判中营造出一种不安、焦虑的氛围，也不希望被对手误解。
他们希望与对方建立良好的个人关系，并且努力博取对方对他们自己、对他们的意图，对他们所代表的公司的信任感。
但是，请记住，无论是争强好斗型谈判者，还是言辞犀利的谈判者，他们的主要目的都是相同的，即在谈判中获取最大利益，分得最大的那块蛋糕。
有的谈判者会错误地将那些言辞犀利、态度诚恳、说话不拐弯抹角的谈判对手视为争强好斗型的谈判者，特别是当这些谈判对手所传递出来的信息带有否定、批判意味或包含了额外要求时，这种误解就会更深了。
一旦谈判者有了这样的误解，他们对待对方的态度也会发生改变，会变得更有攻击性，于是，谈判就此陷入了僵局。而如果谈判者在出现误解后，能与对方认真地谈一谈，也许对方就会意识到自己的言行举止已经让人产生误解，进而做出调整，双方就能此以为基础，继续推进谈判，直至达成互利共赢合作关系。
直来直去地表达自己的看法，虽然是坦诚的一种表现，却不是万能的。能否产生预期效果，达到预期目的，还要取决于表达的内容、表达的方式及对方在当下的心态，稍有偏差就会适得其反，引发对方的焦虑与不安。
在谈判中，要表达负面信息，特别是带有否定意味的信息时，最好给对方一个缓冲，先告诉对方做出这个决定的背景、原因或目的，然后再将核心信息传达给对方，比如，“我希望我们双方都能从这次合作中获利。尽管我们的谈判不是事事都非常顺心，但是我们还是决定与你们合作。我希望在未来的合作中，我们能避免发生类似的事情……你认为怎么样？……这就是我们坚持这样做的原因”。
小结
争强好斗
·基本特征：在谈判中处于强势，态度强硬，单向沟通，为了给对方施压而耍心机、耍手段，隐藏真实意图和需求，所达成的合作协议对后续执行有着严格规定，对违反协议的行为给予严惩，破坏合作关系。
·作为一种有意为之的行为时：为了在谈判中击败对方，迫使对方做出妥协让步；为了制造不安、高压的谈判氛围；为了速战速决，让对方措手不及；为了利用对方的坦诚；为了以牙还牙，还击对方的攻击；为了报复对方；为了显示自己的强势态度。
·作为一种自然而然的行为时：当谈判者感觉到不安时，为了自我防卫、自我保护或者为了与对方硬碰硬；当谈判者从对方身上获取的信息非常少时。
·可能带来的风险：双方都可能对谈判结果不满意；只有短期利益而没有长期利益；吃亏一方会伺机报复；损害商业信誉；谈判陷入僵局；双方关系恶化。
·能采取的措施：保持沉默；暂停谈判；事先做好在谈判中假装满足对方的部分要求的准备；提出具有建设意义的改进措施；建立双向沟通；不要天真地轻信对方。
注意区别争强好斗型谈判者与言辞犀利的谈判者。
妥协让步
来看一个例子：
买家说：“非常抱歉，我们不能买你们的产品，你们报价太贵了。”
卖家回答：“价格方面还能再降一点点吧。”
买家：“能降多少？”
卖家：“再降低3%。”
买家：“这价格还能再降吧？”
卖家：“那就降低5%，再低我就做不了主了。”
卖家在这个谈判中一再做出妥协，其实对他来说是非常不利的一种行为，一再妥协容易被对方解读成还能再让步。
而且卖家在让步时，没有要求对方付出一定代价，是一种单方面的让步。他这种一再让步其实毫无必要，既没有维护自己的合理权利，也没有向对方提出相应的要求。也许是谈判时对方营造的氛围让他感觉到压力太大了，导致他丢盔弃甲而逃，屈服于对方提出的所有要求。
谈判最后，为了避免与对方讨价还价，卖家找了个托词，说再降价自己就没有决定权了。但是他又在谈判中使用了“还能再降”这类词，对买家来说，这个词既可以解读成还有降价空间，也可以看出卖家的一种不确定和不自信。卖家做出的这一系列单方面让步，在买家看来，都是可以再进一步压价的信号，买家会认为既然这么容易就能降价5%，那说明还有更大的降价空间。单方面妥协会导致恶性循环：做单方面妥协的人会一而再再而三地妥协让步，直到满盘皆输，让对方拿走所有利益为止。
连锁反应
在上面这个案例中，卖家犯了一系列错误：
首先，他没有正确理解对方说价格太贵的真实意图。他没有认真思考一下，所谓太贵是与什么相比太贵了？如果太贵了，那多少价格是合理的？对方有没有仔细计算一下成本收益比？
其次，他没有与对方讨论整个成本投入，而是与对方纠缠在价格问题上。他关注的仅仅是价格问题，而没有思考过诸如交货时间、质量标准、特约条款、产品性能等其他问题，而这些因素决定了产品成本。
最后，他说自己对更多降价没有决定权，在对方看来，这意味着如果能与他的上级进一步谈判，就会获得更多降价空间。
如果卖家能在讨价还价时说“要是你们能付20%预付款，我们就可以再降价”，那么整个谈判的走向就会完全不同了。在满足对方的要求时，要求对方付出相应的代价，既不会影响到其谈判地位，也不会让对方察觉到自己的不安和焦虑。在对方看来，这种要求对价的行为反而是一种愿意深入对话、坦诚开放的谈判态度。
妥协让步，作为一种没有事先计划好的自然而然的行为，可能发生在以下情形中：
谈判者害怕发生冲突，对谈判感到不安，压力大到无法承受，急于从谈判中逃离。
谈判者想通过妥协让步，让对方感觉到自己的诚意。但实际上，妥协并不能帮助建立友好的合作关系，反而会让对方利用，让对方有机可乘。
在谈判中，不要轻易放弃自己的立场，不要轻易降低自己的期望值，不要轻易更改自己事先计划好的目标。如果在谈判中选择妥协让步，就很有可能会面临着一系列的妥协让步，从而失去谈判的立场与目标。
如果在谈判中觉得不安、焦虑、压力太大时，可以暂时叫停谈判。只要感觉到压力大到无法理性思考时，不用顾及谈判的时间、地点、场合，应该果断叫暂停。不必为这种叫停感到不好意思，或者寻找借口，只需要说“不好意思，我想休息五分钟”就好了。
在暂停休息时，你会发现自己逐渐冷静下来，原本的不安和焦虑都消失了，就能更理性地判断眼前的形势，从而做出正确决策。
事先没有计划好的妥协让步存在以下风险：
一味妥协让步并不能解决问题，也不能提高谈判能力与水平，还可能会造成经济损失。由于谈判者处于压力中，无法对眼前形势和整个大局做出理性判断，也无法判断出一旦做出妥协让步，会面临什么严重后果，导致谈判者一味让步，最终损害到自身利益。
对方会利用这一点加大攻击力度。一旦妥协让步，在对方看来，就有可能存在更大的让步空间。因此，妥协并不会让对方就此收手，反而会激发对方更强势的进攻，对方会得寸进尺，想要得到更多利益。
一味妥协会让谈判者失去公信力。对方会认为一味妥协的谈判者非常善变，不可信任，并且进一步认为这样的谈判者给出的谈判条件也是不可信任的。
对方会认为自己处于强势，而一味妥协退让的一方处于劣势。于是对方就会自我膨胀，将谈判目标定得非常高，远超过可接受的范围，谈判就此陷入僵局。而妥协一方在对方的强势攻击下，事先既定的谈判策略全部失效，事先既定的谈判目标也无法实现了。
事先没有计划好的妥协让步通常具有以下特点：
单向沟通。妥协让步的一方对谈判对手的要求不加质疑就全盘接受，不要求对方解释，也不要求对方证明。对方无须对自己所提的要求做详细说明，哪怕这个要求摆明了仅仅是一种试探，妥协让步的一方也不会提出任何异议。
不要求对价就做出了单方面的妥协让步。
妥协的一方完全没有设法找理由拒绝对方的要求，也没有企图在谈判中保持双方谈判地位的平等，而完全是听之任之的态度。
谈判很快就达成协议。
面对这种妥协让步，应该如何应对
直接说“谢谢”，然后接受对方的让步，但是在利益分配时，不要独吞所有利益，不要让对方感觉到一无所获。
如果对方感觉到这个合作对他们来说一无所获，对方就没有积极性来完成整个协议的执行部分；也不能太过于贪得无厌，不要迫使对方做出超过其能力范围的让步，因为这样的让步毫无意义，对方在协议的执行阶段肯定是无法实现这种让步的。
在谈判中遇到弱势的谈判对手，最好能大方地帮助他们，不要欺人太甚，给自己留条后路，因为谈判只是合作开始的第一步，谁也不知道在今后的合作中会出现什么样的问题。
如果对方做出让步，不要急着达成协议，而是要首先确保对方明白让步可能带来的后果，以及具备实现这种让步的能力。
有意为之的妥协让步
有些妥协是事先计划好的，是谈判者有意为之的一种策略。谈判者在谈判前就已经划定了谈判空间，然后做好了在某些部分妥协让步的准备。事先准备好妥协让步的空间，是为了在谈判中利用这些妥协，换取更大的利益。
事先准备好让步空间
事先准备好的妥协让步，并不意味要放弃己方的需求、利益，也不意味着要承担更大的风险，而是一种谈判策略。这些让步可能是涉及价格方面，也有可能是时间方面，还有可能是保证条款或附加条款方面，根据谈判者的不同需要，会有各种各样不同的类型。
有意为之的妥协让步，可能有以下目的：
当谈判陷入僵局时，一些妥协让步有助于推进谈判进程，但是要注意的是，做出这种妥协让步时，务必要求对方给予相应的对价，不要一上来就单方面妥协。在妥协让步时，要表明自己坚定态度，让对方明白你妥协的原因何在，并且这种妥协让步只在特定条件下才会存在，并不是毫无原则地妥协让步。为了推动谈判进程所做出的妥协让步，其目的在于促使对方以更加坦诚合作的态度继续谈判。如果在妥协后，对方没有改变态度，反而变本加厉得寸进尺的话，那么就不应该再接受任何其他的妥协，直到对方改变态度为止。
让对方在某些特定部分得到好处，满足对方自我表现的欲望，向对方传递友好的态度。
激发对方继续谈判的欲望。如果对方在谈判初期就尝到了一些甜头，他们的合作欲望就会被激发出来，他们会降低自己的防卫，希望能尽快推进谈判，顺利达成协议。在谈判中，要学会“引诱”对方投入更多的时间、精力、资源和个人信誉，他们投入得越多，就对谈判寄予的期待越大，后期抽身的可能性就越低。即使谈判后期，你增加自己的谈判需求，他们也会因为投入太多而不舍得退出谈判，他们会想：“我们现在不能退出谈判，必须要接着谈。因为我们已经花了太多时间、精力、金钱在这个谈判上了。”
降低对方的不安感。在谈判中，如果谈判双方实力有差异，双方处于不平等的谈判地位，弱势一方可能会因为这种力量对比而产生防卫心，进而表现得好斗，很有可能导致谈判陷入僵局。适当妥协，有助于缓解对方的这种不安感。
让对方有理由回去说服其所代表的公司同意这次合作。适当妥协，可以帮助对方完成谈判任务，让他们有成绩回公司去交差，去说服公司的决策层同意这次合作。毕竟，谈判只是第一步，整个协议的执行都要依靠谈判者背后的整个公司的努力与配合。
对争强好斗的一种调节。通过适当妥协满足对方争强好斗的欲望，从而推进谈判。
有助于达成协议。通过适当妥协的方式推动达成协议，是有前提条件的，即谈判者已经对拿下整个谈判稳操胜券了，已经实现了所有的既定目标，而且对方传达出只要同意做出这一让步就愿意签协议的明确信号了。如果还没有对整个谈判稳操胜券，轻易妥协很有可能导致对方变本加厉提出更多要求，如此一来就进退两难了，可能会被迫让步更多。
妥协作为一种坦白时
这是除了上述两种情况外的第三种情况，也是最复杂的一种情况。能在谈判中承认自己犯了错，需要强大内心与勇气，很多人都为了名誉而不肯承认自己犯了错。承认自己犯了错是很重要的一件事，因为在内心深处你也知道自己的所有狡辩都站不住脚。承认错误，做出让步，反而会激发对方的同情心与好感，增加对你的信心，进而推进谈判。
小结
妥协退让
基本特征：单方面的妥协退让，单向沟通，没有讨价还价，速战速决。
·作为一种有意为之的策略时：当感觉到谈判大势已去，希望尽快结束谈判时；承认自己犯了错误时；对谈判稳操胜券，让步是为了鼓励对方尽快达成协议；给对方回去说服公司提供筹码时；满足对方的自我表现欲望时；为了尽快达成协议时。
·作为一种自然而然的行为时：在谈判中感觉不安焦虑、压力过大、想要逃离时；想要避免冲突时；希望赢得对方好感时。
·存在的风险有：妥协的成本很高，而且效果只是暂时的；有可能会牺牲自己的利益；会被对方认为是善变、不可信任的人；可能会被对方反过来利用，进而得寸进尺，要求更多退让；无法达成双向沟通，不能提高谈判能力与水平；对方可能会变本加厉提出更多要求。
·可采取的措施有：说“谢谢”，然后接受对方的退让，但是不要故意欺负对方。确保对方在合作中也有利可图，不要让对方心怀不满，毁了长期合作关系；确保对方有能力实现所做出的妥协退让，而不是开了空头支票。
拖延
来看一个例子：
甲乙双方在经过漫长的谈判后，总算迎来了谈判最后的冲刺阶段。经过一整天紧锣密鼓的谈判，所有问题都被反复讨论，最终达成合意。所有的谈判结果都被一一列明，写在了谈判室内的黑板上。忽然，甲方走过来问道：“这些就是你们能给出的最优条件吗？”
乙方听到这话心里一惊，在乙方看来，所有实质性的问题都已经谈妥，甲方提出的要求也都一一满足了，现在问这个问题是什么意思。于是乙方反问道：“你说这话是什么意思？”
甲方说：“我的意思是，这些是不是就是你们所能给出的最优条件？是不是就是最终报价了？”
乙方回答说：“是的。”事实上，乙方也无法说不是，如果说不是，就等于前面所有的努力都白搭了。
甲方最后说：“好的，那今天的谈判就到此为止吧。下周五下午三点前我们会就是否达成合作给你们回复。”
乙方惊讶极了，在这次谈判前，他已经反复确认过甲方是其公司的全权代表，有最终决定权，而这也是双方的最后一轮谈判，在此之前，甲方已经将所有的需求都摆到谈判桌上来了。此时的乙方比先前更不安了，为了挽回谈判，他提议道：“我们要不就今天一次都谈清楚吧！你们到底对什么问题还有疑问？”
可甲方却没有回答。乙方带着一肚子不安与困惑离开了谈判场所，他不明白为什么对方要拖延谈判，他企图分析对方的策略，与同事开会讨论，却发现越讨论疑惑越大。难道有竞争对手向对方提供了更好的条件？我们是应该冒个险，等待对方来联系我们，还是应该在下周五之前联系对方，再让点步？
不安中，乙方主动联系了甲方，他问道：“我们的合作有戏吗？”
甲方说：“很难说。”
乙方：“那真是太遗憾了。我打电话来是想说，在前几次谈判中，我们已经就很多实质性问题都达成了共识，是不是有一两个问题让你们为难或者还不够完善，你大可以跟我实话实说。”
甲方：“好的，如果有这个需要，我会告诉你的。”
乙方：“其实，我们也重新审视了一下我们给出的这些条件，有些确实还值得再商榷，如果你们愿意继续谈判，那我们可以再修改一下报价。”
至此，乙方已经完全落入了对方的陷阱中，开始主动降价了。当对方采取拖延策略的时候，乙方没有很好地处理自己的不安和焦虑，而在与同事们交流后，这种不安反而更强了，这就促使乙方主动去联系甲方，自动降价了。
如果此时乙方没有主动联系甲方，事情会怎么样。也许到了下周五，甲方会跟乙方这样说：“不好意思，我回去后跟公司报告了我们先前达成的一些合意，但是公司没有批准。我们要不就细节问题再谈谈吧。”
显然，甲方又采取了拖延策略，面对这种故意拖延，乙方应该保持冷静。如果甲方真的有意达成这个协议，那他肯定有办法搞定自己的公司，如果他没有能力搞定自己的公司，那再多的降价也于事无补。
所谓拖延策略，是指谈判一方迟迟未就谈判关键事项进行明确，或在关键事项已经谈妥的前提下，故意拖着不签约。通常这种策略出现在以下情况中：谈判者有其他选择需要对比时，需要更多资料做参考时，需要领导批准时，需要内部统一意见时。
拖延是一种有意为之的谈判策略
拖延作为一种有意为之的谈判策略时，通常都是谈判者事先已经计划好的，其目的在于增强谈判者在谈判中的地位。具体有以下几种做法：
·故意制造问题。对谈判中出现的冲突不积极解决，甚至推波助澜，希望借此强化自己的存在感，迫使对方主动降低期望值，以换取达成协议。
·采取时间压迫。在谈判中，故意缩短留给对方的考虑时间，将时间掌握在自己手里，迫使对方在仓促中妥协让步。因此，在谈判中不要随便告诉对方自己的日程安排，比如定了什么时候的飞机，定了几晚酒店等，以防对方在谈判中故意拖延，却在你临上飞机前变卦了。
·尽可能搜集信息，充分考虑对方是否还有其他备选方案。
·营造不安焦虑的氛围。故意制造出还有其他竞争者可供备选的假象，让对方焦虑不安，为了挽回谈判而让步。
·取得对方信任。尽可能了解对方，取得对方信任，然后伺机而动。
如何判断对方是否有意在使用拖延策略
下面列举一些有意使用拖延策略的情形：
·对方揪住细枝末节谈个没完，却对实质性问题避而不谈，特别是避而不谈如何达成协议。
·对方借口要获取更多信息，让你提供一份备忘录、草案、测试报告或样品等，而事实上，所有信息都已经在先前谈判中提供给对方了，达成协议的时机早就已经成熟。
·寻找各种理由推迟达成协议，比如要等下一个财政年，要等老板出差回来等。
·许诺说下次谈判肯定会给出更好的方案、更优的产品等，以此来延缓谈判节奏，等到下次谈判时，却没有任何改进，没有更好的方案，也没有更优的产品，于是对方又会找借口拖到下次谈判再来解决。这种拖延一般都发生在谈判方准备不充分、谈判经验不足、内心焦虑不安的情况下。
使用拖延策略的风险
当我们在使用拖延策略前，要明白这种策略可能会存在以下风险：
·如果一方使用拖延策略，对方可能会认为其缺乏谈判的诚意或不够专业，进而将目光投向其他合作对象。
·不在谈判当下做决策，会增加决策风险、额外成本及不利影响。
·其他竞争者可能会捷足先登，取而代之。因此，除非已经对整个谈判稳操胜券了，否则不要轻易使用拖延策略。一旦你拖延，其他竞争者很可能会抓住机会，取而代之。只有当你在谈判中处于掌控地位，随时可以抽离而不造成损失，对方却无法随时抽离或抽离有损失时，才考虑使用拖延策略。
·容易引发误解。对方可能会认为你胆小怕事，不敢直面冲突，在谈判中没有安全感，没有自信心，一旦对方有了这种误解，就很有可能在后续谈判中变得更强势，他们会设法给你制造压力，让你妥协。
如何应对拖延策略
当谈判对手使用拖延策略时，可以用以下几种方式来应对：
·给对方制造压力。丹麦与瑞典曾经就领土边界问题争执不下，并开展了一系列谈判。瑞典对这些谈判都不积极，他们希望先与苏联谈妥后，再来与丹麦谈。很快丹麦就发现了瑞典在使用拖延策略，于是他们开始在争议地区挖石油钻井。这样一来，瑞典就不得不重视与丹麦的边界谈判了，并赶在钻井没有打得太深之前，迅速与丹麦达成了协议。
·等待第三方介入。在企业合并时，常常会出现工人罢工，这些工人就是合并谈判的第三方，他们的罢工固然是为了工人们自己的利益，但也会影响到合并谈判中使用拖延策略的一方，罢工愈演愈烈，他们也就拖不下去了。不过这个方法也有一个弊端，就是一旦第三方介入，谈判双方可以分配的利益就会缩水，原本两人分的蛋糕，要切出一块分给第三方了。
·积极寻找其他合作对象作为备选。当对方拖延时，你不要浪费时间等待，而是应该积极寻找其他合作对方作为备选。这可以给对方施加一点压力，也能在对方临时反悔时，不至于太被动。如果与对方的谈判进展非常不顺利，也可以在谈判的同时，与其他备选合作者进行谈判，择优选择最终的合作伙伴。
·通过非正式渠道与对方取得联系，推进谈判。
·在谈判一开始就设定一个谈判进度表，设定最终达成协议的最后期限。如果对方不同意设定时间表，就要提高警惕了，要搞清楚到底是为什么不同意。是有什么困难？这个困难可以通过努力克服吗？还是计划好要在谈判中采取拖延策略？
拖延是一种未事先计划，自然而然的行为
有的谈判者在谈判中容易焦虑不安，遇事犹豫不决，对冲突束手无策。当谈判出现冲突或无法达成双方都满意的协议时，他们就会想要拖延。这种情况下的拖延，并不是为了增强谈判者在谈判中的地位，而是一种无法完成谈判并落荒而逃的表现。事先未计划好的拖延，往往属于这种情况。
未事先计划好、自然而然出现的拖延有以下风险：
·谈判者迟迟无法决定，也迟迟不向对方表明自己的态度，可能失去在谈判中的地位，也很有可能引发对方的误解，进而导致双方之间互相不信任。
·谈判者利用这种拖延来回避做决策，从谈判中抽身。特别是当谈判进展不顺利，双方冲突频发时，有的谈判者就会自然而然地回避，企图从谈判中抽身离开。
·如果有其他竞争者虎视眈眈，拖延的谈判者很有可能会被取而代之。
未事先计划好、自然而然出现的拖延有以下特点：
·谈判者虽然在做决策时拖拖拉拉，但总是愿意回到谈判桌前来继续谈判，他本身对拖延也感到厌烦。如果谈判对手问他为什么迟迟无法做决定，他会因此感到有压力，甚至会感到不好意思。
·谈判者在谈判中始终遵守谈判程序，尊重谈判对手。
·谈判者在给谈判定性时，就会明确指出这只是一次简单的磋商，而不是做决策的最后一轮谈判。
遇到谈判对手出现未事先计划好的拖延，可以采取以下措施：
·事先可以与对方就谈判目的、谈判目标等达成合意。
·谈判前，将自己希望在谈判中讨论的问题提前告知对方，让对方有所准备。在谈判中，尽量减少意外情况，也不要使用任何手段制造不安氛围，尽量不要使用争强好斗的谈判方式，减少谈判中不必要的进攻。
·谈判前，要求对方明确所派出的谈判代表具有最终决定权。适当透露出自己还有其他备选合作对象，如果谈判一直没有进展，迟迟无法达成协议，自己很有可能放弃这个谈判，而选择其他合作对象。
小结
拖延
·基本特征：迟迟无法做决策，信息交流不畅，预期利益受损，在细枝末节上花费大量时间，谈判目标不明确。
·拖延是一种有意为之的谈判策略，目的是为了争取更多时间，为了增强谈判者在谈判中的地位，为了搁置敏感议题，为了给对方制造时间压迫感，为了控制自己的情绪，为了制造不安焦虑的谈判氛围。
·拖延是一种自然而然的行为。当谈判者回避冲突，缺乏做决策的能力时；当谈判进展不顺或双方冲突频发时。
·存在以下风险：造成消极的谈判氛围；可能会被对方误解为一种挑衅行为；给谈判制造更多问题；让其他竞争者有机可乘；导致先前达成的合意失效；让自己失去谈判地位；会被当成一种落荒而逃的行为；对方会利用这一点变得更强势，继续施压。
·面对拖延，可以采取以下措施来应对：制造时间紧迫感；接触其他合作对象作为备选；达成部分合意；事先充分沟通；做好备选方案。
妥协
先来看个买卖双方通过谈判达成妥协的案例。
买方：“关于你们给出的报价单，有一个问题要先讨论一下。我们要求的是给予90天推迟付款期限，你们给出的是30天。”
卖方：“30天是我们所能给出的最长期限了。”
买方：“如果这样的话，那我们无法接受你们的报价。我们要求90天推迟付款期限，这是没得商量的。”
卖方：“我没有权限给出30天以上的期限，30天是我们公司能给出的最长期限。”
买方：“你如果没权限，就打电话给你领导请示啊！”
卖方：“就算打给领导也是这样的结果。我们公司对推迟付款期限有明确规定，有10天、20天、30天三个档次，我已经给你们最长的那一档了。”
买方：“如果这样的话，那也没什么好谈的了，这对我们双方都没什么好处。”
卖方：“我能给你最长最长的期限是45天，再长真的不可能了。迄今为止，还没有哪个客户在我们公司拿到过这么优惠的条件。”
买方：“这是你们妥协后的报价吗？”
卖方：“是的。”
买方：“你们这种做法真是侮辱人，你们给出45天的期限，增加了15天，我们原本要求90天，这45天只达到了我们要求的一半啊。哪怕你说给60天，那我还能接受一点，起码你增加了30天，我减少了30天，我们妥协的天数是一样的。”
卖方：“那你的意思是，如果我们增加到60天，你们就能签协议？”
上述案例中，买卖双方就付款期限问题开展争论，双方都自说自话，没有认真倾听对方的意见，而是企图用争论来迫使对方屈服。在争论中，他们或多或少都带有偏见，会耍些不诚信的小手段。
如果谈判进入拉锯战，双方争执不下，就会有一方开始使用威胁手段，强迫对方放弃自己的立场，当然也有的谈判者会利用威胁来试探对方的虚实。通过妥协达成的协议，通常是在双方预期价值的基础上，各退一步，因为双方都不愿意多退让一点，也不愿意对方多得到一点利益。
当谈判者在谈判中耍诈时，双方之间的信任关系就岌岌可危了。上述案例中，卖家一开始说自己没有决定权，但是随着谈判的深入，却又向对方承诺增加15天期限。他给出的45天或60天期限，照他先前的话来看，是超过公司规定范围的，公司只规定可以提供10天、20天、30天。当买家提出60天的期限后，他又将期限提高到60天。而买家也是一样，先前说90天的期限是不可商量的硬性条款，但是又主动提出了可以接受60天。
