李伟勇——上海意锐管理顾问有限公司董事、合伙人
笛莎作为淘品牌，能够乘风破浪，从一群淘品牌中走出来，掌舵人李定总结有三个原因：一是聚焦，二是产品驱动，三是公司化运营。不难看出，笛莎做了扎实的基础性工作。同时，李定的抗诱惑能力令人印象深刻，他放弃了获得6,000万元投资做男童装的机会，只要2,000万元坚守女童装这个细分市场，这非常难得。更为难得的是，李定正在推动一场变革，把笛莎从一个淘品牌转型为线上线下全渠道品牌，而且这个转变的速度越来越快，动作越来越大。
笛莎转型，不是简单地从线上走到线下，也不是线上＋线下，而是系统性、巨大的变化。笛莎在转型过程中，需要重视以下五大风险，谨防掉入品牌转型的陷阱。
1.库存风险
笛莎目前的库存风险并不明显，季末售罄率在90%，这个数字在服装行业相当不错。然而这个数字是建立在80多家店铺的前提下，门店销售占比较低，80%的销售来自线上。随着门店数量越来越多，线下销售比重增加，笛莎能否继续维持这样的库存水平？李定本人也觉得这是个极大的挑战。
目前，笛莎的应对方法有两条，一是不断上新货，二是更快地周转。至于具体如何实现这两条路径，李定的想法是不断运用大数据做分析，预测货品的可销量。鉴于笛莎销售额近80%来自线上销售，现阶段以线上数据为主要参考是可以的，一旦线下店铺规模扩大，销售额占比不断增加后，完全基于线上数据做决策的逻辑就走不通了。
虽然笛莎现在是线上线下一盘货，但其中还有不少差异。线上卖的基本是大众跑量、引流的款；线下则更注重服装的时尚性、材质，以及整体的色彩风格搭配。正是由于线上线下对货品的不同需求，以及渠道本身的特质，完全按照线上数据来开发产品的模式并不合理，而且随着线下规模扩大，甚至会显现出弊端。
这就意味着，线下门店怎么备货、备多少库存，将是一个难以把控的因素，随着门店数量的增加，这一问题将会更加突显。
为了规避库存风险，笛莎采取保守备货的策略，这可能导致缺货，尤其是畅销款缺货。案例中提到，笛莎规定畅销款、平销款和滞销款的库存分别为15%、10%、5%，目前实际情况是平销款能达到目标，滞销款库存在10%左右，畅销款的库存占比更小，约在7%〜8%。也就是说，好卖的库存少了，不好卖的库存多了。如何在确保销售的前提下防范库存风险，将是一个长期性的难题。一个关键点是要建立有效的机制，笛莎可以考虑建立动态缓冲库存管理机制，采用拉式补货模式。
2.人才风险
笛莎在2016年开了30多家店铺，原计划今年再开170家，实际上开店目标每个季度都往下调，主要原因是人员跟不上。
笛莎缺乏人才，一方面是店长，另一方面是管理层人才。店长主要通过挖人和自己培养两条路径来解决，而管理人才就只能从其他品牌挖人。
这就产生了两个问题，笛莎自己培养人才，需要一定的周期，李定说培养一个成熟的店长最快也需要6个月。至于从其他品牌挖来的店长或管理人才，最终很多人来了又走了，这是一个忠诚度问题。即使是笛莎自己培养的人才，同样也有被其他品牌挖走的可能。
培养人才不容易，留住人才就更难了。建议笛莎在培养人才、招揽人才的同时，建立有竞争力的薪酬和考核机制，从责任担当、能力提升、业绩贡献三个方面激励人才，构建发挥人才价值的机制，并在物质利益方面提供有竞争力的方案。另一方面，笛莎需要重点关注人才的非物质诉求，通过梳理和明确笛莎的愿景和使命，增加笛莎团队的认同感、凝聚力，更好地吸引和留住人才。
3.组织风险
李定在公司创立之初就坚持用现代化的企业管理制度治理公司，建立了人力资源、营销、品牌、供应链、财务等一系列模块体系，有了很好的组织体系保障。
当笛莎门店数量增加，人员不断增多，各方面工作量必然大幅增加，管理层人员增长在所难免，组织机构也会变得越来越复杂，组织运作的效率将是不小的挑战。
笛莎原来做的是线上业务，整个公司团队基本上就在一个楼里面，组织体系可以做得更加扁平化。但随着线下门店增加，工作更趋复杂化，同时越来越多的团队成员分布在不同区域、不同市场，如何通过相对扁平化的组织体系，保证组织系统的运转效率，需要笛莎深度思考。
4.管控风险
管控风险主要体现在两方面。
一个是运营管控。原来笛莎只做线上，管控模式相对简单。现在进入线下，牵涉到两种模式、两盘货、两摊生意，管控就复杂得多——诸如线上线下货品管控、价格管控、各部门协同、线上线下协同、门店支持等一系列问题。
笛莎通过线上线下一盘货、同款同价等方式，已经解决了一部分问题，但随着线下门店增加，组织体系越来越庞大，上述管控问题将变得更加复杂，对笛莎的运营效率提出了很大挑战。
另一个是利益管控，这又涉及两个方面。
一方面是公司内部团队的利益协调。当下笛莎正在发力线下开店，门店的运营成本相对较高，在目前产品定价不高，毛利率也不高的情况下，如何能支撑起门店的日常运营？
笛莎的策略是追求比别人更快的周转率，以保证在毛利率低的情况下获得不低的毛利额。这就意味着，笛莎需要在门店卖出更多的货品，这对公司团队，尤其是线下团队将是一个不小的考验。在目前线下门店的贡献尚未形成规模的情况下，如何激励线下团队，如何协调、平衡线上线下团队的利益，从而使整个公司成为一个真正的整体，这是一个挑战。
另一方面是加盟商的利益管控。笛莎开店现在是直营为主，但公司要发展，必然需要考虑加盟代理模式。在笛莎目前线上线下同款同价的模式下，笛莎主打高性价比卖点，加价率不高，定价通常只有传统品牌童装的二分之一，甚至三分之一。如何吸引加盟商，保障加盟商的利益，是笛莎待解的难题。
5.核心竞争力风险
笛莎强调产品是核心，以产品驱动企业成长。笛莎的产品开发从四季改为六季，每周上新款，市场节奏在加快。同时，笛莎的产品在系列化，中童服装分成了优雅、顽皮、摩登三个系列。李定希望笛莎未来的核心竞争力是为用户提供高性价比的产品，无论是产品品质、穿着舒适度、时尚度，等等。对服装行业而言，产品力永远都是关键，零售仅仅是最后临门一脚的事情。当然，零售这临门一脚也非常关键，需要打造团队，尤其是线下门店团队，以免在临门一脚时失去应有的水准。
很显然，笛莎的核心竞争力是建立在高性价比的产品基础之上，这方面的工作应该进一步强化，投入优势资源，打造更为快速的市场反应能力，构建更为显著的竞争优势。
但是，李定也在布局全产业链。在上游，笛莎有自己的动漫工作室；在下游，李定创办了公主学院，专做女童教育培训。这就值得商榷了，这种全产业链布局是否会分散他的精力？或者说这样的布局是否为时尚早？进一步来说，这是否会导致资源分散，弱化笛莎的核心竞争力？即使李定启用不同的团队来布局全产业链，分散李定本人的精力和公司资源是肯定的。李定的成功，聚焦是关键点，这一点应该坚持下去