类似的手段技巧还有很多，比如隐瞒或编造事实，相互试探，故意缩短对方考虑时间，承诺未来给予补偿，打感情牌，以及赤裸裸的威胁。谈判者需要花费大量的时间、精力在相互争论上，而这种争论都是单向沟通，双方都唇枪舌剑，根本没有时间来认真思考下对方的真实意图与真实需求到底是什么。
而且，这种妥协并不是带来让双方都满意的结果。卖家需要给出60天期限，比预期的30天多一倍，这无疑会增加他的成本。但是，他却没有获得任何回报，买家没有给出任何对价。这个妥协只是卖家的单方妥协，从头到尾只有买家获利。
假设买家确实如他所说，需要90天时间才能付款。那么在这个妥协中，买家的利益也没有得到满足，他还是缺少一个月时间。但是，对双方来说，达成60天的期限，已经让彼此都受到损失了，这种不愉快的情绪会一直带入到后续谈判中，并大大损害双方之间的信任感。
如果我们探究一下卖家妥协的原因，他大概会这样回答：“给他60天总比失去这个订单好吧，所以我心甘情愿接受这多出来的30天期限。对我来说，多出30天多付出8.5万元，但是我能从整单生意里赚到12万元，所以这笔账也是算得过来的。”
如果我们问买家为什么要坚持这么长的期限，他估计会说：“延迟付款能给我们省下不少钱，上一单生意中，因为争取到了延迟60天付款，我们省下了6万元。”
真相真是惊人，对卖家来说多30天意味着多付出8.5万元，而对买家来说则仅仅省下了6万元，中间还有2.5万元到哪里去了？这2.5万元就是双方用错了谈判方式所造成的损失！
买卖双方好不容易达成的协议，却要付出如此高昂的代价。卖家多付出去的成本，并没有转化为等额的利润进入买家的口袋，他们这一番谈判，不要说建立互利共赢式合作关系，创造更多额外价值，将蛋糕做大了，反而减少了原本可分配的利益总额，将蛋糕越做越小了。
这个案例中，买家只关心自己的利益，只想着给自己延长期限，节省成本，却没有考虑过延长期限对卖家来说意味着什么。在谈判中，买家应该首先搞清楚自己这个需求，会让对方付出多少代价，比如问一下卖家：“如果延长期限，你们要额外多付出多少成本？”
此时，如果卖家愿意用开放坦诚的心态来谈判，就会如实回答：“大概8.5万元。”听到这个答案后，买家应该怎么办？很简单，买家可以利用这个额外成本作为谈判条件，让卖家降低8万元货款，然后同意30天内付款。如此一来，相较于延长期限，卖家能省下5000元成本，而买家可以额外获得2万元利润。更进一步，买家可以提出付一部分预付款，然后要求卖家再降低价格，这对双方来说也是有利的，卖家可以降低资金周转成本，买家拿到了更低的价格，双方实现了双赢。
妥协、威胁、争强好斗，常常导致谈判双方都成为输家。
在上述案例中，买卖双方最终就付款期限达成了一致，但这仅仅是谈判的开始，双方要面临的问题还有很多。对卖家来说，经过这次妥协，他会对买家失去信心，他不知道买家还会提出什么样难以满足的条件来为难他，也不知道自己是否有能力满足这些要求，他甚至不知道自己这样的妥协到底能不能换来这张订单。
对买家来说，如此轻易就拿到了自己想要的期限，而且没有给出任何对价，在接下来的谈判中，他只会得寸进尺，要求得到更多。
在上述案例中，卖家应该怎么应对？他可以反问买家：“你们为什么需要90天这么长的期限？”买家可能会如实告知：“因为我们现金流比较少。”由此，卖家就会明白买家提出延长付款期限是有特殊原因的，并不是一时兴起随口说的。卖家可以接着问：“如果我们同意延长期限，你们愿意提高价格吗？”
买家可能会说：“不可能，你们的报价已经这么高了，我们负担不起更高的报价了。”
卖家会说：“我们也很想满足你们的需求，但是，延长期限会给我们造成很大的成本负担。你能从延长期限这件事获利，那我们希望你也能考虑一下给出相应的对价。”
通过这种双向沟通，双方可以明白对方提出要求的背景和目的，彼此就更能理解对方的立场了，并以此为基础，建立起坦诚互信的合作关系。
卖家其实不必纠结于提高价格，可以从其他途径来获取相应对价，比如，可以要求买家：“如果你们的订单量能提高20%~30%，那我们就同意延长期限。”
卖家在同意延长期限的同时，应该要求买家给予相应的对价，只有这样，才能知晓买家所提出的这个要求到底是真是假，对他来说到底有多重要。通过这种方式，买家的需求得到了满足，而卖家也获取了更多额外利益，双方就建立起了互利共赢合作关系，单向的妥协变成了双方共赢。
另外，卖家还要注意，在向买家发出具体邀约前，必须要仔细审视一下买家的所有需求，应该将买家所有的要求一揽子考虑，而不是逐项逐项进行考虑。在对整个谈判都稳操胜券前，卖家应该避免给出具体邀约，而一旦给出具体邀约，就要有十足把握达成协议。
妥协是一种有意为之的策略
两害相权取其轻。无论你对自己的提议有多自信，如果不能接受，都是白搭。只有当对方接受你的提议时，这个提议才是有意义的。如果你无法说服对方接受你的提议，那么退一步，与对方达成妥协，也是一种可接受的谈判成果。
当你提出的要求与现有的资源不匹配，且无法再创造条件使其匹配时，就需要用到妥协。
作为谈判者，你还不懂得合作的意义，还不能挖掘出对方隐藏在各种要求背后的真实意图时，那就只能妥协了。
当谈判对手不愿意坦诚沟通，也不愿意建立合作关系时，相较于互相争斗，还是选择妥协比较实际。
达成协议
在时间紧迫的前提下，要与对方迅速达成协议，需要注意以下几点：
妥协应该放到谈判的最后才达成，经过谈判，双方之间对实质性问题应该都达成了共识，只有一些细枝末节的问题还有待于进一步明确。在达成协议前，接受了对方传来的明确的签约信号，先前未达成共识的部分不会影响到最终的签约。
当这些条件都具备时，才算是具备了达成协议的前提条件。
用妥协来避免输掉谈判
在谈判中，双方如果针锋相对，而一方眼看着就要输了，此时，可以使用妥协来避免自己满盘皆输。具体可以分为以下几种情况：
·觉得自己比对方高明，比起争斗，通过讨价还价的方式能更维护自己的利益。
·认为对方早就打算好通过达成妥协的方式来解决问题，并在谈判前已经准备好了让步空间，即使达成妥协，也不会损害自己的利益，反而能够实现预期目标。
·准备好接受暂时妥协，以待来日再伺机夺回更多利益。
·先接受妥协，日后有机会再按照自己的需求修改协议。
不战而降
通过妥协，心甘情愿让对方拿走大部分利益。
妥协是一种自然而然的行为。
当谈判者极力回避谈判中出现的争执，在谈判中感到不安、焦虑，不敢犀利地表达自己的观点，也不敢直接说出自己的意见，不敢正视双方之间存在的差异，这种情况下，谈判者就会通过妥协的方式，来隐藏自己内心的不自信。
当谈判者认为自己在谈判中处于弱势时，也会不自觉地进行妥协。
将妥协视为一种手段
在谈判中，习惯于妥协的谈判者会将谈判视为一场可操作的比赛，他们避免与对方发生直接冲突，不与对方产生争斗，也不希望与对方建立坦诚互信的合作关系。他们不放弃谈判，愿意按照对方设定的路径来推进谈判，他们努力的方向不是说服对方接受自己的提议，而是努力让对方撤回先前提出的要求。
妥协带来的风险有以下几个方面：
·妥协并不能换来让双方都满意的结果，也没有整合双方资源产生更多的额外利益，更不可能建立起互利共赢的合作关系。相反，妥协的弱势一方往往要付出高昂代价，妥协会损害他的利益，甚至有时妥协可能会损害双方的利益。
·妥协会营造出一种怪异的谈判氛围与谈判哲学，谈判者会过分看重耍心机、耍手段，而花费大量时间和精力在这个方面。
·妥协会损害双方之间的信任。双方都通过耍诈、试探、说谎等方式，与对方讨价还价，最终谁也不知道哪句话是真，哪句话是假，双方之间的信任荡然无存。
·谈判双方将大量时间和精力都花在达成妥协上，而忽略了寻找其他更优解决方案的可能性。
·预期目标无法通过妥协的方式来实现。
·一旦达成妥协，双方就停止再寻找更优方案，哪怕最终妥协的结果远低于预期目标。
妥协的基本特征如下：
·单向沟通，一方对另一方提出的解决方案争执不下。谈判者不关心对方的真实需求和背后的真实意图，不询问对方问题，反而忙着向对方表明自己的需求。
·双方都不敢开诚布公地谈判。
·谈判者都盯着对方碗里的利益不放，企图迫使对方通过放弃自己的利益的方式来达成妥协，而放弃利益的一方所做出的牺牲得不到任何对价或补偿，他们的妥协是一方吃亏的单向妥协。在互利共赢式谈判中，双方也会达成妥协，但这种妥协的前提是，双方的让步都以对方的对价或补偿为前提，比如“如果你肯先付20%预付款，那我就同意价格再降低3%”。
·双方都耍心机耍手段，但是谈判氛围还算友好，没有人使用威胁、恐吓等比较激烈的手段来强迫对方达成妥协。
·双方都希望能建立双向沟通。
·在做决策前或发出邀约前，都会试着去了解对方的需求是什么，不会揪住谁的解决方案更好这样的问题不放。
·如果谈判中一方不愿意开展有建设意义的谈话，也不愿意透露真实意图，表现得争强好斗，那么另一方也会跟着表现得好斗，尽管双方的目的都是想要达成妥协，但却将谈判方向引到互相争斗上来了。化解这种紧张局面的方法就是，在对方能给出对价或补偿的前提下，尽可能满足对方提出的要求。而且要注意谈判方法，内心要坚定，表现要绅士。
·在谈判中，如果对方提出了你无法接受的要求，不要直接否决，而是应该提出一个对方无法接受的对价，并表明只有对方接受这个对价，你才能接受他提出的要求，通过这种方式来迫使对方放弃提出的要求。
小结
妥协
基本特征：双方都表现得很强势；不考虑对方提出的要求背后的真实意图，一味表明自己的需求；双方在谈判中都会耍心机、耍手段；单向沟通；谈判氛围相对比较友好。
妥协是一种有意为之的策略。
为了化解谈判僵局；当互相争斗无法达成可接受的谈判成果时；当做决策的时间紧迫时；为了后续达成更多共识；为了让对方获取一定利益时；当做好准备接受暂时妥协，以待日后伺机再修改时；即使达成妥协，也能满足预期目标时；相较于谈判破裂，一无所获，两害相权取其轻，只能接受妥协时。
妥协是一种自然而然的行为。
不敢直面谈判中出现的冲突时；当企图利用妥协达到其他目的时；处于弱势地位时。
具有以下风险：只达成了短期成果，而没有长远利益；双方利益都无法满足；没有真正解决问题；一旦达成妥协，就放弃了寻找更优解决方案的机会；双方之间没有建立互相信任的合作关系。
可以采取以下措施加以化解：建立双向沟通；在对方给出对价或补偿的基础上，才考虑让步。
注意区别，有些妥协是虚假妥协，其目的在于试探对方底线；有些妥协是真实妥协，其目的在于解决问题。
10个橘子
下面，通过一个案例来综合分析以上5种谈判策略：
在房间里有一个碗，碗里放了10个橘子。隔壁两间相邻的房间里各有一组谈判者，他们的任务都是要进入那个放了橘子的房间，拿到10个橘子。
于是，这两组谈判者都走进了房间，他们发现彼此的使命相同，都是拿到10个橘子，但是房间里橘子的数量无法同时满足双方的需求。他们面临着一场谈判。
使用争强好斗这一策略
双方互不相让，唇枪舌剑，你来我往，很快言语冲突演变成了肢体冲突。每个人都不确定自己能不能赢得这场争斗，也不知道要如何才能获胜，于是经过一段时间的争斗后，大家都停手了。使用这一策略的结果是，两败俱伤，大家都拿不到橘子。
使用让步这一策略
让步意味着总有一方要放弃橘子，但是，两组谈判者的使命都非常明确要求拿到全部10个橘子，他们肯定谁也不肯放弃，但又没有更好的解决方案。所以，让步这个策略在这里行不通。
使用拖延这一策略
拖延意味着双方同时离开房间，去找个地方喝咖啡，冷静一下。当然有可能拖着拖着有一方就放弃了，但是这种可能性微乎其微。更大的概率是，无论拖延多久，双方都不肯放弃。那么问题还是没有解决，冲突依然存在。所以，拖延也无法解决这个问题。当然，利用拖延来搜集更多信息，以便后续在谈判中使用这一情况例外。
使用妥协这一策略
妥协意味着双方各得到一部分橘子。但是谁也不想对方比自己多分一个，于是，双方就要开动脑筋，说服对方让自己多分橘子。比如，有人会说：“昨天你们拿到了10个橘子，今天轮到我们拿橘子了，我们愿意分给你们两个，作为一种友好的表示。”
但是，这只是一个开始。随着谈判的深入，两个橘子会逐渐增加到三个、四个，甚至更多。对方也许会说：“我们昨天拿了所有的橘子没错，但是当时你们并没有说，昨天橘子归我们，今天就归你们了。如果你们想在今天拿到所有橘子，那你们昨天就应该提出这个要求来。既然你们没有提，那我们觉得今天这些橘子还是属于我们的。”
妥协并不能解决这个问题，双方谁也不想比对方少分，都想拿到5个以上的橘子。
由此可见，妥协这一策略也没有用。
使用合作这一策略
合作意味着双方齐心协力来解决这个问题。在解决问题前，需要掌握更多有用信息。这些橘子什么时候会被用到？具体用途是什么？谈判者对此毫不知情，只好回去问分派任务的人。然后谈判双方聚集到一起，交换信息：橘子马上就会用到，一方的任务是拿这些橘子去榨汁，另一方的任务是拿去做橘子酱。通过信息交换，双方发现了互利共赢的可能性。首先，将所有橘子拿去榨汁，完成一组的任务，然后，将榨汁剩下的部分拿来做橘子酱，完成另一组的任务。
谈判双方通过诚实交换信息，发现彼此的目标任务并不冲突，通过合作，双方的任务都可以完成。由此，这场谈判实现了双方的互利共赢（当然，根据专家意见，如果不榨汁直接将完整的橘子拿去做橘子酱，做出来的酱会更美味）。
在谈判中，解决冲突、满足双方需求的前提条件就是双方之间坦诚的双向沟通。只有双方都愿意开诚布公地对话，共享所掌握的信息，才有可能从中发现互利共赢的可能性。
双向沟通改变了单向沟通中双方只顾表达自己需求的弊端，双方在认真倾听对方需求的基础上，寻找解决问题，同时满足双方需求的解决方案。
第7步：选择正确的谈判方法
商场如战场，也有残酷的丛林法则，强者生存，弱者淘汰。在出版界，每年都有数以亿计的出版物被印刷出来。越来越多的出版商为了节省成本，选择了价格低廉的印刷厂，这导致了印刷厂之间的竞争日趋激烈。很多出版社在与印刷厂谈判时，为了压低价格，动辄威胁要取消订单，将业务都带到具有竞争关系的其他印刷厂去。我们公司附近就有一家印刷厂，报价比同类型的竞争对手低10%~15%，有的出版商就看中这个低价，找到这家印刷厂来，并且以这个价格为基础，制定了来年所有的生产计划和预算计划，甚至还打算用省下来的钱投资一本新刊物。
这些出版商从来没有认真考虑过，为什么这家印刷厂能用比别人低这么多的价格接业务？这个价格甚至低于印刷厂所需要付出的成本。答案很简单，这家印刷厂持续用现金流来支撑度过财务危机，如果能接到这单生意，印刷厂就能多撑一段时间。事实上，这单生意也确实让印刷厂多撑了一段时间，也仅仅只是“一段”时间，大概几个月后，这家印刷厂就申请破产了。
很快，新的老板接手了这家公司，他在仔细审阅先前的订单后，决定在价格方面提高15%，否则就不再继续履行之前的合同。出版社权衡了一下将这个订单转到其他印刷厂去的可行性，发现成本很高，问题也很多，只好接受了新的报价。但是，由于印刷成本增长，原本制定的生产计划无法完成，从而导致业绩严重下滑，公司股票价格也受到了严重影响。
上述这个例子，就是典型的零和博弈式谈判，这场谈判中没有赢家，谈判双方都是输家。
选择正确的方式方法
谈判是因人因时因地而异的，并不存在一种万能谈判方法，能解决所有谈判中遇到的问题。比如，一般情况下，相互合作总比冲突好，但是现实中，也不是人人都能建立起合作关系的。再比如，单方面妥协一般都被视为有害无益的谈判方式，但是在某些特定的条件下，反而能变成一个可利用的契机。由于谈判者的价值观不同、文化背景不同、所代表的利益不同，谈判的规则也有很多种，具体可以分为：
·男性谈判者与女性谈判者之间的差异。
·公共部门与私营企业之间的差异。
·市级、省级、国家级谈判之间的差异。
·不同行业、不同产业之间的差异。
·不同国家之间的差异。
有些谈判方式在某些文化里司空见惯，在其他文化背景下却会被认为是具有攻击性的行为。有些文化背景下，开诚布公和诚实守信是建立良好合作关系的基础，但在另一些文化背景下，这样的行为会被认为是过于幼稚不成熟及软弱的表现。
也并不是人人都可以合作。比如，有些谈判者特别顽固，对谈判对手自始至终都保持着强烈的敌意。一般遇到这样的谈判对手，如果还有其他备选，大可以放弃这个谈判，与其他人合作。但是，如果出于某些原因，非这个人不可了，那就只好硬着头皮上，不过，在谈判中要讲究技巧，就事论事，不要上升到人身攻击。当情绪取代理性时，一定要及时暂停谈判，重新理清自己的思路。比如，当你的谈判对手冷嘲热讽：“你可真丢脸，准备得一塌糊涂，哪怕对这个行业有一点皮毛知识的人都能比你准备得充分。”不要生气，不要回击，而是要冷静回复：“我想我们不如暂停谈判，休息一下，重新理一理思路。等下我们重新回来谈判后，希望我们能将焦点放在解决问题方面。”
软硬兼施
在谈判中，常常不是一种谈判方式用到底的，需要根据谈判形势的变化而转变自己的谈判方式。在谈判一开始，双方都希望能建立互利共赢的合作关系，因此都愿意坦诚交流，建立具有建设意义的双向沟通机制。双方都乐于分享信息，乐于表达自己的真实意图。掌握丰富的信息是谈判的关键所在，能帮助谈判者打开视野，寻找其他更优方案。双方共同努力，创造了额外价值，齐心协力将蛋糕做大了。
等到了分蛋糕的时候，谈判策略就与前期建立合作关系时截然不同了。谈判者要重新调整心态，适当保留关键信息，试探对方的底线到底在哪里。此时的谈判就不像前期那样开诚布公了，信息分享也不像前期那样积极了。双方都会隐藏自己的底牌，在态度上变得相对强势起来，所用的谈判技巧也变得更带有攻击性。当然，这只是相对而言，也不能在利益分配时表现得太过于具有攻击性，太斤斤计较或太难以满足，否则就会被对方贴上不受欢迎的标签。在谈判中把握好强势和配合，是一门平衡的艺术。
在谈判中，不愿意面对冲突的谈判者往往把握不好如何转变自己的谈判方式，他们一味回避冲突，很轻易就会做出妥协。那些盲目轻信谈判对手或在谈判前准备不足的谈判者则把握不好信息共享的分寸，轻易将所有底牌都泄漏给了对方，导致在利益分配时很被动。而那些太过于保守或攻击性比较强的谈判者则太过于强势，一味忙着试探对方的底线，采取强烈的进攻手段，反而将对手吓跑，谈判也就因此破裂了。
不要盲目轻信对方
在谈判中，不要盲目轻信谈判对手，不要被对手随口许下的承诺所诱惑。记住，谈判对手之所以会坐到谈判桌前，是因为他有求于你，他需要你的资源去解决他自己的问题，需要你的帮助去开拓新市场，获取新利润。这些谈判对手往往会表现得热情友好，看起来似乎开诚布公，在谈判中，他们善于倾听你的需求，总是称赞你的建议，向你承诺未来能获取丰厚的利润，他们对合作表现得非常热切。如果你相信了他们的话，满怀希望地投入其中，花费了大量宝贵的时间、金钱和声誉，很有可能到头来一场空，到最后对方可能会拿走你所提供的所有资源和帮助，然后找比你报价更低的竞争者合作。
谈判地位影响谈判结果
尽可能在谈判中保持自己的优势地位，让谈判对手产生依赖性，然后按照自己的节奏来推动谈判，在满足对方需求的同时，最大限度地为自己赢得更多利益。
框架协议
来看一个例子：
买卖双方在谈判的基础上达成了一个框架协议，买家向卖家订购20万套设备，并在此基础上谈妥了价格和其他条款。协议签订4个月后，买家一共向卖家购买了7000套设备，而根据协议约定，到该阶段，买家应该订购6万套设备。于是，卖家向买家指出合同没有被完全履行，买家却回复道：“情况肯定会得到改善的，你们要有点耐心。”
很多卖家在听到这个回答后，都会选择耐心等待。为什么？有可能是因为他们太过于相信买家对未来形势的判断了，也有可能是因为他们不想与对方发生冲突。他们对于买家不履行合同的行为没有坚决追究，也没有为自己争取补偿措施。事实上，当一方出现违约、部分履约、失信等情况时，另一方应该及时指出，坚决维护自己的利益。
在这个案例中，卖家不应该对买家的失信行为听之任之，而是应该进行追究：“为什么现在你们的订购数量与合同约定的不一致？是不是还有什么地方需要我们协助？你们有没有背着我们从其他供货商那里拿货？对于我们的这部分损失，你们打算如何补偿？我们是否应该重新评估你们的购买能力，然后重新修改协议？”
追究的严厉程度，取决于卖家对买家的依赖程度，如果依赖程度较大，追究时要注意不要太有攻击性，从而导致合作破裂。
及时发现并追究对方的违约行为，能最大限度地减少己方的损失。当然，在追究责任时，也要有谈判技巧。比如，“如果接下来一个月之内，你们的订购数量达不到1.2万套，那我们就不得不采取措施了”，或者“如果我们生产的产品完全符合协议约定的要求，而你们的订购数量却无法在半年内累计达到5万套的话，那我们就有权做新的决策”。
犯错是人之常情
人人都会犯错，只有极少数人承认错误。除非犯错的成本越来越高，否则，人们总是学不会吸取教训，下次接着犯错。
谈判者也会犯错，但是优秀的谈判者不会碍于自尊心与面子而不承认自己所犯下的错误。特别是当你在谈判中理亏词穷时，承认这一点并适当妥协并不会损害己方利益，反而有可能博取对方的同情心，进而增加信任感。如果死不认错，反而用攻击来掩盖错误，那很有可能会遭受到对方更猛烈的攻击，从而将双方拖入一场毫无准备的争斗之中，这种做法不仅无知，而且愚蠢。
来看个案例：
买家从卖家那里买了一套计算机网络办公系统，却发现这套系统总是出问题，于是他向卖家进行了投诉。在安装这套系统之前，卖家曾专门到买家公司来实地考察过，了解了买家的需求及现有系统情况。
愿意正视并承认错误的卖家会立刻道歉：“真的非常抱歉，肯定是我们的工作不到位，导致出现这种情况。我们会立即着手解决这个问题，然后尽快给你安装新系统，确保你们能正常使用。我们可以立刻用现有的设备来解决这个问题，但是，你们目前的硬件设备无法确保这套软件系统的正常运作，为了获得更高效安全的体验，你们应该对现有硬件系统进行升级，这大概要花2.5万元左右。请问你们对此是怎么打算的，是否愿意升级硬件系统？我们会根据你们的选择而做出不同的完善方案。”
不愿意正视错误，也不愿意承认错误的卖家会辩解：“我们严格按照合同约定提供了所有服务，我们可以重新启动整套系统，但是你们的硬件设备完全无法负荷这套系统的运作，所以，即使重启了，问题还是没有解决，以后还会继续出现类似的问题。如果要一劳永逸地解决这个问题，你们应该多花2.5万元更换硬件设备。”
两种回答，产生两种效果。承认错误并提供改进方案是比较理想的解决方式，买家很可能会因为卖家的积极态度而产生同情心，理解卖家的难处，然后双方一起努力，解决问题。另外，除了承认错误，卖家还可以巧妙利用合情合理的抱怨来让对方意识到问题的根源在于硬件设备，而不是卖家的服务。
警惕能力较弱的谈判者
遇到能力比较弱的谈判者时，要提高警惕。这样的谈判对手既不愿意，也没能力推进互利共赢式谈判，原本很容易就能实现的合作，经过他们的参与，反而变得复杂了。
来看个例子：
有个外地的经销商与你联系，希望能与你合作，在当地引入你的产品。你非常感兴趣，在此之前，你原本就打算进军外地市场，此前也与好几个外地经销商联系过，但是这些经销商都非常强势，提出的要求很难满足，于是之前几次谈判都无疾而终。当这个外地经销商主动来联系你时，你觉得机会来了，对方主动联系，肯定意味着对方有很强烈的合作意愿。果然，对方二话不说就接受了你的报价，并且承诺会投入大量人力、物力、财力在市场营销方面。双方签订了为期5年的合同，为了完成订单，你重新培训了员工，更新了设备，花费了大量成本，以期所生产出来的产品能满足当地市场。
可是，合同签订后，你只收到了几个小订单，而且产品销路也不如预期那样好。于是你约见了那个经销商，通过谈判，对方答应加强市场营销和销售。你以为对方这样承诺了，肯定就会花大力气去开拓销路了。可是，此后两年，销量还是不温不火，进军当地市场的目标也没有实现。事后你发现，原来派来与你谈判的这个谈判者，根本没有能力说服自己的公司来投入这么多营销成本，他所许诺的都是他做不到的。
第8步：情绪、压力、气场影响决策
沟通与压力
我的先辈是维京人，他们孔武有力，强盛时期的疆域版图曾覆盖整个北欧。让我们来想象一下两个来自敌对部落的维京人相遇时会发生什么：两个胡子拉碴、戴着牛角头盔的维京人在森林里相遇了，他们发现彼此隶属于两个相互敌对的部落，该怎么办？留给他们的选项只有两个：弃甲而逃或奋勇一战。其实，现在的谈判专家们跟古代的维京勇士并没有什么差别，谈判桌前也只有两个选项：或战，或逃。
心理需求
沟通的目的是为了满足不同需求，表面上看来，这些需求都是物质的，实质上却或多或少隐藏着谈判者的深层次心理需求。大多数时候，谈判谈的是合同里的货币条款、市场份额、产品质量、生产效率、供货保障等。从表面上看，谈判的目的是为了满足这些物质性的需求，事实上，谈判者的心理需求同样不可忽视。
在我们分析谈判者的心理需求与动机时，可以使用马斯洛的需求层次理论。马斯洛在金字塔图形上将人类需求从低到高分为五类，根据这个理论，我们也可以将谈判的需求分为五类：
自我实现的需求：完成预定指标，开拓新市场，试用新技术，自主工作的自由。
社会认可的需求：获得他人的尊重、认可及推崇。该层次的需求可以通过完成工作任务、赢得竞争、达成协议等方式实现，也可以通过在谈判时不失风度、展示技巧、与谈判对手建立友谊等途径实现。
安全需求：避免技术损失或商业损失，避免因使用新技术、起用新供货商或签订激励协议而造成损失。宁可遵守预算，也不为了追求更大利润而铤而走险。
回击的需求：回击对手的恶意竞争。
自我主张的需求：渴望变得更大、更强、更机敏，从而统治与操控其他人。
洞悉内心需求
我们通常不会洞悉自己潜意识里的需求与渴望，而这恰恰导致了我们行为的偏差。如果不能洞悉内心需求，就会出现我们无法控制却又不受欢迎的下意识行为。只有深刻认识到我们的意识与下意识行为之间的关系，才能搞定各种谈判。因此，我们应该开放对待所有可能性，时刻注意调整应对人际关系的节奏。
身体对压力的反应
当你的身体感知到压力时，就会释放肾上腺素。这是一种生理防御机制，帮助你做好战斗或逃跑的准备。此时，血液凝结度提高，大脑一片空白，无法再理性思考，大脑创造与思维功能区停止工作。当你无法理性思考时，只能按照本能行动。这套防御机制是人类进化的结果，来自原始时代人类的自救自保措施。
压力让你无法理性思考。经过进化，人类大脑里形成了理性功能区，用来理性思考，避免本能冲动。但是，压力来袭时，大脑的理性思维功能区还是会出现停摆。
如果被迫在压力下谈判，谈判的效果会大打折扣。一定的压力能给谈判带来助力，压力让你精神抖擞，激发你好好表现。但是，压力太大则会适得其反，在助力与适得其反之间有着一个度的问题，这个尺度往往是因人而异的。而谈判时出现的压力，大多数情况下都超过了一般人能承受的程度。
在常识与情绪间寻求平衡
情绪会影响判断。当人处于不安全、被胁迫、有压力的情况下，大脑的理性思维功能区会出现“短路”，从而出现情绪化的行为。下面几个案例揭示了在常识与情绪化反应之间寻求平衡的难处。
案例一：你正等着员工给你一份早就布置下去的材料，而这个员工却完全忘记了这回事。当你提醒员工时，他说：“抱歉啊，我完全忘记这回事了。要不我下周写好了再给你吧。”此时，你吼道：“算了吧，没你我也照样行。”这个回答显然是脱口而出的情绪化回答，而非冷静之后的回答。如果后来证明，你的这一冲动决策是错误的，那谁来为你的冲动买单呢？是你的员工还是你自己？
案例二：你第一次见到新商业伙伴时，受到了热情友好的接待，你发现你们俩思路吻合，气场相近，谈得很投机。于是你们决定合作一个项目，不久之后，你却发现自己决定得太草率了，忽略了很多其他重要因素。你之所以会决定与这个人合作，完全是基于良好的第一印象，而这种基于印象做出的决定恰恰与场景一里的决策一样，都是冲动决策。
案例三：你寻寻觅觅了好几年，想找一座心仪的房子。终于，你的梦幻之屋出现了，而此时房东却早有了好几个感兴趣的潜在买家，房东因此决定通过竞价的方式来选择买家。竞价的金额越喊越高，你是四个潜在买家之一。其他三个买家都写下了最后竞价的金额，你也只好开出了自己的报价，而这个价格比你原本的预算高出许多。房东主动联系你说：“你出的价格是四个人里第二高的，如果你要买这个房子，需要再出5万元。”于是你毫不犹豫地加价了。面对自己喜欢的东西，特别是寻寻觅觅这么多年才终于遇到的房子，正常人都无法理性思考，加上房东采取了竞价这样紧张的方式，情绪会替代理智在当下做出冲动决策。
案例四：在一次谈判中，谈判对手犹豫道：“我们无法全部接受你们的条件，那样风险太高了。”你沉着冷静地说：“你们当然是有自己的考虑，但是我觉得你们这个考虑恐怕不是很准确。”其实，你在回答这句话的时候，就暴露了自己其实没有理解对方的顾虑到底在哪里，所谓的“你们当然有自己的考虑”，其实只是你缺乏共鸣的一种托词而已。这个时候谈判者应该多问问题，搞清楚对方顾虑的点到底在哪里，然后在基础上，再做出判断。
当情绪战胜理智时：
·暂停谈判。离开谈判室，喝杯茶或走一走，放松一下。如果继续留在谈判室内，紧张的氛围还是会继续影响到你的理智。
·从1数到10。在做任何决策前，从1数到10，让自己暂时从情绪中抽离出来，冷静一下，然后再做决策。
·听取他人的建议。如果你没有成功说服对方，肯定是有某个关键点被你遗漏了，而你自己却没有察觉，此时就需要多听听其他人的建议，来查漏补缺。
·利用情绪争取共鸣。向对方说出自己的感觉，让对方感同身受，比如，“你这样说让我感觉很气愤，感觉被你们利用了”。
·事先做好准备。在谈判前做好思想准备，为谈判中自己或对方可能出现的情绪问题提前做好预案，提前想好可能出现的情况及解决的方案。
正确处理压力
在谈判中，双方较量的武器不是拳头，而是语言。谈判双方唇枪舌剑，你来我往，压力也会随之而来，谈判者如果无法正确处理压力所带来的干扰，就会在谈判中失去优势，被迫妥协。有的谈判者在面对压力时，习惯于用语言来反击对方，其后果很有可能是被迫做出单向妥协，此时，谈判者性格里的消极因素被激发出来，从而导致其焦虑不安，无法理性思考，就再也无法在谈判中翻身了。很多进攻型的谈判者都会将施加压力作为谈判的撒手锏，在谈判中频繁使用。
面对压力时，最好的应对方法就是暂停谈判，暂时从谈判中抽离出来，让自己冷静一下，认真审视所面临的压力，并找出应对的办法。暂停谈判有助于提高谈判者对压力的承受能力，减少谈判者的紧张情绪，缓解攻击性、情绪性的心态，为更理性地重新回到谈判中去做好心理准备。
情景压力
在谈判中，谈判者可能会犯错，而承认错误可能会导致丢面子或失去对方信任等后果。比如，在谈判中发现自己忘了带来一份重要文件，或者是在计算中出现了重大失误等。承认错误可能导致的损失，与不承认错误可能导致谈判破裂这一后果相比，显然微不足道。两害相权取其轻，此时，我们应该承认错误，然后向对方诚恳道歉，绝对不能死扛着不承认，这不仅于事无补，还可能会雪上加霜。大方承认错误，然后诚恳道歉，你还有机会重新赢得对方的尊重与信任。
对抗性的压力
在谈判中，对方可能会故意挑衅你，给你制造压力。这种时候最好的应对方法就是叫暂停，离开谈判桌，放松一下，重新理一理思路。千万不要在谈判中纠缠于这样的故意挑衅，否则很可能会迷失谈判方向与谈判目标。还可以将谈判延期，换一个谈判环境或谈判地点，化解对方故意抛过来的挑衅行为。在暂停谈判期间，与对方开展一些非正式接触，一起吃个饭，喝个酒，增进一下感情，缓和双方的关系，这都有助于双方面对面解决问题。
容易激发压力的行为
进攻型谈判者常常会使用各种手段给对方施压，以达到自己的谈判目的，下面举几个例子：
·在对方说话时，故意打断对方，或者与对方同时发表意见，对对方所说的所有观点都要反驳。（注意，有些文化背景下，这种行为是很正常的社交行为，并不会被视为是故意施压的行为，比如在法国，人们说话时甚至希望别人打断他，加入到讨论中来。）
·对方发言时表现得意兴阑珊，回避与对方眼神接触，或者在对方说话时故意将他说的每句话都记录下来。
·说话时没有任何肢体语言。
·用程式化的语句来回应对方的提问，比如“这是我们的惯例”。
·只关注自己的需求与提议，而不关心对方的。
·用居高临下的态度对待对方。
·谈判时不准时，迟到。
·表现得高人一等，颐指气使。
·在谈判中使用威胁等手段来给对方制造不安和焦虑。
·对对方的询问保持沉默。
正确处理压力
适度的压力对谈判是有益的。良好的生活习惯，健康的身体，积极的心理状态，美满的家庭，健康的爱好，适度的休闲娱乐，都有助于谈判者处理好所面临的压力。不要为没有谈妥的生意而感到焦虑，不要为某次失利的谈判而感到有压力，我们不可能每次都凯旋，谈判需要天时、地利、人和，有时候这些条件都不具备，失败并不是谈判者的错。
处理好压力问题的方法有很多，比如通过增强自制力来控制自己的情绪。现在商界比较流行的方法有静坐冥思、练瑜伽等，都是比较值得一试的方法。通过这些方法，可以了解在不同情况下身体对情绪的反应，从而通过训练自己的自制力来达到缓解情绪的目的。
时间压力
在所有的谈判中，时间都是关键因素之一。时间决定了你对谈判的期望值，它比金钱还要宝贵，是一种稀缺资源。如果谈判中时间特别紧张，谈判者就应该学会如何最大化利用这些有限的时间，让它们发挥最大的功效。可以尝试以下方式：
·制定议事日程表，并事先让谈判对手参与到日程表的制定过程中来，以便对方能提前做好充分准备，在做出决策时就不会拖拖拉拉，犹豫不决。
·在正式谈判前，先开展一次预先谈判，为正式谈判做好准备。
·谈判双方应该得到全权代表权，在谈判中能拍板，能做决策。
·双方都应该在谈判前做好充分准备。
·不要让对方知道你的时间紧迫，否则这点可能会被对方利用，作为谈判的筹码。
所有的谈判都有一个预先制定的截止时间。谈判超时会给双方造成经济损失，增大谈判风险，甚至会让原本可能达成的协议泡汤。聪明的谈判者都会隐藏自己的谈判截止时间，因为一旦对方获悉这个截止时间，很有可能会故意拖延，利用对方时间紧迫的弱点，强迫对方匆忙做出不理性的决定，甚至是妥协。利用时间压力给对方施压是非常有效的谈判策略，原因如下：
在时间压力下，绝大多数谈判者都会降低谈判期望值，在有限的时间里速战速决，匆忙做出决策，甚至达成妥协。
有的谈判者习惯于拖延谈判节奏，不到最后关头，绝不做出最终决策。
时间紧迫时，对方来不及接触其他潜在的合作对象，双方达成协议的概率上升。
时间压力其实是一种隐性威胁，因为一旦超时，对方有可能要面对成本上升、风险增大、竞争者增多的风险，这迫使对方在谈判截止时间之前做出决策。
既然时间紧迫，对方就没有太多时间做准备工作，也没有时间去做调查研究，更没有时间去找其他合作对象。
因此，不要轻易将自己的谈判时间表透露给对方，特别是不能将截止时间泄露出去。特别是要去不同地区或不同国家谈判时，一定要预留充足的谈判时间，因为各地谈判节奏截然不同，一定要给自己留足时间。
时间压力是一种有意为之的谈判策略
利用时间压力给对方施压，是一把双刃剑，使用不当可能会伤及自己的利益。在谈判中甲方对乙方说：“我方希望在今天达成协议，如果今天不能达成协议，我们将考虑与其他人合作。我们老板今天下午就要飞出国了，要三周后才会回来，因此，我们必须在今天搞定这个谈判。”很明显，甲方企图给乙方制造一个时间压力，促使乙方尽快达成协议。但是，如果乙方此时已经看出这只是甲方的一个策略而已，如果老板真的要三周后才回来，那么甲方也面临着同样的时间压力。此时乙方很有可能反将一军：“如果在你们老板出国前，你们能接受我先前提出的条件，那我们完全可以在今天签协议，但是如果你们不接受，那我们也没办法了。”
越是接近谈判尾声，谈判者越希望能尽快达成协议，当胜利在望时，谈判者最容易让感情占据理性，渴望签约的冲动会代替理智做出决策，因此这个时候往往是最容易犯错的时候。所以，越是接近谈判尾声，越是接近达成协议，越要冷静理智。
案例：买房
塔蒂安娜是一名房产中介，她有个客户格雷戈尔一直犹犹豫豫，下不了买房的决心，而她又不想降低房子的价格，因此她决定要给对方施加时间压力。她给格雷戈尔打电话说：“除了你之外，还有一个人也在关注这个房子，那个人对这个房子非常感兴趣，对房子价格也没有异议。如果你真心想买这个房子，你应该适当再增加点预算，而且速度要快，因为那个人已经准备签协议了。”
塔蒂安娜这一招有点冒险，如果格雷戈尔对这个房子并不是非常中意或者还有其他房源可供选择，他很可能不吃这一套：“那就让我们静观其变吧，如果那个人真的买下那个房子就算了，如果他没谈妥，那我们再去跟房东谈的时候，房东可能会愿意降价了。”
如果格雷戈尔在看房时，曾经泄漏出自己对这个房子非常中意，比如他曾说过“这个房子就是我们想找的那种房子”之类的评价，那塔蒂安娜这一招很有可能会产生不错的效果，因为在格雷戈尔内心已经对这个房子产生了兴趣，而且也透露出了想买的信号，一旦有外界压力推他一把，他很有可能就会出手买下。
其实，在对方施加时间压力时，格雷戈尔也可以见招拆招，使用拖延战术，一一化解。他可以说自己在增加预算前，要先咨询银行，也可以随便开个条件试探房东的虚实：“如果房东愿意重新打理一下地板，那我们可以考虑增加点预算。”
如果此时房东有所回应，比如询问银行什么时候能给回复，对地板修理问题进行讨价还价，提出平分地板修理费用等等，就说明房东此前的说法都是试探而已，都是为了促使对方加价而使用的一种策略。因为如果真如中介所说，有一个很感兴趣的潜在买家愿意接受这个报价，那么房东根本不可能再与格雷戈尔讨价还价，而是会直接拒绝他，转而与另一个卖家谈判了。
排除时间压力
西方人将时间视为谈判桌上的稀缺资源，西方谈判者通常习惯于将自己的一天严格按照时间表分割成几个部分，每一个部分都有需要达成的目标，他们这样做的目的就是为了尽最大可能充分利用自己的时间，不浪费一分钟。而这种最大限度利用时间的行为，很可能会给谈判者造成压力，甚至可能影响到谈判者的谈判能力。
来自不同国家、不同文化背景的谈判者对时间的认知天差地别。比如，美国与越南在巴黎开展停战谈判，美国代表团达到巴黎后，立刻入住了丽兹酒店并预订了接下来一整周的房间，他们希望在一周内搞定整个停战谈判。而越南代表团到达巴黎后租了一幢别墅，租期是两年，他们预期的谈判时间是两年。类似的情况在不同国家的谈判者身上不断发生，西方谈判者争分夺秒，希望速战速决，不浪费时间，而对方的谈判节奏却非常缓慢，双方由此发生摩擦。对西方谈判者来说，时间是一种稀缺资源，浪费时间会造成经济损失。这种认知很容易让谈判对手抓到把柄，对方会利用西方谈判者珍惜时间的习惯，在谈判中给他们制造时间压力。
谈判者应该给双方一定时间来充分了解彼此，在相互了解的基础上，才有可能开展有建设意义的对话。在提出建议或反对意见后，留给对方一定时间去消化、去整理。不要强势地将自己的观点强加给对方，而是要给对方时间去理解，让他们自己得出结论。有时候，给对方制造时间压力是有明显效果的，但是从长远来看，这并不是解决问题的最优方案。
滥用施加时间压力这一招，很有可能会适得其反，对方会认为自己被操纵、被利用了。大多数谈判者在接收到新信息、面临新形势时，都需要一定的时间去分析、理解、评估，如果留给他们的时间不够充分，在还来不及消化之前，绝大部分人都会排斥这个新出现的信息，对新出现的提议毫不犹豫地拒绝。
谈判者如果能正确处理时间压力，当成功排除时间压力后，可以从中获取非常多好处，比如：
·掌握新信息。这些新信息很有可能会让你在谈判中更坚定。
·对方做策略的能力下降。一旦对方使用施加时间压力这招失败了，他们就会降低防卫，以更加坦诚的态度来面对谈判，这有利于双方最终达成协议。
·有时间去寻找其他潜在合作对象。当对方企图施加时间压力，而你见招拆招、使用拖延战术时，你就有一个时间差去寻找其他潜在的合作对象。
·能更清楚全面地认识到对方的真实品格。
·消除自己企图操控对方的负面印象。
沉默的力量
沉默是一种未被充分利用，却非常有效的谈判策略。有的谈判最终破裂，是因为谈判者说得太多；有的谈判最终破裂，却是因为谈判者选择了沉默。
在谈判中，并不是每一个问题、每一个提议、每一个方案，都应该获得对方的反馈或反驳的。谈判的目的并不是争出谁对谁错，孰是孰非，也不是为了说服对方放弃他们的观点与立场，谈判的目的是为了找到一个能同时满足双方利益的解决方案。谈判者不仅要掌握使用沉默的技巧，还要能精准解读对方沉默的原因。当对方沉默时，搞清楚背后隐藏的原因，到底是因为对方已经理屈词穷，不想给出反馈了，还是因为对方希望你能主动打破沉默，给他们创造一个继续谈判的机会。
谈判中出现的沉默或零互动，会营造出一种焦虑不安的谈判氛围，也会给对方施加一定的压力。当卖家给出报价“我们可以再适当降价3%~4%”后，买家沉默以对，卖家很有可能会主动修改报价：“我们可以再降价4%，然后付款方式也可以再谈。”这就是沉默的力量。
案例：沉默时刻
鲁珀特决定卖了自己的房子，但是挂牌出去后，半年了都没有合适的买家出现，有的买家不是特别感兴趣，有的买家觉得价格太高，于是，房产中介对鲁珀特说如果要顺利卖掉房子，必须要降低一万元的房价，并且承诺说，如果鲁珀特同意降价，马上就能与某位买家签协议。
鲁珀特算了一笔账，认为再降低一万元，也还是合算的。他在心里盘算了一番，觉得降价一万元虽然有点肉疼，但是还没有突破他的底线，而且拿到卖房款后他还可以挪作他用。于是他同意第二天再与买家谈一谈，然后就接受降价。
晚上他突然想到，自己一直只顾着从自身的角度思考问题，还没有换位思考过买家会怎么想，买家的目标是什么，为了顺利买房入住，他们会怎么做。于是，他认真换位思考了一番，如果我是买家，我会怎么考虑，并且得出了以下几个值得关注的问题：
·付首付的现金
·房贷利率
·卖掉旧房子
·确定入住新房子的日期
·对新房子做适当的修缮、装修
·小孩的读书问题，附近的学校及教育资源等
·房子周围的公共交通情况，到单位的距离
鲁珀特发现自己对买家一无所知，他不知道买家到底有没有做好买这个房子的准备。他不知道买家的名字，有几个小孩，从事什么职业，现在居住在哪里。他觉得在掌握更多的信息前，不能轻率做出降价的决定。于是他对降价要求保持了沉默。在谈判中，使用沉默往往能让对方主动透露更多信息。
这招奏效了，买家主动告诉他，他们现在所居住的房子还没有成功卖掉，他妻子对什么时候能卖掉忧心忡忡，如果不能卖掉老房子又买了新房子，两边都要还房贷，家里的财务情况会很紧张。买家妻子告诉鲁珀特说，她觉得鲁珀特的房子无论是式样、地段还是大小都非常好，她非常喜欢。鲁珀特从她透露出来的信息中感觉到，她已经做好了要买下这个房子的准备，甚至已经开始盘算怎么摆放家具了。买家面临的最关键问题就是两边还贷款，他们希望鲁珀特能降价，以减少他们的财务压力。
鲁珀特认为还有更好的解决方案，他向买家提议，可以继续由他来承担这个房子的贷款，直到买家把老房子卖掉，这样买家就不用两边还贷款，但是前提是买家要接受他的原始报价。当买家妻子听到这个提议时非常高兴地对她丈夫说：“这样一来就解决了所有问题了。”买家丈夫说：“那我们接受他的原始报价吗？我们确实是承担不起两边还贷款的压力。”
鲁珀特离开谈判桌，让买家夫妇商量。果然，没过多久，买家就接受了这个协议。对买家来说，还房贷才是最关键的问题，压价的目的也是为了减轻财务压力，以便有更多资金可以安排出来去还贷款，只要解决两边还贷款的问题，压价对他们来说就没那么重要了。因此，买家对这个提议非常满意。
对鲁珀特来说，换位思考与适当的沉默，为他减少一万元房款的损失。等买家的房子卖掉之后，鲁珀特就能将自己垫付的这部分房贷及利息拿回来，鲁珀特对这个协议也很满意。
这个就是巧妙使用沉默这一策略的成功案例。在谈判中，当双方都沉默时，总有一方会忍不住打破沉默。此时最好的方法就是继续保持沉默，听他们说，同时在心里想好应对策略，适时提出自己的建议，引导对方接受你的提议，并在此基础上达成协议。在这个过程中，一定要有耐心，不要操之过急，不要随意做出决策。
格言“沉默是金”放在谈判中，也是非常正确的。保持沉默，多听听对方想表达什么，总是没有坏处的，掌握的信息越多，在谈判中就越有可能游刃有余。当然，倾听对方的意见，并不等于完全赞同对方，放弃自己的观点。记住，沉默不等于默认，不等于赞同。转换角度，当对方沉默而你在陈述观点时，千万不要将对方的这种沉默视为默认或赞同，从而自以为已经达成了协议。
当谈判对手沉默时，不要急着威胁对方，而是应该多询问，多总结，适时暂停谈判。让对方不再沉默的办法也很简单，只要在陈述中故意说错，对方就会忍不住来纠正你了。
如何与争强好斗型谈判者打交道
在谈判中，任何一方都不愿意丢面子。如果将谈判视为一场谈判双方间的心理游戏，那么，双方的行为都会不可避免地受到对方的影响。我们会下意识地反射对方的行为举止，所以在谈判中，你是怎么对待对方的，对方也会怎么对你，这是一种投桃报李或者以牙还牙的心理反应。谈判双方之间的差异越大，不同观点越多，就越要尊重对方，越要注重倾听对方的想法，理解对方的目的与意图。当然这并不意味着要完全接受对方的观点，不能提出自己的观点，而是要在保持独立自主的前提下，避免给对方造成带有攻击性的印象。谈判不是唇舌之战，并不是说谁的语速快，谁用的词句犀利，谁就能在谈判中获利，也不是个人演讲，对方不会因为你说了精彩的俏皮话而给你鼓掌。
很多谈判就是由于谈判者过于注重打嘴仗，而陷入僵局。有的谈判者在谈判中太咄咄逼人，把谈判当作辩论赛，一定要在言语上胜过对方才算完，这就很容易导致谈判破裂。他们在谈判中不惜使用假话空话来欺骗对方，也不惜使用指责贬低的话来攻击对方，其目的都只有一个，给对方造成压力，迫使对方妥协。这样的谈判者会让谈判对手心生抗拒，提高防卫心，也加入到这场辩论赛中来，从而导致言语冲突逐渐升级。双方唇枪舌剑，你来我往，互相都不肯退让，最终，占据优势的一方威胁要放弃整个谈判，于是双方达成妥协。从长远来看，这种谈判方式徒劳无益，实在不可取。
不同文化背景、不同企业、不同个体，对这种攻击型的谈判方式态度不同。在有的文化背景下，这种谈判方式是被广泛认可与接受的，谈判者使用人身攻击与挑衅，给谈判对手施加压力，强迫对方接受自己的提议。这个类型的谈判者常常表现得很有侵略性，对方表现得越焦虑不安，他们攻击的欲望就越强烈。他们不惜使用威胁、耍诈、侮辱及其他心理学上的技巧来攻击谈判对手，营造出一种消极的谈判氛围，从而削弱对方的战斗力。在这种文化背景下，谈合作是软弱的表现，而开诚布公与诚实守信则代表天真幼稚。
当遇到这样的攻击型谈判对手时，应该努力扭转谈判的走向，将对方引导到积极正面的谈判轨道上来。如果扭转失败或无力扭转，而你又除了这个合作者之外别无选择，那就只好硬着头皮去应战了，除此之外也别无办法了。
在谈判前，谈判者应该做好一定的心理准备，对谈判中可能遇到的各种阴谋诡计都要事先做好预案，只有这样，才能在真的遇到这些伎俩时从容应对。如果对方在谈判中应用了这些伎俩，却发现无法对你产生任何影响，你就获得了将谈判重新引导到更积极正面、更有建设意义的轨道上的机遇。
面对攻击时，保持镇定非常重要，只有谈判者内心坚定，才有可能为后续的谈判创造合作的可能性。面对攻击从容坚定，不轻易妥协，既能坚守住自己的利益，也能营造出一种开放积极的谈判氛围，让对方认识到使用阴谋诡计没有任何用处，反而给双方增加额外负担。以上这些都是面对攻击型谈判者时的应对之策，要真正与这个类型的谈判者达成合作，关键在于要满足他们的利益。
攻击型谈判者之所以冒着风险选择这样的谈判方式，究其根本，就是为了要迫使对方满足自己的利益。然而，他们所使用的攻击手段很容易激烈过头，反而有可能吓跑所有的潜在合作对象。那些掌握了新技术、新产品、优秀人才的公司，对这样的谈判者及其所代表的公司避之唯恐不及，他们不愿意与这样的公司建立合作关系。于是，到头来，攻击型谈判者及其公司会发现自己搬起石头砸了自己的脚，他们再也找不到新的合作者，而旧的合作者因为以前吃过亏也不肯再与他们合作，为了生存，他们只好以更高昂的代价回头去找那些旧的合作者，重新与对方开展合作。
谨慎选择谈判策略
在谈判中，使用策略的目的是为了营造一种有助于建立合作关系的氛围。有些谈判策略对谈判是有助益的，能帮助谈判双方增进开诚布公和相互理解的程度，推动双方建立互信互利的合作关系，最终实现互利共赢。在有些谈判中，双方理念相合，气场相近，进展顺利，不需要使用任何手段伎俩，就能轻而易举地建立起合作关系。
没有哪种谈判策略是万能的，能适用于一切谈判，谈判策略根据谈判者自身和谈判对手的目标、战略及所掌握的资源、经验而千差万别。
在采取任何一个谈判策略前，谈判者应该先仔细思考一下，这一策略可能会导致对方出现什么样的反应，一旦对方出现某个反应时，自己又要如何见招拆招。这里就要借助于换位思考了，选定某个谈判策略后，将自己换位成谈判对手来思考应对之策，然后再根据这个应对策略，来考虑自己如何回击。通过这个方式，可以判断出这一策略是否可行，到底是能推进双方合作，还是会增加双方的隔阂。
在谈判中，如果不是很确定对方的策略时，先按兵不动，保持冷静，仔细观察，在能完全理解对方的真实意图前，不要轻举妄动。使用谈判策略有一个风险，对方可能会将你使用谈判策略这一行为视为一种进攻行为，从而导致谈判陷入僵局，不利于建立长远合作关系。
使用谈判策略的初衷和目的应该是善意的，因为如果使用不当，谈判策略可能会变成一把双刃剑。对方会觉得你使用谈判策略是为了操控谈判，为了营造出一种焦虑不安的谈判环境，是为了给他施压，进而采取一种防卫姿态来应对。给对方施压，在短期内可能会效果不错，能帮助你拿到应得利益，但是从长远来看却得不偿失，会损害双方的合作关系。如果对方在谈判中察觉到你在使用策略，有可能会反过来利用，占据强势地位，削弱你的谈判地位，从而获取更多利益。因此，在使用谈判策略前，要想好一点，如果策略不奏效，下一步要如何应对。要是事先对此没有准备，一旦策略失效，谈判者面临的很可能就是利益损失。
有时候，我们很难事先就判断出哪种谈判策略更好，也很难判断出哪些策略有利，哪些策略有弊。只有当整个谈判结束时，事后回过头去看，才能评价某个策略是好是坏，是对是错。然而，一旦选定了某个策略，并加以实施了，我们就再也无法知道选择另一个策略是不是会得到更好的谈判结果了。
总之，在选择谈判策略时，一定要符合商业规则，在内心要坚定不移，但是在言行举止上要谦逊温和，记住使用谈判策略的目的是为了达成合作关系，因此要竭力避免给对方造成一种争强好斗的谈判形象。
谨慎使用谈判策略
很多谈判策略的使用会造成焦虑不安、压力倍增的谈判环境，也有的谈判策略能帮助增进双方之间的信任，推进双方建立合作关系。谈判者在使用谈判策略时，要尽量避免给对方造成居高临下的感觉，除非情势所迫，否则不要轻易使用谈判策略。使用策略的目的不是为了让对方感到焦虑不安，而是为了增进合作。当然，谈判者也应该掌握尽可能多的谈判策略，不是为了在谈判中使用，而是为了在遇到使用阴谋诡计的谈判对手时，能更好地应对。
暂停谈判
在谈判中叫暂停，是非常有用也非常重要的一种谈判策略。很多谈判者认为叫暂停根本算不上什么策略，这是他们没有真正认识到这一策略的实用性。当你在谈判中茫然无措、压力倍增、感到焦虑，或者被迫做出妥协时，就可以叫暂停，缓解一下紧张情绪。没人规定谈判不能暂停，你也无须向对方解释叫暂停的原因。而且，叫暂停并不代表着软弱，相反，这是谈判者在谈判中游刃有余的表现。
转换话题
谈判中，当对方提出要求，而你不想答应又不想正面冲突时，可以试试转换话题，将原本正在进行的话题引导到完全不同的话题上去。比如，买家坚持要卖家再降价5%，卖家不想答应。此时，卖家可以先耐心听完买家的要求，然后跳到另外一个话题上：“我们好像还没有确认送货时间，为了不给双方添麻烦，我们要选一个双方都觉得合适的时间。”如果这句话不是由卖家的主谈判者说的，而是由谈判团队里的其他人说的，话题转移得就更真实可信了，所达到的效果也更好。
转换话题时，通常会给对方提供一个选项，比如“我们能在十一月的中旬或下旬交货，哪个时间对你们来说更方便”，如果对方顺着这个话题选择了交货日期，那就算是话题转换成功，对方默认放弃了降价要求。
红白脸策略
红白脸策略是被广泛应用的谈判策略之一，使用范围很广泛，不仅在谈判桌上可以使用，在其他情况下也被广泛应用。
在谈判中使用该策略时，通常是唱白脸的谈判者先上场，对你百般刁难，态度强硬，导致谈判陷入僵局，很长时间都没有任何进展。如果你没有其他备选的合作对象或者对谈判对手依赖性很大，面对白脸谈判者时，只能硬着头皮继续谈了，可是由于对方存心刁难，所以谈判总是在原地打转，毫无进展。此时，留给你的谈判时间不多了，公司也希望你能尽快搞定这次谈判，可是你却一筹莫展，压力越来越大。重压之下，你就会降低自己的预期目标，哪怕对方能满足你最低程度的要求，你也打算妥协了。
白脸折腾到一定程度后，就换红脸上场了。你可能会在非正式场合，不经意间遇到扮演红脸的谈判者，可能是在街头邂逅，也可能是在餐馆偶遇，甚至有可能在电梯里不期而遇。这个扮演红脸的谈判者没有出现在此前的正式谈判中，当他听到你说谈判毫无进展时，会表现得非常惊讶。他肯定会说他们公司其实对这个合作非常感兴趣，而白脸谈判者的态度不代表公司的态度，公司知道这个情况后，已经解除了白脸谈判者的全权代表权，转而授权他来继续谈判，而在他看来双方各方面都很合拍，如果你肯在一些小问题上妥协的话，立刻就能签协议。
面对这个突然之间峰回路转的谈判情势，你肯定喜出望外，然后降低了自己的防备心，做出了妥协。你肯定会觉得，错过这个好说话的红脸谈判者，这个合作也许就黄了，机不可失，而且公司也好，你自己也好，已经投入了太多的时间精力成本，越快达成协议越好。
红白脸策略在谈判中很常见。同一个公司内，可能是CEO唱红脸，人力资源总监唱白脸；不同地区间，可能是当地分公司的人或本地工会的人唱红脸，从总公司来的人或从总工会来的人唱白脸。
使用这一策略对双方的个人关系有很大损害，实施这一策略的一方可能会从中获得利益，但是对方却会因此感到被欺骗，进而会想要伺机报复。因此，唱红脸的谈判者就显得非常重要了，他在谈判接近尾声时上场，帮助修复双方间已经受损的关系，降低日后被报复的风险。而为了尽可能修复与对方的关系，唱白脸的谈判者则有可能被公司牺牲掉，成为这一策略的替罪羊。
在谈判中遇到对方使用红白脸策略时，不要慌张，保持冷静，不要轻易被对方激怒。对方可能会胡搅蛮缠，甚至会采取人身攻击，对这些进攻行为最好的回应就是保持沉默，暂停谈判，然后离开谈判室。离开时，不要意气用事，用力摔门或做泄愤的事。同时，保持与对方的联系沟通，给后续谈判留有余地。在这种情况下，有的谈判者会考虑硬碰硬，与对方对着干，但是，谈判不是打仗，双方这样针锋相对，只会导致双输。
用公司规定作挡箭牌
有些谈判里，谈判者会用法律规定、政策规定、行业规定及公司规定作为谈判的挡箭牌，在这种谈判里，唱白脸的不是人，而是这些所谓的规定。当谈判对手向他们提要求时，他们搬出这些挡箭牌：这是规定，无法更改。然后反过来向谈判对手提出要求，希望他们能接受自己的要求，做一些妥协。当谈判对手听到由于规定而无法更改的时候，心理预期就会降低，愿意做出一些妥协来促成合作。
如果在谈判中遇到谈判对手使用这一招，最好的应对方法就是保持冷静，不为所动。对方会使用这一招，从另一个侧面来说，也意味着对方很希望能达成协议。如果你能保持冷静，沉默应对，反而能获得主动权，迫使对方放弃这些挡箭牌。最重要的是，在对方开始使用这一策略时，就要及时识破，并且沉着应对，坚定自己的立场，不要轻易妥协，只有这样才有可能反守为攻，为自己争取到比较满意的谈判结果。
假装没有决策权
在谈判前，谈判者要取得公司的完全授权，但是在谈判中，假装自己没有全权代表权反而是一种谈判策略。谈判者可以利用这一策略，来为自己争取决策的思考时间，千万不要在未经思索的情况下，轻易做出决策。快速做出决策并不能体现谈判者的水平，相反，自律克制、思路开阔、胸怀大志才是一个优秀谈判者所应该具备的品质。
坑蒙拐骗
耍诈是一种“弱者的策略”，使用这种策略的谈判者只关注耍手段，而不关注谈判的事实与逻辑。一家公司的门面光鲜亮丽，并不代表这家公司在谈判时能诚实守信。谈判所能获得的利益越多，谈判者愿意冒风险耍诈的概率就越大。
在使用这种策略前，一定要深思熟虑，因为耍诈很有可能会影响到你的信誉。如果被谈判对手识破，对方就再也无法信任你了，耍诈这一行为会在接下来的谈判中时刻提醒他，你是多么不值得信任。
通常，谈判者会使用耍诈来试探对方的底线，给对方施加压力。如果你没有十足的勇气去试探对方，或者你不是很确定自己能掌控这一策略，最好还是在使用前放弃。试探别人的方法有很多，并非一定要使用这一种。比如，使用沉默这张王牌，在弄清楚对方的真实意图，明白对方所说的是真是假之前保持沉默。
耍诈作为一种谈判策略
施加时间压力：我们老板周五就要出差了，我们必须在周五前搞定这个谈判。我们觉得交货时间有点问题。我们打算要涨价。除非今天谈妥，不然我们就要三周后再来继续今天这个谈判了。
谈及竞争者：你的竞争对手给我们报价要比你给的报价低8.5%。除了你们之外，我们还有很多其他备选合作者，他们免费提供一年售后，比你们给的条件优惠多了。
否认事实：我们没收到你们的货物。我们还没决定好要不要允许你们像其他人借款。你的同事曾经向我们做出不同的承诺。
耍诈与威胁是一对组合策略
谈判者为了增强给对方的压力，在耍诈的同时，常常会配合使用威胁，比如“你的竞争对手向我们承诺这个价格会维持一年半不涨价，如果你达不到这个标准，我们就无法继续合作了”。
威胁这一策略是建立在能被实施的基础上的，被威胁的一方只有认为这个威胁是真实的、会被对方实施的，才有可能妥协，而威胁者在发出威胁之前必须要做好一旦对方拒绝妥协，就要实践这一威胁的准备。如果发出了威胁，却无法在对方不买账的时候实践它，那就是放空炮，不仅对谈判毫无益处，还会损害威胁者的信誉。一旦对方认为威胁者是虚张声势，威胁者在今后的谈判中就陷入了被动，无论他再说什么，对方都不会认真对待了。威胁者一定要在事先想好退路，万一实施威胁后双方谈崩了，那有什么应对措施或后备合作人选可供选择。
谈判中如果出现以下情况时，就要做好对方要使用威胁策略的准备：
·谈判对手变得强势起来。
·谈判变得争锋相对，对方开始钩心斗角。
·谈判氛围变差，双方沟通不畅。
·威胁是一种带有攻击性的谈判策略，只能带来短期效果。
·双方之间的关系变僵。
·如果谈判者能及时发现这些微妙变化，在情势僵化前及时加以制止，可以在很大程度上避免出现威胁策略。比如，不再说你们应该怎么样，我们想要怎么样，而是说如果我们怎么样，你们能不能怎么样。
有时巧妙利用媒体，可以将原本打算发出的威胁包装成一种对谈判对手的试探，从而降低威胁带来的副作用。
案例：威胁与媒体
某天，某家报纸刊登了一篇文章，标题是《某家大公司被迫停止运行》。
该公司回应道：“董事会还未就此事进行深入讨论，但确实存在停止运行的可能性。”
当地经济发展部门的官员回应道：“该事件还处于研究中，目前无可奉告。”
当地市长回应道：“我会让经济发展部门的人员跟进此事，政府方面不希望企业停止运行，因为企业员工很有可能丢掉饭碗。事情必须妥善加以解决。”
工会回应道：“我们的谈判条件已经无法更改了，希望经济发展部门能坚定立场，不要忘记先前对我们的承诺。希望经济发展部门能履行职责，找到适当的解决方案。”
这家企业非常机智，没有直接与工会或市长起冲突，而是为大家找到了一个共同的指责对象——经济发展部门，将找解决方案的重担转移到了经济发展部门身上。同时，在公开回应中，还巧妙地否认了董事会已经对此事进行了研究。
最后，在使用威胁策略时，不要将话说过头，要给自己留有余地。如果将对方逼到墙角，不给对方留任何合作机会，甚至不给对方留面子，那对方就只剩下以牙还牙、以威胁对威胁这一条路可走了，其最终后果就是双方都在谈判中损失惨重。
如何应对威胁和耍诈
面对谈判对手的耍诈或威胁，如果不想针锋相对地将谈判搞僵，谈判者必须要在维护自身利益的同时，给对方留有余地，不要将谈判的门完全关死，为后续继续开展谈判埋下伏笔。发现对方说谎时，不要当着其他谈判者的面揭发出来，不要让对方在同僚面前丢面子，你可以隐晦地暗示对方所说的内容对谈判没有实质性帮助，建议他换一个方案。
有时，乱说话会毁掉一场谈判。比如，谈判者使用非常激烈的词句表达自己的意见：“我不喜欢这样的谈判，你们的条件我们也无法接受，要一起合作非常困难，我建议我们不如......”
当面对威胁时，最好的办法就是采取拖延策略，同时保持随时都能恢复谈判的开放态度，不要过度防卫，而是要将时间花在了解对方的真实意图上。
当对方使用威胁策略时，你就掌握了时间上的主动权。会使用这一策略的谈判者，一定是认为自己处于优势，对实施这一策略十拿九稳，但是又迫切需要达成协议。他们已经用完了其他所有能使用的策略，还是没有达到预期效果，只好使用这最后一招了，因此，当对方使用威胁策略时，也暗示着他们认为自己所处的优势地位不那么稳固了。
面对威胁时，谈判者要向威胁者表明自己的坚定态度，宁可放弃谈判，也不接受威胁。然后向威胁者给出自己的方案，并且指明这个方案能给对方带去多少利益。然而，你的这些行为看在对方眼里，可能会认为你以牙还牙，反过来威胁他们，因此，在行动前，一定要确保自己做好了兑现的准备。
案例：
东南亚某国想购买一批公共汽车，负责此事的是该国的交通运输部门。该部门向许多供应商都发出了投标邀请，唯独没有给一家来自欧洲的供货商发邀请函。而这家公司非常想做成这笔生意，于是他们派出了谈判代表。谈判代表做了非常多的工作，尽了很大努力，才得到了投标的机会。一开始，交通运输部负责此事的官员对该公司的请求置若罔闻，不回邮件，不回电话，办公室也没人。谈判代表锲而不舍，没有放弃，终于，这位官员答应安排一次会面，当面谈一谈。在会面中，这位官员开门见山：“我们不会考虑你们公司的，欧洲进口的汽车都太贵了。”
谈判代表立刻表示：“这次肯定不会那么贵。”她许诺一定会给出一个很有竞争力的价格，只要能允许他们公司参与投标。
官员回答说：“那我就给你们一个机会。”然后他拿出了已经收到的其他竞争的报价，“这些报价都超过了我们的预算，我已经退回去让他们重新修改报价了。如果想进入最后一轮投标，就要在现有价格的基础上减少10%。”谈判代表接收到了降价的信号，于是回去重新做了预算。她联系了以前合作过类似项目的制造商，态度强硬地要求对方降低价格。制造商同意了，只要他们按照最佳生产原则进行生产，降价的目标是可以达成的。于是，谈判代表与制造商一起做了一份报价单，双方都削减了自己的利润，使得整个报价比之前提供给那位官员的那些报价单低10%。
当那位官员看到这份报价单时，沉默了。此后，他也没有再联系过谈判代表，看来事情十有八九要黄了，可是谈判代表已经花了那么多时间和精力，她不想放弃。当那位官员告诉她，有个竞争者的报价比她低2.5%时，她又费尽心思安排了一个谈判。谈判中，那位官员暗示，如果他们能再降价3%，那就可以马上签约。于是，谈判代表又找到了制造商，双方都认为宁可再降低3%，也不能失去这单生意。他们做出了一份新报价，然后发给了那位官员。双方安排时间正式签约。
在签约仪式上，制造商的市场营销部主管及其他当地供货商都出席了。那位政府官员致了辞，然后说希望双方能在后续的合同谈判中达成共识。供货商谈判代表惊呆了，她以为谈判早就已经结束了，结果闹了半天，这场签约仪式仅仅是后续谈判的一个开端而已。她被对方耍得团团转，利润被削减到最低，结果还是没有拿下这个订单。
后来，那位官员又提出要他们修改某些条款，并且态度强硬，经过艰苦谈判，供货商谈判代表妥协了。
随后，那位官员又提出了一系列要求，谈判代表也都一一妥协了，她只坚持了一条，就是这份协议必要按照欧洲法律规定履行。终于经过努力，双方达成了共识。
双方再次会面时，那位官员带来了一份有交通运输部长官签字的合同，上面有部分地方留有空白。会面时，他问对方如果要延长付款期限，对方要付出多少成本。汽车制造商的财务部主管回答，大概是350万元左右。于是这位官员说道：“我们的付款实力毋庸置疑，我们接受你们一开始提出的付款方案，不延长付款期限，这会给你们省下350万元，这部分利益应该从我们的货款中扣除。”于是他大笔一挥，在合同空白的地方写上了扣除350万元，然后将这份合同交给了对方。
很明显，这位官员的谈判中充满了耍诈和欺骗。他将谈判对手拖入了一场带有攻击性的谈判中，供货商代表为了争取到投标资格，为了拿下这个单子，不得不一次次坐到谈判桌前，她花费了太多的时间和精力，显然不想中途放弃。可她又不敢在谈判中争取主动，反而让谈判对手占据了上风。于是，谈判对手就一步步压价，一步步减少她的利润，一步步迫使她妥协，最后，签订了这份只对单方有利的合作协议。
互利共赢与零和博弈的利与弊
使用互利共赢式谈判模式并不会比使用传统的零和博弈式谈判模式获得更好的谈判结果。谈判中，很难说清楚你的合作伙伴到底是真心想合作，还是想利用你的坦诚达到自己的目的。以下列举一些可能出现的风险：
遇到没有诚信的合作伙伴
在商界，有些人并不像看起来那样品德高尚。一开始接触时，你可能会觉得他们谦恭有礼，风度翩翩，信守承诺，但事实上，这些人一点诚信意识都没有，许下的承诺从不兑现。他们装模作样地许下承诺，诱骗谈判对手接受他们提出的要求。如果误信了这样的谈判对手，在他们身上投入了大量时间与成本，甚至帮助他们解决困难，改进技术，那就彻底掉入他们的陷阱里了。一旦他们实现了自己的目的，就会翻脸不认人，矢口否认自己的承诺，那些盲目轻信别人的谈判者，很容易在这些人身上吃亏。比如，有的买家会让卖家先教会自己如何操作设备，承诺学会后就与卖家签约，但是当卖家真的教会他们后，他们立刻就翻脸不认了，先前的签约承诺只是想利用卖家的诱饵而已。
遇到以自我为中心的合作伙伴
以自我为中心的谈判者往往很有个人魅力，对自己的项目夸夸其谈。为了吸引别人参与到他的项目中来，他愿意做任何事。一开始接触时，他会表现得非常友好，对你的意见建议非常重视。你被他这种热情恭维攻陷了，于是开始积极参与其中，帮助他实现自己的项目，你提供了知识、创意、方案，然后忽然有一天，这位原本热情积极的合作者变得越来越沉默寡言。这是怎么回事？很简单，你被利用了，他得到了所有想得到的东西，然后打算抛弃你了。
遇到不履行合同的合作伙伴
谈判双方通过努力，最终达成合作关系，签订合作协议。这一协议本身是具有法律效力的，但是在现实中，具有法律效力并不意味着对方会如实履约。有的谈判者会在谈判阶段以各种优惠条件引诱对方签约，等真的签订了合同，却不按照合同要求如实履约，这种情况在如今的商界屡见不鲜。这样的谈判者总能设法找到合同的空子，赚取自己的利益，而不关心自己的合作伙伴是否会因此受到损失。
来看个例子：
一家混凝土公司与一家建筑公司签订了合作协议，双方同意共同承担责任，一起付出努力，并且按照一定比例投入成本。双方约定，等工程结束并且通过质检后，混凝土公司可以获得100万元货款。工程进展得很顺利，质检也顺利通过了，然而混凝土公司却没有收到预期的100万元。混凝土公司必须在一周内付清工人工资及税费，由于预期的100万元迟迟没有到账，公司面临着严重的资金周转困难。于是混凝土公司多次向建筑公司发出催讨函，却一直没有收到任何回应。混凝土公司老板铂金斯只好亲自给建筑公司老板亨利打电话催讨，可是亨利提出要将应付货款减少到80万元，否则不给钱。
混凝土公司按照合同要求完成了所有工作，却无法拿到应得的货款，建筑公司获得了所有的利益，却一直试图讨价还价。于是，铂金斯愤怒了，他再次给亨利打电话，威胁说要将此事闹上法庭，还要找当地媒体来曝光亨利这种不诚信行为，让其他供货商都不敢再与亨利合作。亨利只好改口说会认真处理此事，他请求铂金斯能抽空面谈，以便当面向他道歉并现场开给他100万元支票。铂金斯心里松了一口气，他觉得自己的策略奏效了。
于是，铂金斯和亨利见面了，亨利果然当面向他道歉，并给了他一张100万元的支票。但是，正当铂金斯要伸手接支票时，情况发生了变化，亨利不想将到手的利益拱手相让，于是他说道：“你是要这100万元支票呢，还是要我接下来的订单？二者只能选择其一。”
铂金斯对此毫无准备，匆忙中他放弃了拿支票。亨利将100万元的支票撕了，然后说：“所以你也认可100万元货款有点超值了。这个项目其实没有我们想象中进展得那样顺利，所以我觉得你们也承担一点成本。80万元有点太少了，那我就写一张85万元的支票给你吧。”于是他给了铂金斯一张85万元的支票，双方握手言和，铂金斯签署了一个声明，证明双方是在友好的情况下解决了这次冲突的。
其实，当建筑公司打算违约的那一刻开始，双方之前签订的合同就没有意义了。对铂金斯来说，他固然可以采取法律途径解决此事，让建筑公司付出代价，但是，他能不能承受得住打官司带来的精神压力？他愿不愿意冒着失去后续订单的风险，去追讨剩余的货款？他有没有足够的资金能撑到法院判决与执行？显然，他没有做好打官司的准备。
从上述案例中，我们可以看出，即使与对方签订了具有法律效力的合同，也要学会在合作中维护自身利益。如果铂金斯能在事先做好准备，利用法律手段或要求银行介入来处理此事，也许结果就不是这样，起码不会是由建筑公司一方说了算，而是由中立的第三方来解决双方的纠纷。
情绪影响决策
在谈判中，一方的言行举止会影响到另一方的情绪，一方传达出来的积极信号或消极信号，会在当下影响另一方的喜怒哀乐，甚至在我们的意识接收并处理这些信号之前，我们就已经在情绪上受到了影响。换句话说，我们无法控制自己的感受与情绪。这一特性很容易被有目的的谈判者所利用，通过传递虚假信号，让对方的情感替代理智来做决策。
谈判者的情绪会在很大程度上影响谈判的进展。如果谈判双方彼此互相尊敬，互相信任，就很容易达成合作协议。如果谈判双方彼此看不对眼，谈判进展艰难，就很难达成合作协议。而一个合作协议的达成，在很大程度上受到谈判者双方情绪与感情的影响。
在谈判中临时更换主要谈判代表
双方谈判者之间的互相了解、互相信任，是建立合作关系的前提。如果在谈判过程中，一方临时更换了主要谈判代表，谈判进程很有可能会被打断。新来的谈判者对先前的情况一无所知，他/她没有参与之前的谈判，对合同条款之所以如此制定的原因根本不了解。他/她可能对前任谈判者谈妥的条款有异议，他/她对是非对错、合理与否的判断依据与前任完全不同。他/她可能不会全盘接受之前双方达成的共识，他/她对谈判有自己的想法，希望通过谈判达成自己的目的。
在谈判中，新来的谈判者可能会抱有这样的观念：“我的前任有他自己的想法，我也有我自己的工作方式和想法，公司现在授权我来完成这个谈判。对之前我们双方达成的口头协议，我觉得需要进行重新谈判。”面对这样的谈判对手，你只有两条路，要么认命，要么重新开始谈判，逐条修改之前达成的协议。
定期更换谈判者
一个公司的谈判代表通常是固定的某些人员，这些谈判者在长年累月的谈判中，难免与某些谈判对手建立起了比较友好的个人关系，对方可能会利用这个关系来获取自己的利益，因此，如果不想让谈判对手从中获利，应该定期更换公司的谈判人员。有些日本公司会每年更换一次谈判人员，他们认为谈判人员如果与谈判对手接触的时间太长，就会在谈判中同情对手。当然，每年换一次谈判人员有点太浪费成本了，也没必要。但是，当你发现自己的谈判人员出现以下情况时，就应该认真考虑换人了：
·当谈判双方针锋相对，谈判陷入僵局时，出来打圆场。
·突然转变观点或立场，可能会影响到己方谈判策略的实施。
·拖延。
·站在对方的立场为对方考虑。
·太快做出妥协。
·收回之前所做出的承诺。
过于依赖谈判对手
如果谈判双方达成协议，共同努力完成某个项目，双方之间就建立起了相互依赖的合作关系。在签订这种相互依赖性很大的协议时，务必要明确约定双方的任务及采取的措施，特别是要明确对方的义务，以及违反约定时的惩罚措施。
来看个案例：
甲和乙合作办一个企业高管的培训。甲的任务是完善课程内容，提高课程质量，乙的任务是招生和安排课程时间表，双方必须共同努力，才能完成这个培训。为了节省成本，乙决定采取网络推广的方式来招生，而放弃传统的发邮件招生方式，听起来不错，但是效果却不佳。几个星期过去了，一个学生都没招到。甲却投入了大量的成本来完善课程内容，如果培训办不成，甲的投入就打了水漂。由于双方之前的协议中并没有规定具体的招生方式，也没有规定一方完不成任务后要承担什么惩罚，因此，当乙的错误决定导致培训流产时，甲没有任何依据追究乙的责任，也没有任何途径获得赔偿。
谈判对手没有全权代表权
在谈判中，首先要明确谈判对手有没有全权代表权，能否拍板做决定，做了决定后能否遵照执行。当然，谈判者在开始谈判前，也要确保自己得到了公司的授权，可以问自己两个问题：我做决定是否要经过其他人批准？如果公司换了新上司，他的看法是否会影响你之前做出的决定？如果这两个问题的回答都是否定的，再开始谈判。
谈判者之间的个人关系影响决策
谈判者的情绪与私人关系，会在很大程度上影响谈判结果。好的私人关系有助于谈判高效顺利地开展，降低谈判陷入僵局的风险。谈判对手之间建立起友好的个人关系，在商界很常见。当两个好朋友坐到谈判桌前时，设定界限就很关键，公归公，私归私，合作才能顺利推进。朋友之间往往讲感情，一旦达成共识，哪怕外界条件发生变化，也不愿意重新谈判或修改协议，从而造成一方或双方利益受损，影响双方之间的友好关系。
当你在选择谈判对手时，要充分考虑实际情况。比如，当你是买家，需要选择供货商时，应该优先选择你认识、信任、喜欢的供货商进行合作。当然，这个优先选择并不意味着要忽视其他更有竞争力的供货商，也不代表在谈判中不能使用谈判技巧。
垄断关系对谈判的影响
公司与公司之间，会因为某些共同利益而形成一个垄断集团。这些垄断集团非常强势，常常碾压竞争对手。买家与卖家都有可能形成垄断集团，无论是买家垄断还是卖家垄断，对公平竞争都是一种伤害。
是不是在谈判中强势的一方就有权利来决定与分配对方的利益份额？在现实生活中，确实如此。强势一方要决定对方的利益份额并不是难事，但要在占据强势的前提下，还能表现出克制与灵活，则非常困难，而这恰恰是强势一方需要特别注意的地方。因为市场有其自身规律，有自我调节机制，今天的强势一方，未必是明天的强势一方，为了长远发展考虑，在占据强势地位时，留有余地非常重要。
互利共赢式合作
当谈判双方建立互利共赢式合作关系后，双方各自拥有的资源可能会出现重叠与冗余。比如，双方共用一个财务部门就足够的前提下，可以将双方所有的财务工作都交给成本最低的一方来承担。合作中所产生的额外利益取决于双方是否能够成功节省成本，是否能将富余的资源整合起来，挖掘出更大的价值。
只有双方将各自拥有的经验、知识、创造力都进行整合，才有可能创造出更多价值，实现额外利益。这就是一加一大于二的合作，在这种合作模式下，双方将各自资源进行了优化整合，从而实现了互利共赢。
但是，很多公司都无法与合作方建立起互利共赢的合作关系，他们没有处理好管理公司内部事务与创造额外价值之间的关系，没有挖掘出日常谈判与执行中潜在的价值。可见，谈理论容易，真的要在谈判桌前实践互利共赢式谈判，是非常有难度的。
合作不可能是一帆风顺的，实际上在合作中，双方会发现面临着很多各种各样的问题。这些问题都没有固定的解决方案，不同公司之间的合作也千差万别。但是，只要双方建立起互利共赢的合作关系，在面对这些问题时，就会游刃有余。双方在做决策时，就会朝着共同目标努力，制定出更安全可靠、更可操作的方案。这些方案的质量高低，取决于双方在做决策时所掌握的信息有多少。掌握的信息越多，就越有可能做出更完善的方案，也越有可能寻找到创造额外利益的方法，从而降低错误决策的风险。
在互利共赢式合作关系中，双方的合作更有意义。他们不再将精力浪费在争论谁对谁错、谁是谁非上，也不需要浪费时间互相攻击、互相施压，相反，他们将精力放在寻找最优解决方案上，放在发现双方的共同点而不是分歧点上，双方将各自的资源集中到一起，相互协助，创造出更多的额外利益，实现互利共赢。
第9步：可复制的10个谈判要点
结合多年实践经验，我总结出了10个谈判要点，可以帮助读者们在谈判中建立起互利双赢的合作关系。为了赢得谈判，要事先做好充分准备。在谈判中，要学会控制自己的情绪，不要让情绪占据理智。谈判时，不要争辩，而是要尽量建立具有建设意义的双边对话；可以试探对方的底线，但是不要用可能会被对方误解成具有攻击性的方式去试探，以免破坏友好关系。
每场谈判都有其不同于其他谈判的独特性，以下介绍的这些谈判要点，未必完全适用于每一场谈判中。但是，我相信，如果读者们能掌握以下这些要点，多加练习，积累经验，提升判断能力，就能在谈判中无往不利。
1.做好充分准备
事先做好充分准备，能大大增加谈判的胜率。很多谈判者会说准备时间不够，但是，时间对每个人都是公平的，没有人会觉得时间太多，时间不够并不能成为缺乏准备的借口。如果事先准备时间确实非常紧张，那么，宁可延迟谈判，也不要仓促上阵。
有时，谈判时机出现得太突然，完全没有事先准备时间。比如，电话响了，而你完全不知道是谁打来的或者不知道打来的目的是什么。你接起电话，倾听，询问，进入到一场事先没有准备的谈判中。在这种情况下，不要仓促做决定，可以告诉对方你需要考虑一下，5分钟后给他回电话。千万不要在没有准备的前提下仓促做决策，宁可延迟做决策的时间，也不要当下就回复对方。仓促做出的决策十有八九是缺乏理性的，很有可能会让你蒙受惨重损失。
充分了解谈判对手
如果对谈判对手了解不深，就有可能：
·无法理解对方的意图
·无法顺畅交流
·无法拓宽思路，寻找其他方案
·无法准确评估对方在谈判中所处的位置
·无法找到最佳解决方案
要充分了解谈判对手，就要尽可能多地与对方会面、交流，尽可能多地搜集有用信息。在正式谈判之前，可以通过各种各样的非正式会面多与对方接触，在这种环境下，大家都比较放松，会比在正式谈判中更坦诚。一旦进入正式谈判环节，对方就会提高警惕，不愿意透露信息，他们可能会反过来试探你的底线，希望借此搜集你的信息。在正式谈判环节，你要是再问对方送货时间、合同期限等具体问题，对方就不会像在谈判前的非正式会面里那样坦诚、好说话了。
不要想当然
谈判双方所处的位置不同，导致了双方所面临的实际情况也会千差万别。对你来说合情合理、显而易见的事情，对谈判对手来说可能就变成毫无逻辑、隐晦怪异的了。
搞清楚谈判对手有没有决策权
在谈判时，要搞清楚谈判对手到底有没有决策权，到底是能拍板的人，还是仅仅是个传话的人？如果谈判对手是个传话的人，那么真正做决策的又是谁？如果谈判对手是能做决策的人，那么他的权限有多大？他的背景是怎样的？
如果在谈判中，谈判对手说：“我觉得今天我们谈得很有成效，这个方案非常不错，不过我还是要回去和我的同事讨论一下，明天再给你们回复。”第二天，他回复道：“我的同事觉得这个方案不行，我们得重新谈判了。如果要说服我的同事们，我们要修改一下协议。”
当谈判对手这样说的时候，他到底是真的没有决策权，还是一种谈判策略，又或者是这个谈判者能力水平不足？要回答这个问题，就需要谈判者事先准备充分，摸清谈判对手的底细了。
了解对方的要求
来看个案例：
买卖双方在谈一笔起重机生意，买家说：“如果你们能将起重机改造一下，提高50厘米，那我们就下单了。”卖家思考了几分钟，同意了，于是双方达成了协议。但是，当我问卖家，为什么买家会要求将起重机提高50厘米，卖家回答道：“我也不知道。”我又问：“买家是在什么样的环境中使用这些起重机？”卖家还是不知道。我再问：“你们改造这些机器难度大吗？”卖家回答道：“我也不知道，不过一般买家买走机器都是自己改造的。”我最后问道：“那你们改造这些机器，要花多少成本？”卖家还是不知道。
于是我去问了买家，为什么要求卖家改造机器。买家告诉说，如果卖家能将起重机提高50厘米，他们就不用改造装卸平台了，也不用卸掉一扇大门，可以省下好几万元改造费用。
卖家不了解买家提出的修改要求到底有什么原因，而买家却很清楚自己能从中获利多少，显然，卖家对谈判对手缺乏了解，并为此付出了代价。
了解谈判对手个人的要求
谈判者在代表公司利益的同时，也代表其个人利益，在谈判中，他们希望能同时满足这两个利益。但事实上，这两种利益之间经常起冲突。如果你的谈判对手是图安稳、图稳定的类型，那么他可能对带有一定风险的新方案不感兴趣，尤其是当这个谈判对手经验不足、缺乏大局观念时，就很容易导致他们放弃为公司创造更多利益的新方案，而选择墨守成规、安全稳定的方案。
在公司利益和个人利益之间，有的谈判者会优先考虑个人利益，这样的谈判者很容易因小失大。比如，当时间紧迫时，有的谈判者为了省机票钱，宁可冒着可能耽误谈判的风险，购买打折机票，他们不愿意买时间更合理的贵机票，因为谈判造成损失是很难被量化追责的，而买贵机票却需要上司批准，而且会被计入他的出行成本中。比如，有的谈判者盲目追求业绩，选择风险较大的新技术新方案，而不顾采取这一新技术新方案会增加多少成本。
主动做好谈判收尾
在谈判中，有的谈判者习惯于主动推进双方达成协议，有的谈判者习惯于等待对方来做谈判收尾工作。
积极主动推进双方达成协议，做好谈判收尾，有利于掌握谈判主动权。做收尾时，可以使用以下方法：
·将双方所有的要求都一一摆到谈判桌上。如果你愿意接受对方的要求，对方是否做好了签约准备。谈判对手是否具有决策权，是否获得了其所在公司的全权授权。
·满足对方的要求。向对方介绍你的解决方案，并满足对方要求的承诺。当然，没必要满足对方的所有要求，你可以试探对方的底线，满足那些对方始终坚持、不肯让步的要求。而且，你的妥协让步要以对方的妥协让步或让利为代价。比如，降价的前提是对方可以接受提前付一部分预付款、承诺一个更大数量的订单、延长合作期限或降低售后服务标准等条件。
·给对方施加时间压力。比如，“如果我们今天不能签约，那就要延迟到秋天再谈了”“你们最好在7天内给我们答复，过期不候”“我所给出的这些承诺只在今天有效，到明天就不能保证了，毕竟利率说涨就涨”。
·要求对方给出反邀约。比如，“你们对这个项目有什么投资计划，都可以告诉我，这样我也能有针对性地修改我们的方案”。
·指明冲突点。比如，“我们无法满足你们的所有要求，当然，如果你们愿意做出一些妥协，我们可以再谈”“这笔买卖这么简单明了，我们却迟迟无法达成协议，真是可惜”“我们给出的解决方案非常有效，这一点你们的技术人员应该明白”“如果今天无法达成协议，那么从我的理解来看，就是你们的生产能力有问题，无法按时交货”。
·单方妥协。可以在谈判中故意做出一些单方妥协，让谈判对手认为自己赢得了谈判，当然要注意妥协的方式方法。在做出妥协前，要先确定双方在其他方面都已经达成了协议，只剩这一点没有达成协议，一旦你妥协了，双方就能很快达成协议。“如果我们对其他问题都没有异议了，你们也做好了现在就签约的准备，那么我们可以在价格方面再妥协一点。”
·签约或放弃。现在就签约或者放弃整个谈判，这是谈判中的最后一招，在使用完所有策略后才能使用。从本质上来说，这是一个威胁，可能会让对方反感，产生反效果。特别是那些自尊心非常强的谈判对手可能会视之为一种威胁，放弃整个谈判。
2.学会正确处理压力，控制自己的情绪
在决策环节，情绪会干扰我们的理性判断。越是利害攸关的紧张时刻，越是容易受到情绪干扰，而情绪干扰越强烈，我们的理智就会越弱。有的谈判者会通过给对方施压的方式，扰乱对方的情绪，干扰对方理性谈判。
来看个案例：
约翰逊一家决定要买新房子。他们看中了一个房子，跟卖家说这就是他们梦寐以求的梦想家园，他们找了好久都没有比这个更合心意的了。于是，他们开了个价，卖家也接受了。在签约前，约翰逊一家找了个专业人士来检查房子，结果发现主卧厕所漏水，维修要花2.5万元。于是，约翰逊要求房东在总价里减去2.5万元的维修费用，但是房东不肯，他说：“主卧厕所确实需要维修，但是，还有其他人要买我的房子，所以我不打算降价。”
约翰逊一家怕房东真的把房子卖给其他人，于是主动降低维修费用为1.2万元，房东同意了。约翰逊一家多花了1.3万元，买到了房子。
很多谈判者都像约翰逊一家一样，在压力与情绪干扰下，做出了不理性的决策与单方妥协。而在谈判中，如果一方认为另一方处于重压下或受到严重情绪干扰，就会变得非常强势，迫使对方做出单方妥协，甚至会迫使对方做出多次单方妥协。对方会在捞到好处后，继续提要求，“我觉得你们还能再让步一点”“这个价格还是太高了，我觉得还能再降低一点”“你这个价格我们卖不了，你可以去其他地方再看看”“如果你们能再延长60天付款期限，我们就签约”。
本能反应
人类为了生存，经历了漫长的进化，有些反应逐渐变成了人类的本能反应。当面对威胁时，我们本能地会选择反抗或逃避。这两种反应都需要我们调动所有生理上的能量，所以，当我们遇到威胁时，我们的理智暂时停止思考，身体会根据本能调动所有力量来做出反应。此时，我们处于非理智状态，所有的理性与经验都暂时让位给了情绪。当这种情绪表现为害怕时，身体就做出逃跑的反应；当这种情绪表现为愤怒时，身体就做出反抗的反应。在谈判中，这种反抗就表现为言语上的相互攻击；而逃避则表现为放弃自己的立场，做出单方妥协，在谈判中向对方投降。在重压之下，谈判者会根据本能做出反应。
暂停谈判
在遇到压力时，最好的应对方式就是暂停谈判，让自己暂时从谈判中抽离，重新恢复理智。暂停谈判不是软弱的表现，叫暂停时也不要为自己找什么理由。只要感觉到自己受到压力无法理性思考时，就可以叫暂停。不会调节自身情绪，特别是无法处理压力的谈判者，很可能会让其所代表的公司蒙受重大经济损失。
读懂压力信号
谈判者应该对自己有充分了解，知道自己在压力下会出现什么反应。适度的压力能帮助谈判者积极思考，但是压力增长的速度非常快，一不留神，就有可能超过你所能承受的极限。以下是压力增大时的信号：
·心跳脉搏变快，这意味着压力增大，你的肌肉需要更多供血。
·呼吸变急促，这意味着压力增大导致能量消耗增加。
·变得口干舌燥。
·想上厕所。
·身体肌肉变紧绷。
约翰逊一家该怎么办
回到上文提到的约翰逊一家买房的案例中，对约翰逊一家来说，采取什么样的措施才是合理的呢？
克制自己对这座房子的热情，不要轻易告诉别人，特别是不要泄露给房东这个房子是他们梦寐以求的房子这一信息。
在谈判中适时叫暂停，重新冷静下来之后，再做出决策。
不要急着做出单方妥协，等等看房东接下来会有什么举动，再有针对性地做出应对。
提出其他方案，比如“如果你能在交房前修好主卧厕所，那我们可以再谈”。
一开始不要加价太快，加价要循序渐进，一点一点加。
在做出妥协时，要求房东也做出相应的让步。
3.准确判断形势
谈判者在坐到谈判桌前，就应该先了解清楚以下情况：
我方的情况
·该如何利用我方的谈判空间？
·能承担多少让步？
·什么情况下该拒绝对方？
我曾经受雇在一个设备买卖谈判中协助买家，他们提出的一个要求是设备的利用率必须达到90%。我对此心中存疑，于是多问了几句：“为什么必须达到90%？目前能达到的利用率是多少？”买家回答：“我们也不知道。”我又问：“你们能接受89%的利用率吗？”买家回答：“也许可以吧。”我问道：“你们能接受的最低利用率是多少？利用率每降低一个百分点，对你们有什么影响？对你们来说要达到多少的利用率才能产生利润？利用率每上升一个百分点，能给你们带来多少利润？”买家还是不知道答案。
这些买家对自己的情况一无所知，他们做出错误决策的风险在上升，创造更多额外价值的可能性却在降低。我对此倒是见怪不怪，像他们这样对情况一无所知的谈判者，真是太常见了。
谈判变量
谈判开始时，双方就应该搞清楚影响谈判的变量有哪些，也就是说，双方要将所有需要被讨论的问题都一一列明。通常，影响谈判的变量主要有产品价格、时间期限、付款条件、售后服务、技术规范、合同期限、货物数量、交货条款等。
对于这些变量，谈判者应该在谈判前就考虑清楚，并掌握足够多的信息，做好这些准备工作，再开始谈判。
双方可以将谈判要求与变量都列一个清单，逐条进行讨论，只有这样才能搞清楚对方到底有哪些需求，哪些是无法妥协的，哪些是可以协商的。
谈判空间
对梳理出来的每一个变量，谈判者都应该仔细考虑：这个变量是不是可协商的？如果可协商，那么底线是什么？有哪些可能性？下面以双方的谈判时间这一变量为例，举例说明谈判者要考虑哪些问题：
·我们能提前开始谈判吗？提前符合我们的利益吗？
·我们能推迟谈判吗？推迟符合我们的利益吗？
·缩短谈判时间会不会对我们更有利？
·延长谈判时间会不会对我们更有利？
·速战速决对我们有利吗？
·使用拖延战术对我们有利吗？
如果你对以上问题没有决策权，就应该在谈判前先获得全权授权，再来综合考虑己方的实际情况，尽可能缩短整个项目所持续的时间（从项目开始到最终交货或付款为止）。另外，还需要考虑到各个环节的时间节点，尽量给自己留足时间上的余量。
更改变量所造成的影响
如果更改谈判变量，会对双方利益造成什么样的影响？以更改交货时间这一变量为例：
卖家发现，如果自己提前两周开工，可以省下8万元。他与买家商量，如果买家愿意提前协助他完成交货，他愿意将买家的付款时间延长30至60天。他算了一笔账，延长付款时间会让他额外多出来3万元成本，但是，如果这3万成本能换来提前交货所赚的8万额外利益，等于还是赚到了5万额外利益，那也是非常划得来的。而对买家来说，卖家所创造的这5万额外利益，并不会损害其利益，反而能带来30至60天的延长付款期限。对双方来说，交货时间的更改，是双赢的。
通过上述案例可以发现，谈判变量的更改，可能会给双方都带来额外利益。在更改变量时，先要思考以下问题：
·我们是否应该提前开工？有没有能力提前开工？提前开工会带来多少成本？还是会节省多少成本？
·我们是否应该延迟开工？能不能延迟开工？延迟开工会带来多少成本？还是会节省多少成本？
·我们是否应该缩短完成项目的时间？能不能缩短？缩短会给我们带来多少成本？还是会节省多少成本？
注意，以上问题在思考时，必须精确到一个具体数值，而不能仅仅是大概估算一下是合算还是不合算。只有估算出具体数值，才能排除主观因素干扰，做出理性判断。
在逐一审阅合同条款时，你会发现有些条款就算更改了，也不会对获利造成大影响，不会让你多赚钱，也不会让你有损失。这种条款看起来似乎无害，可以不用修改，但事实上，这些条款才是最应该被修改的条款。如果你能站在互利共赢的角度去修改，这些条款的更改会帮助你创造出更多的额外价值。
对方的情况
了解谈判对手的情况非常困难，却非常重要。谈判者们要抓住谈判开始前的时间，通过非正式会面，尽可能多地了解和搜集对方的信息，了解对方的意图，一旦进入到正式谈判环节，了解信息的难度就会大大提升。
来看个例子：
在生产设备买卖谈判的最后阶段，买家突然改变了主意，要求卖家在41周之内交货，而不是之前谈妥的44周交货。这似乎对卖家来说是件好事，如果提前三周交货，他就可以提前三周拿到货款。大多数卖家都会接受这个更改，这不会导致卖家成本的增加，反而可以提前拿到货款，看起来有利无弊。但事实真的是这样吗？
这个卖家花了一番时间精力去了解买家的实际情况，他发现，原来买家已经做好了在41周时停产调试新机器的准备。如果在44周时交货，买家就不得不再安排一个停产时间点来调试新机器，而两个停产时间意味着在此之前，买家要安排工人进行连续好几星期的三班倒赶工，才能弥补两个停产导致的成本损耗。于是，卖家知道了买家要求提前三周交货能给其省下不少三班倒的成本，并以此为基础与买家进行了再谈判，从买家省下的成本里分到了一杯羹。
软性变量
我们在做决策时，除了考虑到经济实力之外，还会考虑到个人喜好与主观感觉。在有限的经济基础之上，很难满足每一个需求。很多公司会将大量的成本投入到公司品牌建设上，而不是投入到产品提升上。因为软性变量很容易影响到人们的主观感觉，而主观感觉影响人们做决策。当涉及社会地位、伦理道德、氛围、公平正义、设计感、文化共同体等内容时，每个人的主观感觉都完全不同。比如，当我们在买房子时，除了考虑价格、建造技术、交付时间等因素外，还有一个关键因素影响着我们做决策，那就是个人喜好。如果主观上不喜欢这个房子，哪怕其他因素都很合适，我们也不会买。
案例：秘书团的故事
一家咨询公司聘用了5名秘书。秘书之间，秘书与他们所服务的咨询师之间，经常发生争吵与冲突。秘书请病假的频率越来越高，他们提出来更换新设备、新家具、新灯具、新空调的要求也越来越多，甚至他们还坚持认为公司里跑腿打杂、泡咖啡拿外卖的小工不称职，应该解雇。秘书们对咨询师的工作指手画脚，常常批评咨询报告里的内容，揪住其中的语法错误不放。有时，他们的批评是有意义的，但是绝大多数时候都是在无理取闹，制造麻烦。这家公司每过一段时间都会新招聘秘书来解决秘书工作效率不高的问题，但是收效甚微。
有一天，公司CEO召集了这5名秘书，跟他们说：“公司决定，等过了这个夏天，就将公司内的秘书工作外包给其他公司，你们5位到时就会被解聘。明天公司将给你们正式通知。”5名秘书听到后都惊呆了。
CEO接着说：“我希望，你们5位能成立一个新公司，如果你们报价合理，公司可以考虑与你们合作，将秘书工作外包给你们。你们可以低价租用公司内的办公室及办公设备，除了我们公司之外，你们可以接其他公司的外包业务。如果还有其他需要我们帮忙的，你们也可以尽管说，我们很乐意帮助你们。”
秘书们成立了新公司，接到了这家咨询公司的外包业务，看起来还是同样的5个秘书在做同样的秘书工作，但是，以前的消极与冲突都不见了，取而代之的是高效的工作与愉快的氛围，另外，秘书们的地位也得到了很大提升。
伊莱克斯的前老板汉斯·维特（Hans Werthén）在成功收购办公用打印机公司Facit后，就是用了上述类似的方法。他让原公司的所有销售人员成立了新公司，然后将公司的销售业务外包给了他们，并且在这家新公司刚起步的时候给予了帮助和支持。
4.确保自己总是能有其他选择
没有替代方案的谈判者，在谈判中容易处于弱势地位。无论你是买家还是卖家，无论双方讨论的焦点是时间节点、付款方式还是技术方案，只要你没有其他替代选择，你就处于对方的掌控之中。对方可以随意制定游戏规则，随意更改合同条款，而你只能俯首听命，一次次被迫做出妥协。
案例一：
你想要涨薪，你觉得自己一直以来表现得都很好，而你所在的部门是少数几个赢利部门之一。公司明年的涨薪幅度很小，平均涨薪控制在2.7%，有的人涨得多，有的人涨得少，但是相差不会很大。在这种情况下该怎么办？
这是我经常被问到的案例之一，我一般都会回答：具体看你自己有没有其他跳槽选择，注意，这些可跳槽的公司得是确实有可能跳槽的那种。如果有其他跳槽机会，又没有拿到心目中预期的涨薪，那就可以考虑跳槽。当然，跳槽前也要充分考虑到新公司的情况，很有可能跳槽到新公司，新公司的涨薪幅度跟老公司也差不多。如果老公司涨薪幅度小的根本原因是公司政策限制了最高涨薪上限，那么，在跳槽前还要考虑一下，除了涨薪之外，这家公司还有没有其他因素（利益或价值）值得你留下来。
案例二：
你想从当地的经销商那里买辆新车，由于你每三年就会向这个经销商买新车，他知道你喜欢某个品牌，习惯购买这个牌子的车。经销商非常热情地接待了你，服务周到，但对价格却不肯让步。如果你在去经销商那里谈价格之前，能上网找找其他经销商，问问他们这个牌子的车卖多少钱，那就可以提前做到心中有数。如果有经销商愿意给你不错的折扣，那就等于有了一个备选。在与本地经销商谈价格时，你就可以用网上的这些报价作为筹码了，“你能不能做到跟这些网上报价一样？如果不能，那我就去其他地方买了”。
案例三：
当局者迷，有时候旁观者会比谈判者本人更能发现潜在的其他选择。一对夫妻去找心理咨询师咨询，夫妻俩对家庭事务有个分工，丈夫负责洗车，妻子负责搞家里的卫生，而正是这个分工导致夫妻俩老是吵架。丈夫老是抱怨妻子做家务不勤快、不认真，家里的卫生打扫不干净。听完丈夫的抱怨后，咨询师对他说：“其实你们可以考虑对换一下分工，你来打扫家里的卫生，你妻子来洗车。这样你就可以按照自己想要的频率与质量来打扫卫生了。”
我在从事咨询工作时，经常会被问到上述案例中类似的问题。我通常都会建议咨询者：“没必要坚持原有的安排，可以试着改变，没必要再拖下去了。既然情况已经发生了变化，就无须再墨守成规，应该给自己一个全新的选择。”
我说完这番话后，咨询者通常会沉默一会儿，然后接着问我：“可是，我真的应该这么做吗？”这真的是个因人而异的问题，选择权在每个人自己手中，毕竟每个人心里都有自己的标准与取舍。
询问对方的报价
前文中的几个小案例，都是在有其他选择的前提下，获取更多额外价值的案例。在做出选择前，你应该先询问谈判对手的报价，询问报价并不等于发出邀约，你只是在了解情况而已，只是在更好地了解对方而已。如果此时双方都能坦诚交流，将有助于后续谈判的推进。
来看个案例：
一名潜在客户看了一家培训公司的官网后，对一个为期三天的课程很感兴趣，于是，这位客户打电话来询问具体事项：“我在你们官网看到一个课程，很感兴趣。网上说是三天的课程，还有其他时间可供选择吗？”
培训公司回复：“有啊，我们还提供一个为期两天的课程。”
客户：“这两个课程有什么差别？”
培训公司：“两天的课程比三天的课程少了一些实践训练。”
客户：“那就是说，有些学员无法在课程上获得足够的训练了，不过这个我们也能接受。我们有20个人想参加这个课程。”
培训公司：“如果这样的话，我建议你们分成两组，10人一组，来上两个为期两天的课程，这样效果更好。”
客户通过询问培训公司获取了官网上没有说明的其他选择，而双方间的这种坦诚沟通，也创造了双赢的结果。
5.有全局观念
总是有人问我，写书能不能获利，我总是会反问他们：“具体是指哪些利益？”
他们总是会说：“每卖出一本书能赚多少钱？”
我：“每卖出一本书能赚1元到6元不等。”
问：“那算起来也没赚多少钱啊。”
我：“这样说又对，又不对。我习惯于站在全局来看获利这件事，对我来说，除了每本书能赚多少钱之外，还获得了其他利益。”比如：
“我获得了整理自己的想法与经验，并编录成书的机会。
“读者在看了我的书后，给我反馈，我就获得了他们的想法与经验。
“通过出书，我逐渐建立起个人品牌，积累起个人声望，成为我这个领域的专家。从长远来看，品牌与声望能为我带来更多利益。
“有些看了我的书的读者，会来找我做专业咨询，出书为我带来了客户。
“我的书被翻译成多国语言，在不同国家和地区出版后，越来越多的海外机构与个人来联系我，给我带来了更多机会。
“出书这件事拓展了我的关系网，如今我与世界各地的很多出版社、咨询机构、教育机构、报社都保持良好的合作关系。
“看到自己的书被翻译成其他语言，也许我都不认识这种语言，实在是一件很有成就感的事。”
从全过程的角度来看问题
来看个案例：
有一家人想卖掉在宾夕法尼亚州的房子，全家搬到纽约定居。他们咨询了好几个房屋中介，然后选择了一个他们觉得比较靠谱的中介，委托她卖房子。在跟中介签约前，他们跟她就中介费讨价还价了一番，双方最终签了协议。合同约定，中介帮他们把房子卖给出价高的买家，但是不承担在纽约寻找新房子的工作。卖家用卖房子的钱去纽约买新房子是不够的，所以他们还需要办房贷才能买得下纽约的新房子。这家人在纽约也雇了一个中介，帮助他们找合适的新房子。
让我们来仔细看一下整个交易过程，从头到尾来梳理一下，我们会发现其中有不少问题。比如，不同的交易阶段如何区分？每个人在不同阶段做哪些事？成本有多少？获利有多少（如果有获利的话）？如果换个处理方式，会不会有不同效果？
第一个卖房中介的工作包括以下内容：
·处理好房贷、房屋产权及地役权等事项。
·找人评估旧房子，以确定房子的现有价值。
·起草房屋销售的详细说明。
·搜集贷款信息，列出可供选择的方案。
·做好市场营销、宣传推广等工作。
·带潜在买家看房。
·协助买卖双方进行谈判。
·起草买卖合同。
其实，以上这些事情，有许多是这家人可以自己完成而不需要求助于中介的。如果他们愿意自己做一部分工作，然后再雇中介完成自己无法完成的部分，中介费用会省下1／4。
第一个中介巧妙回避了帮助这家人在纽约寻找新房子的工作，她只负责在宾州卖掉旧房子，这意味着她将整个卖房再买房的过程分割成了两部分，而她只承担其中一部分工作。她不会费心去关注是否有买家能同时满足卖房再买房这个条件，假设有个买家想买宾州的房子，而他刚好在纽约有房子要卖，这样的买家就不在这个中介的考虑范围之内。因为如果她选择了这个买家，那她就给自己揽了额外的工作，而这样的买家对这家人来说却是再合适不过的了。
换位思考
我们总是站在自己的角度来思考谈判及可能出现的结果，这是人之常情。我们总是会考虑，我能从谈判中获得什么利益，我能接受什么样的条件，有没有其他更好的选择了，这一结果是否符合我方利益。如果己方利益获得满足，预期目标实现，我们就会认为自己取得了胜利，从而急着结束这场谈判。但是，如果我们从对方的角度来思考，结果可能就会不一样了。在庆祝胜利前，我们先想一想：
对方有没有足够的能力与资源来实践自己做出的这个承诺？如果你站在对方的角度来思考，发现谈妥的条件对对方来说过于苛刻，可能导致对方无法履行合同，那就要重新开始谈判。思考一下，如果对方没有履行合同，有什么惩罚措施？如果对方没有履行合同，会造成什么后果？有没有哪个条款需要重新评估，重新谈判？需不需要放弃对方，找其他人合作？
当谈判接近尾声时，对比一下对方最后给出的最终报价与他一开始给出的报价有什么差别。如果你是买家，很有可能会在谈判接近尾声时发现，卖家的报价反而比一开始的报价高了。如果发生这种情况，就要考虑一下，提高报价的原因是什么？提高报价是否能够带来额外利益？这个额外利益该如何分配？
6.做好书面记录
很多时候，当我分别询问谈判双方到底达成了什么样的协议时，他们的回答总是不尽相同。有时这种不同是细微的差别，有时却是天差地别，甚至会让人怀疑他们是否真的在谈判中达成了合意。
谈判者往往是做有选择的判断。大多数人都没有倾听的耐心，也没有很好的归纳总结能力。而大多数谈判都没有严格的组织程序，谈判者在谈判中总是一个话题接着一个话题，不会停下来确认下到底达成了哪些合意，具体内容是什么。所以在谈判中，谈判者可以在每一个话题结束时，请对方总结一下到底达成了哪些合意，然后以确认书的形式，书面记录下来。
如果在谈判中发现自己无法理解对方的意思，应该要立刻询问对方，当下就问明白搞清楚，误解存在的时间越长，就越难澄清，双方所面临的潜在风险也就越大，起冲突的可能性也会越大。有的误解甚至会给双方都造成严重的损失，不仅是经济损失，还有浪费时间与资源的损失、损害良好信誉等。
口头协议与书面协议
所有的协议都应该被遵守与履行，这是现代商业社会的基本原则之一。如果在执行协议的过程中，双方产生了异议，就应该重新坐下来谈判，对原本的协议进行重新解读。但是，如果是口头协议，怎么办？当双方在履行协议时发生冲突，要怎么确定当时双方到底达成了什么协议？是如何达成这个协议的？
所以，所有的协议都应该书面记录下来。今天你和谈判对手是好朋友，彼此互相信任，但是，随着情况变化，你们之间的这个关系也会发生变化，今天是朋友，明天也许就变成死敌了。
来看一个案例：
员工向老板请假，想在明年10月份休假去旅行。
员工：“我想明年10月份请年假去度假，行吗？”
老板：“应该没什么问题。”
转眼到了10月份。
员工：“我明天就不来上班了，过几周再见。”
老板：“为什么？你要去哪里？”
员工：“我打算去法国。”
老板：“法国？我记得我们公司没有业务在法国。”
员工：“不，我不是去出公差，是去度假。”
老板：“什么？！现在是我们最忙的时候，你居然要去度假？！不行，我不批准。”
员工：“但是去年你答应给我放假的！我在休息室问你能不能在今年10月份请假，你说没问题。现在你反悔怎么行！”
双方就请假问题发生了冲突。到底是当时双方没有达成合意，还是误解了对方的意思？很简单，我们总是选择听到自己想听到的答案。当时老板没有对同意或不同意做出明确的回复，员工认为老板同意了，老板认为自己没有直接同意。
当员工说“我想明年10月份请年假去度假，行吗？”的时候，老板并没有给出简洁明了的回答，而是说“应该没什么问题”。其实，如果员工此时能追问一句“您的意思是同意我休假了，是吗？”等得到肯定回复后，立刻补上一张请假单，书面确认这件事，那情况就会完全不同了。
不要想当然
来看个案例：
马丁是个优秀的供货商，接到了一封买家询价的邮件。写邮件的是苏西——一家公司的项目经理，她正在寻找靠谱的供货商，而且留给她的寻找时间非常紧张。马丁对这个询价很感兴趣，他给苏西打电话，了解这个订单的具体情况。苏西非常高兴马丁能打电话来询问具体情况，因为马丁声誉很好，他能参与到这个项目中来对整个项目的推进非常有利。
马丁给苏西报了价，然后双方在电话里讨论了如何解决项目中的一些具体问题，对报价做了一些调整，然后苏西就接受了马丁的报价。于是，马丁就开工了。
几天后，双方约在苏西的办公室里继续讨论一些具体问题，马丁向苏西展示了自己的解决方案，苏西的CEO也参加了会议，他对马丁的方案非常感兴趣，让马丁回去后起草一个具体的协议，然后双方再谈。
一周后，马丁将起草好的协议发给了苏西，协议里明确了双方在电话中谈妥的具体内容。
结果几天后，马丁收到了苏西的拒绝邮件，她写道：“我们非常感谢您对该项目的关注，但是由于某些原因，我们无法与您合作，我们正在寻找其他供货商。”
马丁既震惊又困惑。在他看来，双方已经达成了协议，他都已经开始投入生产了。他认为，既然双方达成了协议，就必须履行到底。
那么马丁是被骗了吗？还是他误解了对方？不管是哪一种情况，马丁都犯了想当然的错误。其实，在他与苏西通电话的时候，就应该让苏西明确一下，双方到底达成了哪些共识，然后立刻将这些共识写成协议，找苏西签约。等苏西签约后，再开始生产。如果他这样做，可能结果就会完全不一样了。
7.试探对方的底线
其实，孩子是最好的谈判者。他们目标明确，懂得试探大人们的底线。事实上，孩子们在挑战父母的耐心方面很有一套，他们不断试探父母底线，让父母很快失去耐心，从而满足自己的要求。
成年人在谈判中不像孩子们这么目标明确，我们不敢确定商务关系到底能承担多大的压力，也不想白白将自己的利益拱手让人，所以我们不断相互试探。但是很可惜，大多数谈判者都缺乏足够的技巧与洞察力，也没有持之以恒的毅力，所以在相互试探时，总是问题多多。
不要冒犯谈判对手
在试探谈判对手时，不要用可能会冒犯对方的方式。不尊重不礼遇谈判对手，可能会毁了好不容易建立起来的友好关系。有时候，你的行为在你看来是陈述事实或分析可能性，在对方看来，很可能就是一种赤裸裸的威胁了。
几年前，瑞典想将其生产的JAS-39鹰狮战斗机卖给芬兰。芬兰前国防部长伊丽莎白·雷恩（Elisabeth Rehn）在她的回忆录详细记录了这一谈判，她对瑞典谈判代表的话记忆犹新，对方说：“如果芬兰不买我们的鹰狮战斗机，那瓦伦堡家族 [1] 就会考虑从芬兰撤资，这可能会导致无数芬兰国民失业。”
雷恩听到这句话后，感到非常生气。当媒体将这句话转述给瑞典的商业巨头瓦伦堡家族的现任当家后，他评论道：“威胁并不是非常有效的谈判手段。我想雷恩部长是误会我的意思了。”
瓦伦堡的这个回答隐藏着两个问题。第一，他有没有像瑞典谈判代表所说的那样有过威胁芬兰的意图；第二，如果他没有这个意图，他的意思被别人误解了，那么是不是要归咎于误解的那个人。
胡萝卜与大棒
当我们想给对方施压时，我们常常会毫不犹豫地挥舞大棒。而挥舞大棒很有可能会导致对方的强烈反抗，不仅不能达到预期目的，反而会适得其反。
如果瑞典在跟芬兰谈判的时候，不用大棒而是用胡萝卜，情况就会完全不同了：“如果芬兰考虑购买我们的鹰狮战斗机，那么瓦伦堡家族将会扩大在芬兰的投资，给芬兰增加大量就业机会，芬兰国民也会从中获利。”
制造时间压力
对谈判者来说，时间压力是不容忽视的压力。时间越是紧迫，越是容易做出妥协。
预算限制
提出反邀约并尽力达成合意。提出反邀约，如果对方不接受，就放弃这个谈判。这个方法要谨慎使用，只有当你有更好的其他选择时，才能使用。一旦对方不接受你提出的反邀约，你就只能选择其他的备选合作伙伴了。
付出小代价，获取大利益
在谈判时，可以适当付出一些代价，以换取对方的更大利益。比如，买家可以答应卖家付现金，而不是刷卡，这样可以让卖家立刻拿到货款，而不用再付提现的手续费。作为回报，买家要求卖家给所买的设备换一个容量更大的硬盘。
抓住对方的软肋
比如，你遇到一个非常重视自己市场份额的谈判对手，就可以利用这一点，达到自己的目的：“你的竞争对手比你给的条件更优惠。如果我们选择了你的竞争对手，你们在本地的市场份额就会被挤占，这对你们来说也没什么好处。如果你们肯再降价2%，那我们就与你们签约了，你们的市场份额也保住了。”
正确处理过低报价
有的谈判者由于缺乏经验或不够理智，对谈判对手的能力与水平缺乏足够认识。站在谈判对手的角度来看，我们不过是普普通通的谈判者而已，远没有我们自己想象得那样厉害。对谈判对手的错误评估，是谈判破裂的第一步。
有一次，我去拜访一个潜在客户。他们刚好在处理一个比较棘手的谈判，情况非常不乐观，于是问我能不能提供一点专业帮助。我同意了，于是他们邀请我去总部参加谈判。就在谈判快要结束时，他们公司的一位管理人员走了进来，用一种非常不赞同的眼神看着我，问我：“你知道你这是捷足先登了吗？”
我回答道：“不好意思，我不明白你是什么意思。”
对方说：“你难道不知道想要跟我们合作的咨询师都排起长队了吗？”
我说：“不知道。”
对方说：“那我就告诉你，想要跟我们合作的咨询师非常多，他们都非常希望能成为我们的合作伙伴。”
我说：“那很好啊。”
对方说：“我们通常不会给新雇佣的咨询师付这么多钱。第一次合作算是试用期，如果通过试用，我们对结果满意，那么，新来的咨询师会拿到一半的酬劳。这也算是咨询师对长远合作的一种投资吧。你觉得如何？”
我生气了：“我觉得这样不太合理。我这就离开。”
最终，这个客户我也没有签下来。在我看来，这位管理人员给出的报价远远低于正常报价水平。而且，一开始并不是我主动要求提供咨询的，而是对方有求于我，希望我能提供专业意见。我当时被这位管理人员的态度激怒了，立刻就离开了那家公司，现在回想，确实有点情绪化了。我的这个反应虽然当时感觉很爽，也让那个管理人员丢了面子，但是相应地，也失去了一个潜在客户。如果这件事发生在现在，我就有足够的经验来处理了，我会礼貌地叫个暂停，然后出去冷静一下。等调整好自己的情绪后，再回来继续与对方讨价还价。这样处理的效果肯定要比一走了之好得多。
8.建立双向对话
谈判的过程就是一个处理冲突的过程。在谈判时，我们会理所当然地认为，我们与对方的需求是不一样的或有冲突的，于是在谈判中就容易表现出一种防卫姿态。特别是在言语间，会不经意表现出相互攻击与防守。但是，谈判不是辩论比赛，在言语上战胜对方并不意味着在谈判中获胜。
在谈判中，谈判者们都是相互争论比较多，耐心倾听比较少。
比如，当谈判对手说：“你们提出来的费用实在是不合理，我们无法接受。”你应该如何应对？技高一筹的谈判者会反问一句：“那你们认为多少费用是合理的呢？我们来换个方式讨论。你们不妨先告诉我们可接受的范围是什么，然后我们再根据这个费用来提供相应的服务。”
当然，这种做法并不是百试百灵的，毕竟，总有一些谈判者习惯于采取零和博弈式谈判模式，而拒绝坦诚对话。
说“不”的艺术
“我才不要听你的意见。不管你说得对不对，反正你反对我的提议，就让我很不爽，所以不管你说得是对还是错，我都不要听。”这种幼稚的态度通常在孩子们身上比较常见，但是在工作中，我们也经常会从成年人身上找到类似的做法。
来看个案例：
一个小男孩存了好久的零花钱，终于存够了，可以买一辆脚踏车。可是他的父母亲觉得脚踏车太危险，不想给他买。双方意见不统一，可能会引发家庭危机。但是如果父母亲在拒绝时能使用一些小技巧，就可以在不伤害孩子的前提下，让他打消买脚踏车这个念头。
小男孩：“爸爸，周末能不能带我去买辆脚踏车？”
爸爸：“你存够钱了吗？”
小男孩：“我已经存到了700元。”
爸爸：“你想买的那辆脚踏车要多少钱？”
小男孩：“大概750元。你能不能先预支给我50元，就当是提前给我买生日礼物了？”
爸爸：“可以。但是这个价格包括头盔吗？”
小男孩：“没有。但是我觉得妈妈应该愿意给我买一个头盔，她对安全问题很重视，肯定会觉得头盔必须要买。如果她不肯给我买，那就不买了，毕竟没有规定说买脚踏车必须要买头盔啊。”
爸爸：“那这个价格包括保险费用了吗？”
小男孩：“还要买保险吗？”
爸爸：“当然要买保险了，难道你不知道要买保险？”
小男孩：“不知道啊，为什么？”
爸爸：“因为这是法律规定的。你想想，如果没有保险，那脚踏车被偷了或被撞坏了怎么办？”
小男孩：“好吧。那买个保险要多少钱？”
爸爸：“我也不知道，你自己上网查查吧。”
小男孩上网查了下，买保险一年要花800元，于是不用爸爸说，他自己就打消了买脚踏车的念头了。
作用力与反作用力
在物理学上，牛顿第三定律指出了作用力与反作用力的关系。这个定律放到谈判中，也非常适用。谈判中，你对谈判对手施加的压力，会导致对方对你的不友好与不信任，也会增加双方之间的距离感。谈判一方的说话态度、谈判策略、技巧手段，都会让另一方感觉到压力，从而导致对方的反弹或反抗，情绪逐渐取代理智做决策。
在实践中，与带有敌意的犯罪分子谈判是难度最大、形势最紧张的谈判。处理这种谈判，要遵守的第一原则就是：不要妥协。谈判者要认真倾听犯罪分子提出来的条件，理性交谈，努力取得对方的信任。然后，耐心说服对方投降，要让对方明白，对他来说，此时此刻所能拿到的最好条件就是他先投降。
9.坦诚但不盲目轻信
在谈判中，很多谈判者都不敢太坦诚，他们害怕自己向对方坦诚之后，反而会被对方利用。有这种想法的谈判者一般都没有做好谈判准备，对谈判对手缺乏基本信任，没有足够的勇气与信心在谈判中率先表现出坦诚。
来看个案例：
买家忽然要求卖家提前交货。
买家：“我们希望能提前三周拿到货物。”
卖家：“我们想想办法，你能告诉我们为什么突然要提前吗？”
买家：“没什么，就是我们等着急用。”
卖家：“我明白你们的意思，但是提前交货会增加我们的成本，希望你们能做出相应的补偿。”
买家沉默了。
卖家：“如果你能告诉我，为什么这么急着要交货，或许我们可以想想办法。”
买家还是沉默不语。
卖家：“你这是不打算解释了？”
买家：“没什么好解释的。”
卖家：“好吧。我们可以提前一到两周交货，这样行吗？”
买家：“不行。”
卖家：“怎么还是不行？”
买家：“我们还是觉得这个价格太贵了。”
于是，双方谈崩了。
买家为什么不肯坦诚
有些谈判者不肯对谈判对手坦诚，是因为他自己也不知道事情的来龙去脉，他所代表的企业或机构压根没有告诉他全部实情。而有的谈判者不肯坦诚，就是单纯地害怕坦诚了。在上述案例中，如果买家能坦诚地告诉卖家实情，也许双方还有继续谈判的空间。
比如，买家告诉卖家：“提前三周交货，我们每周可以省下12.5万元的成本。”然后卖家就能以此为基础，提出反邀约了：“如果我们加班加点赶工，可以提前两周交货，但是这会让我们多付出很多成本。如果你们能同意涨价16万元，那我们就同意提前交货。对你们来说，涨价16万元也还是合算的。”
买家不坦诚会导致什么后果
卖家觉得买家的要求集中在降低价格和缩短交货时间这两点上，但是，由于买家不肯坦诚告知真实想法，所以卖家不知道是应该在降低价格上着手，还是在缩短交货时间上着手。他自己猜测，可能买家更关注价格。但是，他在价格上的让步空间本来就不大，而事实上，买家关注的是缩短交货时间。原本双方可以获得双赢的结果，买家付出更高的价格，换取更短的交货时间，卖家努力满足交货要求，获得更多利益。但是，由于买家不肯坦诚交流，双方都错过了双赢的机会。
坦诚不等于完全公开
愿意在谈判中与对方坦诚交流的谈判者，并不是少根筋，或太天真幼稚。因为坦诚并不等于向对方公开所有信息，而是在确保双方能做出更好选择的前提下，有选择性地向对方公开一部分有用信息。
额外奖励机制
回到上述案例，有些经验丰富的买家在面对这类问题时，会给卖家设立一个额外奖励机制，引诱对方满足自己的要求：“如果你们能缩短交货时间，最好是能缩短三个星期，我们可以给你们每个星期4万元，合计12万元的额外奖励。”
坦诚创造利益
在任何谈判中，只有双方坦诚交流、互相合作，才有可能创造更多额外利益，实现互利共赢。比如，买家资金充足，而卖家资金紧张，需要花高额利率去贷款时，买家可以主动提出先付一部分预付款，帮助卖家缓解资金紧张问题，那么相对应的，卖家可以在价格或交货时间方面做出一定妥协。双方通过坦诚交流、互相协助，在实现己方预期目标的基础上，创造出了更多额外价值。
10.在谈判正式开始前，双方的角力就开始了
来看个案例：
甲今天11点30分在另一个城市有一场至关重要的谈判，而他早晨一起来就诸事不顺。他的女儿病了，需要有人在家照顾，妻子抱怨他老是出差不顾家，要他今天留下来照顾女儿。甲跟妻子解释说，今天这个谈判非常重要，老板指示他今天必须完成谈判任务，所以不能不去。
甲自己也感觉到不舒服，他前一天招待外地来的客户，凌晨1点才回到家，由于喝了酒，也没有睡好，早晨起来发现自己严重睡眠不足。
费了一番周折，甲好不容易出门了，此时距离飞机起飞还剩下不到两小时。可是，一大早就有车祸，路上堵得不行。时间一分一秒地过去，堵在路上的甲感觉到越来越焦虑，不知道能不能及时赶上飞机。
他的压力越来越大，感觉到胃越来越不舒服。
终于，在飞机起飞前半小时，他赶到了机场，飞奔去登机，总算赶上了。飞机起飞后，他想利用坐飞机的这段时间再复习一下谈判要点，可是打开笔记本电脑才发现，没电了，复习计划也泡汤了。
飞机降落后，甲发现机场出租车很难打，只好等等。天气很冷，下着雨，甲的情绪越来越差，由于在飞机上没能复习一下谈判要点，他感到心里很没底。他安慰自己道：“还好我认识谈判对手，他们都是很好的人，谈判应该会很顺利。”
总算打到了车，却一路堵车。好不容易花了一个多小时赶到了对方的公司，却被前台拦在了外面。前台非常生硬地告诉他，除非里面有人出来接他，否则不能进入办公区域。于是，他就只好在等候区等待，既没有人来接他，也没人给他送咖啡或茶水，等待的时间越长，他越感觉到焦虑。
终于，有人出来接他到了会议室。谈判对手已经就座了，却不是他认识的老熟人，而是6个完全不认识的新人。双方做了自我介绍，谈判就正式开始了。
上述情景是不是看着很眼熟？没错，这就是很多谈判者的日常。有些谈判者都跟上述案例中的主人公一样，没有准备好就坐到了谈判桌前，在谈判前出现的无数外界因素，干扰了他们在谈判桌前的正常发挥。这样的谈判者是根本不可能在谈判中实现预期目标的，甚至有可能会导致谈判破裂。
在谈判者意识到之前，双方的角力其实早就开始了。在坐到谈判桌前开始正式谈判前，我们会被外界因素、压力、心理状态、健康状况、自然环境等因素干扰，从而无法在谈判中理性思考。
撒谎
信任是谈判双方的黏合剂，信任的建立是有其特定条件的。谈判双方之间的个人魅力、情绪、经历等都会影响到信任关系的建立。
要判断对方是否值得信任，起码要盯着他的眼睛对视5秒钟以上，这个时间刚好是一个人说完一句话或完整表达一个想法所需要的时间。
如果双方之间缺乏信任，或者压力很大，我们通常都不会直视对方的眼睛，而是会尽量避免目光接触。如果在谈判中遇到压力，不要忙着避开对方，而是试着从谈判中暂时抽离，坦然直视对方的眼睛。可以在家里对着镜子多加练习，也可以找同事互相练习，还可以录像后看自己的反应，通过这种练习，训练自己在谈判中与对方直视的技巧。其实，看电视也是一个学习的途径。比如，在看新闻节目或访谈类节目时，你就可以观察到主持人是如何直视受访者的眼睛，然后不断问他们问题的；受访者在镜头压力下是如何表现的；观察他们表现出害怕、有压力、幽默、傲慢、自信等情绪时，是什么样的反应。
眼睛是不会撒谎的
人的肢体语言可能说谎，手势也会说谎，甚至面部表情也可能会说谎。但是，一个人的眼睛是不会说谎的。
有些经验丰富的骗子能自如地控制自己的面部表情，让别人乍看之下分辨不出他们说的到底是真话还是假话。但是，仔细观察他们的瞳孔，还是能发现真相。我们都知道，强光下瞳孔会缩小，光线不足时会放大。但是很少有人知道，人的瞳孔也会受到情绪的影响。在光线没有变化的前提下，不同情绪会导致瞳孔出现不同反应。在高兴或兴奋时，我们的瞳孔会缩小，在说谎或不开心时，我们的瞳孔会放大。人类瞳孔的这一反应是本能，不受主观意志的控制。我们的潜意识会对自身情绪做出反应，瞳孔变化只是这些反应的其中一种而已。在大多数情况下，我们都意识不到身体在潜意识的控制下做出了这些反应。
英国人类学家德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）对此研究颇深，在几年前就发表了专业论文。他认为，两个人能建立起信任关系，是因为他们捕捉到了对方瞳孔的变化，并在此基础上判断出对方是否值得信任，尽管有时候这种捕捉与判断都在潜意识里完成，而没有被我们意识到。
金钱不是谈判的唯一目的
我遇到过很多谈判者都很看重钱，他们认为谈判的唯一目的就是多赚钱。可事实上，金钱并不是谈判的唯一目的，除了钱之外，还有很多能影响谈判的重要因素。但是，我常常会问新客户，在谈判中最看重的是什么，十有八九他们会回答我“是钱”。
如果钱是所有购买行为中最重要的因素，那么像LV、Armani、Prada等奢侈品，都不会有人买了。这些卖出天价的奢侈品，并不是产品本身值那么多钱，而是附加在产品上的品牌价值让它们卖出了天价。人们之所以心甘情愿掏那么多钱买这些奢侈品，就是看中了品牌的附加价值。
在谈判中，除了钱之外，还有很多其他影响谈判的重要因素。有些谈判者在谈判时，不仅仅关注能拿到多少折扣或赚到多少钱，他们还关注其他因素。
后续安装：很多设备在卖出后，都需要安装或组装，这是非常好的谈判点。但是，很多公司却不提供这项服务，白白损失了这样一个谈判点。
谈判表现：经验丰富的谈判者在内心是非常坚定的，但是在行为上却表现得非常谦逊友好。这样的谈判者非常友好，愿意坦诚对话，懂得换位思考，合作意识非常强，也愿意给予合作伙伴适当的帮助，同时，他们希望谈判对手也能投桃报李。很可惜，这样的谈判者非常稀少，大多数谈判者在谈判中都会或多或少表现出防卫心。
送货政策：不同公司的送货政策也会不一样，在与供货商谈判时，应该充分考虑送货问题。
专业知识：我们希望能和专业的人谈生意。只有具备一定的专业知识，才能在向对方介绍产品优势时侃侃而谈。具备专业知识的谈判者熟悉自家产品的方方面面，知道自家产品有哪些优势，与竞争对手的产品相比有什么不同点。比如，使用寿命更长、质保条款更合理等，在向谈判对手介绍时，能突出优点，回避缺点，提高说服力。
质量保证：产品质量越来越被重视，买家希望能得到更完善的质量保证。质保条件代表着产品的技术价值，延长一年保质期对卖家来说可能不会付出太多成本，但是对买家来说却是一项很有诱惑力的优惠条件。
讨人喜欢：谈判是人与人的交流。在谈判中，我们直接面对的是与我们一样的人，而不是其所代表的公司、机构，也不是机器。2002年诺贝尔经济学奖获得者丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）教授的研究表明，人的决策并非都是理性的，人们对风险的态度和行为经常会偏离传统经济理论的最优行为模式假设。也就是说，人们通常会愿意与自己喜欢的人做生意，哪怕这个人卖的东西质量很差而价格很贵，也不愿意与自己不喜欢的人做生意，哪怕这个人卖的东西质量很好且价格合理。
付款条件：每个企业的资金状况都是不同的，有些公司的贷款利率高，所要承担的成本就相对较高。对你来说，延长付款期限可能要额外多花10万元成本，但是，对你的谈判对手来说，可能就是要花25万元成本。这种差异性导致谈判双方在谈判时对付款条件的要求截然不同，也使得付款条件成为谈判的焦点之一。
合作关系：在每一次合作中，谈判者应该尽可能与对方建立起长远稳定、互利共赢的合作关系，而不要做一锤子买卖。双方应该尽可能寻找共同的目标与利益点，然后一起努力，在同时满足各自要求的基础上，尽可能创造出额外价值，增加额外利益。双方关注的焦点不应该是一时的利益得失，而应该是如何建立长期合作关系。
产品质量：为什么大家在预算充足的前提下，会选择买欧米茄手表而不是天美时手表，会选择买捷豹的汽车而不是起亚的汽车？因为大家都更看重产品质量，宁愿付出更多的钱，来买质量更好的产品（或者说是他们认为质量较好的产品）。
相互信任：现在的商界，人与人之间越来越缺乏相互信任。大家都会对销售人员有偏见，认为他们为了拿到订单，不惜撒谎骗人。对谈判者来说，信任同样是稀缺资源，但是，我始终认为，诚信的谈判方式比不诚信的谈判方式要简单高效得多，起码如果你每次说的都是真话，就不用费心记住自己每次说了什么，也不用绞尽脑汁去考虑如何圆谎了。
除了上述这些因素，当然还有更多会影响到谈判成果的因素存在。而我们关注这些因素，费时费力去思考，就是为了能在谈判中实现互利共赢，为了创造出更多利益。
谈判与投标
近年来，越来越多的公共部门与私营企业都倾向于采取招投标的方式来寻找合适的合作对象。大家都觉得这种方式简单高效，公平合理。
可是，越来越多的案例表明，招投标未必有我们想象的这么好，有时通过招投标的方式寻找到的买家并没有那么合人心意。
来自杜克大学的派特里克·鲍家瑞（Patrick Bajari）教授及来自斯坦福大学的罗伯特·麦克米兰（Robert McMillan）教授、斯蒂芬·泰迪里斯（Steven Tadelis）教授，开展了一项历时5年的调研，他们研究了加利福尼亚州4000多个商业合作案例，这些案例中有些是通过谈判达成合作的，有些是通过招投标达成合作的，他们试图找出两种类型之间的不同点。
他们的研究与我曾做过的一项研究很像，我当时研究了490个北欧地区的商业合作案例。
我们的研究都发现了一个有趣的现象：产品越是复杂，通过招投标的方式找到合适合作对象的可能性就越低。
原因很简单，越是复杂的产品与复杂的项目，越是需要双方之间多沟通多交流，只有合作双方坦诚对话，相互协助配合，才有可能一起完成这个复杂项目。而招投标的方式中，潜在合作者根本没有机会与招标方展开深入交流。
谈判相较于招投标，更能帮助合作双方建立起深度合作关系，更能为双方创造出相互协助、相互支撑、共同努力的合作氛围。
招标总是会吸引来低价低质的合作者
我们的研究还表明，通过谈判，我们可以接触到产品质量过硬、商誉良好的潜在合作者，而招投标却总是会吸引来一些低价低质的合作者。
这是因为在招投标中，大家的关注点都集中在价格上，这就使得报价低的投标人很有竞争力。价格仅仅只是需要关注的一个因素而已，并不是说为了获得低价，可以牺牲产品质量。招投标这一方式也并不意味着要以放弃产品质量为代价，寻找报价最低的竞标人。
其实，招投标是否盛行取决于社会经济大环境。当经济不景气时，大家都将时间精力和资源投入到投标中，希望以低价换取订单。当经济走势稳健、上升势头明显时，大家会将注意力转移到产品质量与品牌信誉等方面，选择通过谈判寻找合适合作者的企业增加，大家对投标的兴趣就会降低。
在2014年之前，欧盟规定不允许在招投标中与投标人展开谈判，但是现在，这一规定已经改变了，欧盟已经放开了谈判限制。
2/3的谈判是失败的
谈判并不是解决问题的灵丹妙药，超过三分之二的谈判都是失败的。谈判者在这些谈判中都没有挖掘出潜在价值，没有创造出更多额外利益。在一项基于2.5万个商业谈判案例的研究中，我们发现，很多谈判中隐藏着丰富的潜在价值，有的甚至达到合同总利润的42%，却没有被谈判者们所重视。而挖掘这些潜在价值的方法，我们已经在本书前几章中详细介绍过了，总结起来就是五大决定性因素：谈判者有谈判能力、能相互理解、愿意着眼于长远利益、能建立双向对话及能相互信任。
双赢谈判
来看个案例：
某家规模较大的物业管理公司准备提高工作效率，他们梳理了公司的核心业务，主要有买房、出租、管理三大块，并决定集中精力做好这三大业务。通过了解市场行情，他们发现可以将一部分非核心业务，像设备的运行与维护等，外包给其他承包商，而不是自己出人出钱来做，这样可以帮他们节省起码10%的成本。
如何选择承包商
他们决定将建筑物内部供暖系统的维护运行与维修都外包给承包商，这套供暖系统过去5年的运行情况都被详细记录下来了，既有技术细节，也有经费开支细节，甚至连何年何月何日出过什么故障都被一丝不苟地记录在册。根据这些记录，可以很容易就算出维护这套供暖系统要多少成本，也可以算出这套系统的运行效率如何。
他们整理了一份招标文件，详细描述了项目情况、采暖设备情况、运行情况，说明了对招标人的基本要求，还列了一张每年维护成本清单供承包商参考。他们希望通过招标找到合适的承包商，然后与对方先签两年合同，如果合作顺利，到期可以再续约。
然而，准备工作都做好了，招标文件却迟迟没有发布。他们最后决定不公开招标，而是小范围邀请了几家声誉不错的承包商来竞标。
完全坦诚
这家物业公司向所有来参加竞标的承包商公开了所有的数据，包括技术数据与经费数据。然后请他们按照自己的实际情况，自由发挥，制定出承包方案，给出报价。
他们在谈判中，问了参与竞标的承包商代表们以下几个问题：
·你们有没有兴趣接手这套采暖设备的运行与维护工作？
·你们能不能承诺，在你们接手后，设备故障率会大大降低？
·你们能不能承诺，在你们接手后，设备的使用效率不会降低？
·我们的预算是每年45万元，你们能接受吗？
为什么要如此坦诚
因为物业公司希望能与合作伙伴建立长期合作关系，能相互尊重、相互信任。他们明白，在接下来的两年内，双方都要在很大程度上依靠彼此才能实现双赢，所以一开始就要把所有条件都谈妥，才能让后续合作顺利开展。如果一开始就隐瞒重要信息，那么对方很可能会在后续合作中心生不满，进而影响到合作效果。所以，他们在一开始就将所有信息向承包商公开，让承包商能在合作开始前就看清形势，明白这一合作的利与弊，从而做出理智判断。物业公司的坦诚交流为合作创造了友好互利的氛围，有利于增进双方的信任。
这样坦诚会不会太冒险了
有些人会批评说，物业公司对谈判对手这样坦诚，会有风险，可能会让对方反过来利用。可是，如果物业公司在谈判时，隐瞒关键信息，承包商就无从知晓合作可能存在的利益点与风险点，也就无法做出理性判断了。
承包商之间的竞争对物业公司来说是有利的
有三个承包商对物业公司的邀请感兴趣，参加了竞标，他们为了拿到这个项目，会使出浑身解数。承包商之间的竞争，会让物业公司获得更多选择空间。由于物业公司向三家承包商都公开了所有信息，所以他们掌握的信息量是相同的，无法在这里做文章，只能在优化合作方案上下功夫了，他们给出的方案必须要比物业公司自己维护采暖设备时所采用的方案更完善、更有利可图，才会赢得竞标。
决定竞标输赢的规则非常简单：哪个承包商给出的方案能创造出更多额外利益，哪个承包商就获得了这个项目。
选择哪个承包商
物业公司与三个承包商的谈判进入到了最后阶段，三个承包商之间的竞争也越来越白热化。
在做出最终决定之前，物业公司分别与三个开发商探讨了以下4个问题：
1.我们希望在你们接手后，采暖设备的工作效率不低于现在的87%。工作效率每下降一个百分点，我们会计算出下降一个百分点需要多耗费的油耗费用，然后这部分费用从你们的服务费中扣除。我们觉得优秀的承包商肯定是会想办法对这套设备进行优化与调整的，那么，工作效率如果上升一个百分点，我们也会计算出上升一个百分点能节省下来的油耗费用，然后这部分节省下来的利润，我们会与你们平分。所以请仔细考虑一下，然后给我们一个详细的工作效率提升方案。
2.为了让你们有动力投入到提高设备工作效率中来，我们可以与你们签订一个为期几年的长期合同。希望你们能考虑一下到底愿意签多少年，如果签订了这样一个长期合作合同，你们是否愿意适当降低第一年的服务费用。
3.我们希望这套系统每年的停机时间能控制在50个小时之内，这也是这套系统现在的平均停机时间。每超过一个小时，我们会计算出停机一小时造成的损失，然后从你们的服务费里扣除。当然，我们相信优秀的承包商肯定会设法减少停机时间，那么，每减少一个小时停机时间，我们也会算出能省下多少成本，然后与你们平分这部分利益。请你们仔细考虑一下能承担扣除多少费用，以及觉得多少奖励比较合理，然后给我们一个具体方案。
4.现在我们雇了4名工人负责维护这套系统，如果你们接手后，我们就不再需要雇佣他们了。如果你们同意雇佣他们4个人，让他们继续负责维护工作，那么我们会优先考虑与你们合作。
最终结果
最终，物业公司从三家承包商中选择了最合适的一家，签订了一份为期5年的合作协议，原有的4名工人也被承包商雇佣了，继续负责维护工作。合同中明确约定了免除条款，如果出现了不可抗力或一方违约的情况，另一方有权解除合同。承包商接受每年45万元的报价，并承担设备优化提升的费用，经过优化，设备的工作效率能提高到95%。物业公司同意与开发商平分工作效率提升后省下来的这部分成本。
物业公司对这个合作非常满意，他们认为，如果一开始没有与承包商坦诚交流，而是采取传统的招投标方式，隐瞒一部分关键信息，那么很可能就无法找到这么合适的合作伙伴，也无法获得这么满意的合作协议了。
* * *
[1] 瓦伦堡家族是一个瑞典的商业帝国，是可媲美美国洛克菲勒、摩根和欧洲的罗斯柴尔德家族的大财团，至今已经延续了两个多世纪。
第10步：成熟谈判者的19个练习要点
优秀的谈判者通过不断练习来提高自己的谈判能力，从而在合作中获取到更多额外价值。这些谈判者练习的要点如下：
·梳理分析谈判中的变量，分清主次。
·利用无法量化的软性变量来定价。
·在纸上逐一列明谈判要点，并熟记于心。
·抓住一切可能创造额外价值的机会。
·谈判前做好充分准备，尽可能多地搜集有用信息。
·谈判中积极主动，注重谈判的方式方法。
·建立双向沟通机制。
·预期目标要切合实际。
·谈判直奔主题，切中要害。
·准备好其他备选方案。
·营造友好积极的谈判氛围。
·适时发出邀约或反邀约。
·事先制定明确的谈判战略。
·与己方团队的同事分工明确。
·有条不紊地推进谈判。
·不要给对方挖陷阱，也不要过度纠缠细枝末节。
·掌握合适的时机。
·在达成最终协议前，暂停谈判，冷静一下。
·表现得诚信可靠，能让对方信任。
结尾
我写本书的目的非常简单，就是希望能为建立一个更好的商业环境做出一点贡献。我始终认为，我们现在的商业环境还远远没有想象的那么好，大多数人都没有认识到一个真理：在合作关系中，只有帮助对方赚钱，你才能赚到更多钱。
商业活动创造财富，而谈判是所有商业活动的支柱。
经常有客户跟我抱怨：“你的这套理论确实很吸引人，但是实践起来却很难，因为：
1.我的谈判对手不像我这样愿意坦诚交流。
2.我们公司不赞同这样做。
3.我们以前都是通过竞标来选合作伙伴的。
4.我们这行就是零和博弈式的，互利共赢这套行不通。
5.我们这行没人会相信谈判对手。
6.谈判肯定没你说的这样简单。
7.我遇到过的所有谈判对手都是好战斗勇的。
8.我们曾经也采用过你说的这些方法，但是没用。
9.我的上司肯定不会同意我这样做的。”
类似的理由还有很多很多。有的谈判者就是这样，一边赞同我的理论，一边忙着为自己找各种理由，他们甚至都不愿意在实践中试一试。
人类就是这样，一旦养成了习惯，要改变就很难了。你以往的谈判方法就是你的旧习惯，要改变这些旧习惯不仅需要时间，还需要强大的意志力。
我建议大家在下一次去参加谈判时，试一试我的方法：谈判一开始就和你的谈判对手说：“我今天来是来帮助你降低成本、控制风险、提高利润的。你觉得怎么样？感兴趣吗？”如果他们给出肯定答复，再继续说：“与此同时，我也希望你能帮我降低成本，控制成本，提高利润。”
最后，感谢我的读者们，谢谢你们愿意买我的书，也谢谢你们愿意和我一起为改变这个商业环境而做出努力。所有能改变世界的伟大转变，都是从改变一个人开始的，都是从改变我们自己开始的。
致谢
谈判是一门学问，全世界范围内有许许多多的学者都在研究谈判的内涵与要义。尽管本书内有些理念的提出可以溯源到数年之前，但对这些理念的深入研究却是本书首先完成的。时至今日，我们无法也无须逐一追溯这些理念的研究过程，分清每一位学者的学术成果。我所参加的各类学术演讲、专业培训、商务会议、咨询服务等都让我深受启发，谈判学、行为经济学及冲突处理学领域的专家学者与意见领袖们也给了我诸多帮助，他们的研究让我受益良多，也指引我去探索通过沟通达到互利共赢的可能性。另外，与同事间友好激烈的探讨以及在艰难谈判后的事后分析，也给了我很多启发。
在此，我要特别感谢几个人，他们对本书的完成做出了特别的贡献。首先要感谢拉斯·威廉姆斯（Russ Williams），他花费了大量时间和精力完善本书的表达与措辞。感谢Motivational Press的出版管理团队，感谢凯特·维塔塞克（Kate Vitasek）为本书出谋划策，给了我很多灵感。
本书的完成还得益于在欧洲、亚洲及美国的许多同行鼎力相助，特别要感谢来自IACCM（国际合同与商务管理协会）的蒂姆·康明斯（Tim Cummins）、凯伦·沃尔克（Karen Walch）博士，来自哈佛大学谈判课题组的丹·夏皮罗（Dan Shapiro）、彼得·佛伦斯多尔夫（Peter Frensdorf，特别感谢他），以及来自德文特公司的蒂芙尼·肯普（Tiffany Kemp）。感谢丹麦BlueKolding公司的CEO佩尔·霍尔姆（Per Holm）先生，感谢他愿意采纳并实践我的理论，BlueKolding公司也因此获得了IACCM颁发的“年度最佳竞标/谈判奖”，为后来者树立了榜样。
最后，感谢我的编辑团队，他们帮助修改并完善了本书的初稿。
综上，本书的完成与出版，完全体现了互利共赢、群策群力的精神，而这种精神，正是本书所要研究的核心所在。
丹麦的年度最佳谈判奖
丹麦的BlueKolding公司，是我最喜欢的客户之一，刚刚赢得了丹麦年度最佳谈判奖。这个奖项是由IKA组织每年固定评选、颁发的。IKA组织是由丹麦的采购专员们组建的民间组织，他们从当年发生的几百万个谈判中，评选最优秀的谈判，颁发给谈判者这个奖项。
奖项设立的目的
这个奖项设立的目的在于鼓励商界优秀谈判者，他们是谈判者中的佼佼者，处于世界领先的地位。被评上年度最佳的这个谈判，在各方面都非常出色，有清晰明确的谈判规则，双方的预期目标都得到了实现，双方的时间、精力与资源都得到了合理利用，并且取得了双赢的谈判成果。这样的谈判很具有启发意义，能引领今后一个时期的谈判趋势。
评选标准
要获得年度最佳谈判奖，必须符合以下标准：
·谈判者思考问题的角度不墨守成规。
·能创造出额外价值。
·不一味注重价格，在价格和质量之间寻找平衡点。
·组织协调得非常好。
获奖评语
今年获得最佳谈判奖的是BlueKolding公司与Stjernholm A/S公司之间的谈判。
在谈判中，双方坦诚沟通，建立起了双向对话机制，考虑问题时不墨守成规，实现了互利共赢，建立起了长期稳定的合作关系。
特别是BlueKolding公司，在谈判中表现得非常积极主动，能用互利共赢式谈判模式引导对方，最终实现了双赢的预期目标。他们在谈判中表现得非常机智，合作性很强，给谈判营造了积极的氛围。
谈判变量
·付款条件；
·项目进度表；
·所付出的工作量；
·人力成本；
·谈判地点；
·材料采购；
·产品质量；
·交付条款；
·提供餐饮。
在BlueKolding公司与Stjernholm A/S公司的谈判中，双方除了实现了价值150万元的预期利润外，还创造了15万元的额外利益。
BlueKolding公司的积极主动及创造性思维在其中发挥了重要作用，他们非常擅长创造额外价值，在满足双方利益的前提下，能将蛋糕做得更大。
该公司的CEO评论道：“要实践互利共赢式谈判模式其实是难度很大的，但是，一旦实践成功，就能为谈判双方都带来丰厚回报，我们不仅实现了预期目标，还赚到了额外利益。我们的谈判对手也一样。”
BlueKolding公司在此基础上，形成了一套全新的谈判模式。该公司是丹麦最大的水处理公司，为科灵市的9万多户居民及几千家企业提供水处理服务。在科灵市，BlueKolding公司基本上处于水处理的垄断地位。但是，BlueKolding公司并没有将这种垄断地位看作一种特权，而是将其看作自己的使命，并将“满足一切需求”作为公司的指导思想。
这种指导思想也体现了公司的愿景，通过他们的努力，“建立一个没有水浪费的世界”。BlueKolding公司以此为基点，为客户提供水循环利用、污水处理、节水等一系列方案，帮助客户实现经济效益与环境效益的和谐统一。正是由于公司的这种使命和理念，使得他们在赢利的同时，向客户传达出了更先进、更环保、更和谐的理念，而这种理念也是客户选择他们的重要原因。
他们还根据自己的这种理念，建立起了独特的谈判方法。首先对潜在合作对象进行预审，通过预审的合作对象进入到一系列谈判中。双方在谈判中通过坦诚沟通，在互利平等基础上，将所有可能削减掉的成本都一一削减掉，对节省下来的这部分成本，双方共同分割。
常规谈判过程
一般在谈判中，谈判双方都理所当然地认为对方与自己的利益是相互冲突的，虽然能达成合意，但是都会尽最大可能维护自己的利益，而不顾对方的利益。
BlueKolding公司的谈判过程
在BlueKolding公司所建立的独特谈判过程中，通过预审的潜在合作对象进入谈判环节，谈判双方不再针锋相对，而是通过削减成本、完善方案等方式，节省成本，创造额外利益。双方的目标不再是尽可能维护自己的利益，而是要实现双方的利益，实现双赢，并尽可能多地创造额外价值。
图书在版编目（CIP）数据
哈佛谈判心理学/（美）艾莉卡·爱瑞儿·福克斯著；美同译.--北京：中国友谊出版公司，2018.5
书名原文：Winning from Within：A Breakthrough Method for Leading，Living，and Lasting Change
ISBN 978-7-5057-4334-2
Ⅰ.①哈… Ⅱ.①艾…②美… Ⅲ.①谈判学-社会心理学-通俗读物 Ⅳ.①C912.35-49
中国版本图书馆CIP数据核字（2018）第048056号
著作权合同登记号：01-2013-9151号
Winning From Within：A Breakthrough Method for Leading，Living，and Lasting Change
Original work copyright © 2013 by Erica Ariel Fox
Published by arrangement with HarperCollins Publishers.
书名 哈佛谈判心理学
作者 [美]艾莉卡·爱瑞儿·福克斯 著 美同 译
发行 中国友谊出版公司
经销 北京时代华语国际传媒股份有限公司 010-83670231
印刷 山东临沂新华印刷物流集团有限责任公司
规格 690×980毫米 16开
18.5印张 260千字
版次 2018年5月第1版
印次 2018年5月第1次印刷
书号 ISBN 978-7-5057-4334-2
定价 69.80元
地址 北京市朝阳区西坝河南里17-1号楼
邮编 100028
电话 （010）64668676
新版推荐语
作为她的一名同事，我亲眼见证了艾莉卡在哈佛法学院多年来的开创性工作。她的出现恰当其时，她为商业世界、政府和非营利组织领导者提供了新的、更加完整的谈判模式。
——罗纳德·海费茨（Ronald Heifetz），哈佛大学肯尼迪政府学院公共领导力中心联合创始人
《并不容易的领导艺术》（Leadership Without Easy Answers ）和《火线领导》（Leadership on the Line ）作者
《哈佛谈判心理学》为个性发展提供了一个强大且实用的方法，这是领导力发展中的一个缺失环节，对初出茅庐和经验丰富的高管来说都越来越重要。福克斯的无懈可击的、优美的语言使你不想错过通往一个更好的自己的旅程。
——艾米·C.埃德蒙森（Amy C.Edmondson），哈佛商学院教授
《团队运作——组织如何在知识经济中学习、创新和竞争》（Teaming：How Organizations Learn，Innovate，and Compete in the Knowledge Economy ）作者
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯知道如何改变她的听众，真正引发他们思考，质疑他们的信念，并且使其向好的方向转变。她是一位前沿的思想领袖和变革推动者。
——普亚·塞加尔·亚斯帕尔（Puja Sehgal Jaspal）
谷歌公司薪酬委员会主席
艾莉卡是我们这个时代最优秀的领导力导师之一。她的书会改变你的生活。它已经改变了我的生活。
——纳特·博阿斯（Nate Boaz）
麦肯锡公司合伙人
这本书提供了获取实质性转变的反省和指导，不是把注意力集中在行为或人格类型上，而是把我们所有的部分整合在一起。
——《出版商周刊》（Publishers Weekly ）
福克斯说，“领导自己”的能力是当今领导力的新要求，这本书出版得正是时候，它是所有对管理感兴趣的图书馆读者的必读书。
——《书目》（Booklist ）
经过25年的经营，内心制胜法是我所经历过的影响最深刻的一次培训。
——布莱恩·拉特（Brian Ratte）
IBM行业解决方案北美销售主管
这是一本实用的、有启发性的指南，能够帮助我们树立价值观，用智慧化解困境。对于追求更丰富、更满足的生活的人来说，这是一个非常好的资源。
——沙伦·萨尔兹伯格（Sharon Salzburg）
畅销书《真正的幸福》（Real Happiness ）作者
《哈佛谈判心理学》颠覆了我们的领导力教育，这正是我们在未来探索未知领域时所需的指南。
——我喜屋丸子（Mariko Gakiya）博士
东京大学全球领导力课程主任
很多人都讨论过成功的领导者的特点，但很少有人能说清如何成为一位更有效的领导者。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯在这里提供了宝贵的建议，既具有洞察力又实用。
——迈克·安德森（Mike Anderson）
史宾沙公司（Spencer Stuart）首席创新官兼领导力服务主管
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯创造了一个富有想象力的、新颖而强大的工具箱来帮助我们管理内心世界。《哈佛谈判心理学》指明了一条通往美好生活的道路。
——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）
畅销书《情商》（Emotional Intelligence ）作者
来自全新角度的卓越贡献。如果你今年只读一本领导力图书，那么就选《哈佛谈判心理学》。
——马歇尔·古德史密斯（Marshall Goldsmith）
畅销书《习惯力》（What Got You Here Won't Get You There ）作者
我和艾莉卡及其团队一起工作了很多年。如果你想打造重视绩效的文化，就不能错过这本书。
——马尔科·萨塔莱恩（Marko Satarain）
李维斯公司高级总监
总有新星诞生，照亮我们原以为很普通的东西，彻底改变我们的想法。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯就是这样一位新星。她提出了闪亮的、能够引发深刻变革的见解，不仅仅涉及我们所做的事情，还涉及我们是谁。读她，你的生活可能会改变。
——肯尼思·克洛克（Kenneth Cloke）
《危险调解》（Mediating Dangerously ）作者，调解人超越国界（Mediators Beyond Borders）创始人
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯是一位将转变工作与谈判和领导的实际方法相结合的创新者。她的新方法将在工作和生活中起到重要作用。
——迪帕克·乔普拉（Deepak Chopra）
《领导力的灵魂》（The Soul of Leadership ）作者
《哈佛谈判心理学》既是一本顿悟之书，也是一本心灵指南。它揭示了我们的目标和梦想如何能够通过了解并展现最好的自己来实现。但更重要的是，它教会了我们如何在工作和生活中真正做到这一点。
——C.杰弗里·麦克多诺（C.Geoffrey McDonough）
瑞典制药公司SOBI总裁兼首席执行官
花时间与福克斯探讨谈判的内在动力，你会发现将自己视为领导者和一个人的新方式。深度对话、体验式学习和自主练习都有助于“有趣的想法”深入内心，转化为个人的承诺。
——拉里·德雷斯勒（Larry Dressler）
《引导会议之火》（Standing in the Fire ）作者
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的风格非常吸引人——清晰、有趣、感人。在这本既专业又实用的书中，通过补充缺失的一面——“内部运作”，福克斯把谈判的世界提升到了一个全新的高度。
——罗伯特·基根（Robert Kegan）和莉莎·莱希（Lisa Lahey）
《变革为何这样难》（Immunity to Change ）作者
我以为我懂我自己，但懂的不如我在这本书里看到的透彻。艾莉卡让我深刻地认识了自己，完全超出了我的想象。
——琳达·古德曼（Linda Goodman）
爱达荷州人权委员会
《哈佛谈判心理学》必将永远地改变领导者的成长方式。它的观念和灵感将会在商业世界掀起风暴。
——彼得·古贝尔（Peter Guber），曼德勒娱乐公司首席执行官
畅销书《卖一个好故事》（Tell To Win ）作者
谨以此书献给我深情怀念的父母，
戴维·约瑟夫·福克斯（David Joseph Fox）
和
路易斯·韦斯·福克斯（Louise Weiss Fox）
愿对你们的怀念能保佑我们
以及我深爱的柔情满满的、
让我再次做回一个女儿的
希利（Hillie）
追寻“自我掌控的古老传统，即化劣势为优势，变美德为进击的不懈斗争”。
——理查德·斯特罗齐-赫克勒（Richard Strozzi-Heckler），
《领导力道场》（The Leadership Dojo ）
中文新版序言
作为哈佛法学院的教员，我给法学院的学生讲了20多年的谈判课。在此期间，我也给来自世界各地的几千名高管、经理等专业人士讲授了谈判和领导力课程。我还在除南极之外的各个大洲主持过工作坊和研讨会。
在这当中，我也在哈佛谈判项目组（PON）内部发起并指导了一个研究计划。哈佛谈判项目组是由来自哈佛大学、麻省理工学院和塔夫茨大学的学者和实践者组成的联合会，它是达成交易和解决纠纷方面的领先智库，也是我20多年来工作的地方。
我在所有这些经验的基础上写了这本书。我一次又一次地看到，尽管我们一直在谈论如何解决矛盾、培养专家、影响民众，但我们却忽略了谈判中最关键的部分。
我们丢失了一些重要的东西。
对所有人来说，生活就是一系列的谈判，从早进行到晚。从你醒来的那一刻起，直到你进入梦乡，你都在谈判。在工作中，你需要与客户、同事商讨截止期限和交付方式。根据具体的职责要求，你努力贯彻企业战略，管理利益相关者，结成合作关系。你讨价还价。你同意，你反对。就是这样。
你回到家后，谈判仍然在继续。比如谁来照顾年迈的父母，孩子应该学习多少小时，吃什么晚餐。还有各种讨论、争吵和妥协——事无大小，永无止境。
如果你像大多数人一样，当你想到“谈判”这个词的时候，你的脑中就会浮现出两拨人交锋的画面。无论他们是在公司董事会上商讨事项，还是在国际和平峰会上讨论决议，还是在餐桌上争论，谈判者都想说服他人接受自己的观点。
事情只说对了一半。
事实证明，最重要的谈判是我们与自己的谈判，它决定了我们的生活质量和我们的言行所带来的影响。在工作和生活中，学会与他人顺畅沟通，达成一致是不可缺少的能力。但是，对你的成功来说，学会与自己进行有效的谈判却是更为基本的要求。这本书将这一观念引入了谈判准则，它建立在两本著作的基础之上。
第一本是具有里程碑意义的《谈判力》（Getting to Yes：Negotiating Agreement Without Giving In ），它预示了“双赢”协作时代的来临，推出了谈判的“哈佛理念”，作者教导我们“分开人与事”。
第二本是《高难度谈话》（Difficult Conversations：How to Discuss What Matters Most ），它着重解决的是当“人本身成为问题”时该怎么做的问题。它提供了一份指引来帮我们处理我们在同事或家人惹我们生气时所进行的负面对话。这两本书都提供了一些方法来帮助我们营造和谐气氛，取得积极成果。
今天，这两本书仍然十分重要。政府、企业、领导者和个人正在面临越来越复杂的情况，其中往往涉及众多不同的参与者。我们的生活与国家和经济之间的联系比以前更加紧密。在我们此刻生活的这个世界上，没有哪一个严重的问题能够由谁来单方面解决。我们别无选择——我们必须合作，协商。然而，只要扫一眼新闻，我们就会知道，我们并没有做到这一点。
尽管书里提供了各种建议，但是在我的职业生涯中，我还是看到，在就关键事项进行沟通的时候，那些受过高等教育的领导者们还是显得非常吃力。多年来，我一直不清楚这其中的原因。
后来，我父母去世后，我发现自己也陷入了复杂的情形，每天都有数不清的事要做，数不清的人要谈。多年来，我一直在教他人如何处理这类问题。我拥有所有的技能，我知道如何简化问题，拟定替代解决方案，仔细倾听，知道如何管理强烈的情绪。但是，就像我的那些学员一样，这些都不足以解决问题。
我发现，是的，有时候你需要把人从问题中分离出来。是的，有时候人本身就是问题。但是，当问题就是你自己时，结果会如何？“我是问题吗？”我们从未考虑过。
无论我们掌握了多少工具来与他人合作，也无论我们拥有多少知识来应对紧急情况，我们知道该怎么做和我们实际怎么做之间仍然存在着相当大的差距。在针尖对麦芒的时刻，我们不是大发雷霆，就是离开现场躲避冲突。在另一些时候，我们又会在想要说不的时候同意对方的请求。为什么会这样？我们为什么一到关键时刻就要丢掉我们所有的善意？如果我们不能更加深入地理解自己，明白我们必须首先与自己谈判，我们就无法使用那些谈判工具。
与自己谈判？这听起来很奇怪，但事实就是这样。
每个人心中都有相互冲突的声音。我们有许多个不同的自己，它们各自都有不同的目标和安排。例如，某个部分的我们想要讨好别人，另一个部分的我们想完成一个项目，还有一个部分的我们则想在面临威胁时保护我们。如果我们不去在意这些不同的部分，不去进一步了解这些相互冲突的目标，并且学会管理我们的这些“内部参与者”，那么，在我们与他人谈判的时候，就会继续葬送我们的机会。
在考虑“我是问题吗？”这一问题的时候，在学习如何理解自己，以及接下来如何与自己谈判的时候，我注意到，我所使用的方法并不是我们在谈判课堂上所讲授的那些。我关注内心的一些行之有效的方法，比如正念冥想，来自东方的智慧。而且，理解我们有不同的部分是一回事，而懂得如何与他们合作是另一回事。我们需要一本操作手册。就这样，我开始了这本书的研究和写作。我们需要一本指导我们进行内心修炼的指南。
从历史上看，西方社会更注重个人。我们关注公民自由和个人权利。而东方社会更注重集体，社会常常围绕国家来组织，来管理和超越你的个体的、自我的欲望。这本书同时借鉴了东西方的智慧，它会告诉你如何发挥你作为个体的优势，同时又超越你自己，与更广阔、更普遍的真理相连接。这本书的目的是增进你的自我觉察，提高你管理自己的能力，以此来更加有效地处理你的各种关系，首先是你与自己的关系。
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯
2017年10月20日
推荐序
能够为艾莉卡·爱瑞儿·福克斯（Erica Ariel Fox）的这本鼓舞人心的、开创性的《哈佛谈判心理学》作序，我感到十分荣幸。我与艾莉卡相识多年，亲眼看见她的想法一步步发展、成熟，今天终于瓜熟蒂落，就是这本妙趣横生又明白晓畅的谈判心法，因此由衷地为她感到高兴。
30多年前，我有幸跟罗杰·费希尔（Roger Fisher）和布鲁斯·巴顿（Bruce Patton）合写了一本名为《谈判力》（Getting to Yes ）的小书来介绍合作式谈判，以此来促使读者将传统的零和博弈转变成为对双方都有益的“双赢”博弈。“双赢”博弈有助于人们用新的眼光看待和展开谈判，不论这里的谈判是商业谈判、外交谈判，还是饭桌上的讨价还价。
从那时起直到今天，我作为中间人和谈判顾问所得出的最重要的一条经验恐怕就是——谈判最大的障碍不是对方（不管对方多么难搞），而是我们自身。真正的困难来自人本身的冲动，即在恐惧或愤怒之下冲动行事的倾向。我发现，成功谈判的前提是学会“走上阳台”（go to the balcony），在精神和心理上进入一种抽离、平静和自控的状态，这一点是20年前我的另一本书《无法说不》（Getting Past No ）的主题。
然而多年以来，我发现人们很难走上阳台，更别提在唇枪舌剑中持续地待在阳台上了。我们很容易受到自身的破坏性情绪和想法的摆布，做出伤害我们长远利益的事。换句话说，我们很容易“跌下阳台”（fall off the balcony）。我的客户和读者经常向我反映这一点，也反复问我如何才能待在阳台上。尽管最基本的几条做法（停下来，看清事态，聚焦目标）非常有用，可他们还想让我进一步解释，加深理解，特别是在他们又跟别人闹了别扭的时候。
我越来越体会到，要想让别人点头同意，我们的努力就不能只局限在外部世界，我们还要在内心世界花费相应的工夫。要想经由行为的外部路径达成一致，我们就必须走通心理的内部路径。我们不仅要与他人达成一致，更要与自身达成一致（这么说可能会有点奇怪）。要想在向外探求的关键时刻得到他人的响应，我们首先就得在向内探求的过程中获得自身的赞同。因为，如果我们不能首先影响我们自己，我们又如何能去有效地影响别人呢？
艾莉卡·爱瑞儿·福克斯的惊世之作正是对这一问题的回答。《哈佛谈判心理学》鼓励我们先从新的角度看待谈判，然后才走上谈判桌，甚至才第一次接触对方。它为我们打开了一扇门，让我们能够向内窥见我们与自身的谈判。艾莉卡为我们详细解析了内在谈判的过程，并且设置了一系列的角色来帮助我们理解。比如艾莉卡所称的“四大成员”——梦想家 （即商务语境中的首席执行官）、思想者 （首席财务官）、恋人 （首席人力资源官）和勇士 （首席运营官），以及担任领导角色的船长 和辅助其工作的守望者 和旅行者 ，它们都是内在谈判的参与者。这本书的亮点还有很多，而且语言生动，示例鲜活，不仅使每一个内在谈判者跃然纸上，而且也使各种谈判心法清晰明朗。
20世纪80年代，当《谈判力》一书刚刚问世的时候，当时的人们迫切需要一种新的共同解决问题的方法，而书里介绍的原则式谈判刚好填补了这一空缺。今天，人们又急需在理解自身方面获得指引，以期能够在自己的工作和生活中做出主动、明智的选择。我们需要一整套实用的、容易理解的方法，这套方法既应说明如何与他人达成协议，也应说明如何与自身达成和解。不懂自己，我们内心深处的愿望就无法实现，不论是在事业上充分发挥潜力，还是为这个世界创造持久、稳固的和平。
《哈佛谈判心理学》正是这样的一份指引。我真诚地希望，在这本书的帮助下，不管是身处职场，参加公共政策辩论，还是与家人或朋友谈话，读者都能以一种更有效、更从容、更称心的方式理解和实践领导与谈判事务。我深信，要想获得谈判的外在成果，我们就必须学会改变谈判的内在进程。艾莉卡·爱瑞儿·福克斯这本颇具开创性的著作为我们提供了一个坚实的起点。我希望你也能像我一样享受阅读这本书的过程，并且从中获得启迪！
威廉·尤里 （William Ury）
哈佛谈判项目（Harvard Negotiation Project）发起人之一
比菜谱更重要的是，有个好厨子
我记得，我上大学前，母亲忧心忡忡，因为我连一顿“像样的饭”也做不出。于是，她给我买了本《烹饪的乐趣》（Joy of Cooking ） [1] ，并且坐下来陪我一起看。她找到一份喜欢的菜谱，接着就开始教我了。
“这里说要用植物油，不过我一般用橄榄油。”
“这里说要放辣椒，可是我一般不放，放了会太辣。”
母亲就这样一直讲。
“这里说要加盐，但是千万别加，盐对心脏不好。”
我忍不住打断她。
“既然你想怎么做就怎么做，那还要菜谱干什么？”我问。
随后，在母亲那间亮红色的厨房里，我得到了一条极为重要的人生启示：
“你听我说，要想做出一盘好菜，好菜谱只是基础，重要的是要有个好厨子。”
从那天往后的20多年里，我发现母亲的这句话越来越非同寻常，它简直就是放之四海而皆准的真理。对生活中的大小谈判而言，菜谱的作用也一样极其有限。除去正确配料，按说明操作之外，我们还得成为一个“好厨子”（无论对烹饪还是对生活来说）。要做到这一点，我们就得学会在最基本的要求之外，根据生活所需调整、创造。我们不仅需要运用各种原则和技巧，我们还得调动心底的力量和智慧。
无论在厨房还是在会议室，出类拔萃的关键都不是什么工具和方法，而是你自己。
与自己和解
生活就是一连串的挣扎。你想成就一番事业，你想充分发挥潜能，还想做一个好人。你想过上美好的生活，想让你爱的人幸福，也想得到别人的爱。如果一切顺利，你还想为世界做出贡献。这些事情难易不一，但你全力以赴。
然而，即便你殚精竭虑，事情仍然会偏离你的预期。
谁不曾说错话、办错事，导致局面雪上加霜？谁不曾缄口不言，白白错过扭转局面的大好时机？谁不曾辗转难眠，“我怎么会说出那样的话？”或者，“为什么机会来了我却默不作声？”重蹈覆辙之时，谁不曾捶胸顿足？“为什么不长记性，明明有更好的做法？”
很多人都有这样的体验。你为某次重要的会议或谈话做了准备，预想了要讲些什么，可事到临头却没能随你所愿。
有意思的是，这其中的偏差往往并非源自对方说了或者做了什么。虽然我们总是怨天尤人，但实事求是地讲，问题往往来自我们自身 。我们的计划是一回事，我们的行动却完全是另一回事。
为什么？
想象下面这些场景：
企业主托尼亚遇到了一笔很可能谈成的业务，可对方并没有接受她的报价，这让她感到非常意外。其实在碰面之前，她并没有打算死守报价，因为经济不景气，新客户非常稀少。但是即便如此，她仍然觉得自尊受到了伤害。所以，尽管她需要这笔业务，对方给出的条件也相当不错，她还是放弃了。
皮埃尔约见一位重要客户，发现对方并没有听从他的建议升级信息系统。客户向他说明原因，表示他的建议并不适合他们。皮埃尔知道“主动倾听”很重要，可他对自己的方案过于自信，仍然认为这是对方的不二之选。他指出对方的担心缺乏依据，接着再一次推销起了自己的方案。客户不想争辩，就找皮埃尔的上司换了另一位顾问。
劳累一天的苏珊下班回家，想好好陪伴家人。晚饭中间，苏珊说起了她在公司的繁重工作，引起了丈夫迈克的不满。迈克指责苏珊不关心女儿珍妮，导致后者在学校过得很不愉快。苏珊勃然大怒：“我的工作跟珍妮没关系！”迈克不以为然：“跟我们的女儿相比，你好像更关心你的那些客户！”苏珊迅速反驳：“我又要上班，又要顾家，你根本不理解我的感受！”珍妮缩在自己的椅子里，在可怕的寂静中度过了晚餐时间。
纵使愿望良好，我们仍不时碰壁。我们错过好买卖，伤害感情，总是让自己陷入不利的境地。教我们对付“难搞的人”的书堆成山，可我们真正想要知道的是，当这些难搞的人就是我们自己 的时候，我们该怎么办。
直到现在，专家学者们也几乎没有研究过事情究竟是如何卡在我们自己身上的。可是到了关键时刻，我们还是经常沦为自身最大的阻碍。
在自我提升方面，我们得到的建议总是强调通过改变行为来改善结果。比如少说多听，多问问题。可问题在于，在很多情况下，这种对战术和技巧的关注并不能使我们达成目标，因为我们的关注点本身就错了。
回到我的母亲对于烹饪的那条建议。着眼行为就像只关注菜单，这么做尽管必要，却不足以让你烧出好菜。当你开始关注自己作为“厨子”对饭菜的影响时，你才能看到质变。真正的改变只能源自你本身。
不论你怎么想，你心里发生的事情终究是你可以改变 的，只要你知道该怎么做。想法一旦改变，你就会做出新的选择，获得更好的结果。这时，你的心情是惬意的，你也更有可能扭转乾坤。
这本书就是要解决改变想法的问题。
《哈佛谈判心理学》说明了事情卡在自己身上的原因，同时提出了对策。它能帮你理解自己的内心世界，理清头绪。不论面对难搞的同事，还是你难缠的孩子，只要认清你自己和你容易坠入的陷阱，你就能变险阻为通途。如果你能按照书中的步骤加以练习，那么假以时日，你就能摆脱自我纠缠的状态，抓住转瞬即逝的良机。
缘起
我写这本书是站在了巨人的肩膀上。1981年，我在哈佛谈判项目组的导师威廉·尤里和已故的罗杰·费希尔写了《谈判力》这一里程碑式的著作，该书迄今已销售300余万册。他们在谈判中引入了著名的“哈佛理念”，即“分开人与事”，并且鼓励“双赢”式合作，共同维护所有相关方的利益，从整体上改变了谈判的面貌。
在这些理念的基础上，1999年，我的朋友道格拉斯·斯通、布鲁斯·佩顿和希拉·汉写了另一本畅销书《高难度谈话》。在这本书当中，他们分享了哈佛谈判项目组的最新实践，也解释了反复被问及的围绕第一条理念的问题，即当对方就是问题本身，从而无法再将人与事分开时该如何应对？为了解决这一难题，他们引入了“三层对话”（The Three Conversations）的理念。
1995年，我从哈佛大学法学院毕业，翌年开始在那里任教。哈佛大学法学院是哈佛谈判项目组的大本营，后者是谈判和争端解决领域的顶尖智库。我在哈佛谈判项目组任职近20载，对此我深表感激。在这期间，我有幸得到业内多位方家指导，其中既有理论泰斗，也有实务大家。我也与一众同仁建立了友谊，如今仍旧往来密切。
作为罗杰和威廉的晚辈后学，以及作为道格拉斯、布鲁斯和希拉的同事，我把这些书中包含的理念和方法教给了财富500强企业、政府和非营利机构等各种组织。我很荣幸能够在几乎所有的大洲分享这些知识。与此同时，我也逐渐形成了新的理论框架和方法论。
除参加我们的谈判训练之外，我们的客户也经常阅读畅销图书，学习如何提升自己和影响他人。为了获得期望的结果，他们肯定知道“应该”怎么做。然而很多时候，他们却会在紧要关头忘记自己的目标。他们发现自己没能在会上表态，发现自己不等对方讲完就大发雷霆，发现自己本可以获得更好的条件，或者，发现自己信誓旦旦善待配偶，结果却以讽刺挖苦收场。
我实在搞不懂，我们教给这些职场人士的最佳策略（比如关注利益而非立场，仔细聆听激愤表达）为何没能起到应有的作用？到了重要关头，他们为何要么退出谈判，要么暴跳如雷，要么三缄其口？
我发现，人们特别需要在领导与生活事务方面获得一种更加深入的指引。这一需求驱使我去填补人们所想 和所做 之间的落差。我决心遵循哈佛谈判项目组“理论联系实际”的传统，研究出一个可行的办法。
这本书里的想法正是源自以上这些认识。此外，这本书的诞生也与另外两件事有关，一是我父母先后在一年内去世，二是“9·11”事件。
祸不单行
2000年11月10日星期五下午，我给母亲打电话，送上安息日祝福。我总是这样，先打电话，再点蜡烛 [2] 。然而就在第二天夜里，姐姐打来电话，说母亲中风住院了。之后只过了一天，也就是11月12日，母亲就去世了。
在接下来的一年里，我每天都为母亲做追思祷告。我也尽力安抚父亲，他刚刚失去了风雨同舟四十载的伴侣。
就在我承受丧亲之痛之时，一场国难又接踵而至，这就是“9·11”事件。
震惊、悲痛、失落、混乱疯狂地肆虐着每一个人。对楼里的人、机上的乘客，以及以身赴险的消防员和警察的报道铺天盖地。
作为争端解决方面的专业人士，我百思不得其解。《谈判力》及其背后的世界观已经使人们的谈判策略产生了划时代的飞跃，“双赢”理念也已风靡全球。为了帮助人们友善地解决分歧，我与同事和朋友一起讲授这些方法和技巧，足迹遍布全球。然而与此同时，我们的后院却在上演飞机撞大楼的惨剧！数千名无辜者清晨赶去上班，却再也没能回来。
那些在烈火中消逝的惨白脸孔萦绕在我的脑际，挥之不去。我们这些谈判人士到底做错了什么？又缺失了什么？
就在人们绞尽脑汁解读这一惨剧的时候，我也接近了摆脱个人哀伤的节点。母亲周年祭后，我就能翻过这一页，继续我的生活了。然而，这一天并没有到来。“9·11”事件后不到两个月，并且就在母亲周年祭的前一周，我的父亲毫无预兆地撒手人寰。
父亲过世后，我的心沉痛到了极点。不仅如此，我还承担了家里的许多事情。由于家中只有我是律师，所以我尽数担起了所有与法律相关的事务。我一边处理成堆的文书，一边还要再花一年的时间每天为父亲做犹太教追思祷告。
谈判旋涡
具有讽刺意味的是，就在我请假一年，暂时离开争端解决专业领域，专事家庭事务之时，我却被卷进了我自己的谈判旋涡当中。父亲去世前几天，我不断地与医生、重症监护室护士、拉比和我的孩子们协调各种事情。接着又是律师、保险经纪人、税务会计师、艺术鉴定人和与遗产事务有关的其他各类专业人士。
在我印象深刻的一次交涉当中，一位垃圾工居然开价几千美元来帮我们清运垃圾。随后，我又遭遇了一大群要求我捐赠衣物的女士，她们有的要求我把衣物按颜色分类，有的要求我把衣物按尺码分类，有的要求我把衣物按季节分类，还有的完全不接受夏季衣物。我真的没办法同时满足所有这些苛刻的要求。
看我这样没完没了地挣扎，朋友们总会问起同一件事：“艾莉卡，你是谈判界的大拿，全世界到处讲课，还做了那么多场培训……你讲的这些东西到底有没有用？”
我陷入了沉思。我已经花费数不清的时间跟医生、律师、保险经纪人和医院行政人员交涉各种事项，也直面了攸关生死的紧要关头，还毫无顾忌地跟几个姐妹展开协商。从睁眼到闭眼，我都在不停地谈、谈、谈。那些烂熟于胸的谈判技巧有没有帮我成功应对所有这些情形呢？
既有，也没有。
一方面，在争端解决方面近20年的授课经历当然帮助了我。我知道如何分解复杂的情形各个击破，知道如何看待不同的观点，也知道如何应对情绪反应激烈和自以为绝对正确的人。我能在分歧无望弥合之时提出一系列替代方案，也能施展沟通技巧，在僵局隐现之刻继续推动谈话。
然而另一方面，我思考一年后也发现，我们这些年来讲授的那些技巧和方法并不足以解决现实问题。人们从世界各地来哈佛学习谈判方面的基础知识，这个任务我们已经完成了。我们帮他们打下了坚实的理论基础，也讲解了基本的应对之策来提升他们的技能水平。但是，真正到了刺刀见红的时候，单靠基础知识终究还是捉襟见肘，他们还需要更多的力量。我在想：这些力量到底是什么？
在丧亲之痛和“9·11”事件的双重激发下，这个问题变得更加迫切，难以回避。为此，我休息了一整年来探索和思考。我在想，为什么到了关键时刻，我有时会忘记最基本的谈判技巧，或者没能阻止对话陷入剑拔弩张的境地？是什么原因导致了这一结果？
我注意到，在应对较为得当的情形当中，我运用了一些我在哈佛课堂之外学到的方法，这些方法有的可以追溯自拥有数千年历史的古老智慧。这些方法正在得到神经科学的验证。为了引发深刻、持久的改变，脑科学和哲学都在不约而同地关注审视内心的力量。
认清事实
在那段刻骨铭心的日子里，我逐渐认清了一个简单的事实：成功谈判和有效领导的关键在于我们的内心 。不管是在会议桌还是在家里的饭桌上，要想得到预期的结果，我们首先都要与自己谈判。尽管我们可以学习如何说话，如何做事，但是归根结底，成功领导与和谐相处的能力还是来自我们的内在世界，也就是我所说的“本心”或“内心”。
深入内心之后，我们就能察觉自己的反应和选择。随后，我们采取的行动就能产生积极的成果，密切与他人的联系，并且让我们得到生命中更丰富的馈赠。
我意识到，我需要把这一认识加入我的讲授当中。所以2002年，我在哈佛谈判项目组内部成立了哈佛谈判洞察计划（Harvard Negotiation Insight Initiative）。该计划的使命在于结合实践与反思。它像一个生活实验室，把世界各地的职场人士召集起来接受高管培训。
有一年夏天，来自45个国家的人士齐聚哈佛大学，共同参加正在把“哈佛理念”发展至更高水平的创新活动。我们的计划同等重视神经科学和创意艺术。我们结合心理学家、恋人和神学家的洞见讲授哈佛谈判项目组的最佳实践。这些来自不同领域的智慧全部异口同声地指引人们关注内心。本书当中的理念和方法正是来自这一兼容并包的大熔炉。
这一研究启动之后，我的生活发生了翻天覆地的变化。现在，父母留给我的已经不再是悲伤，而是温暖，我已经完全走出了先前的人生阶段。此刻，我关注着我的新家庭——丈夫伯纳德斯，还有他漂亮的小男孩（我们都亲昵地叫他“小家伙”）。我会在后面的内容里继续分享我的这一段生活。
生逢其时
在这段旅程的开始，我很想知道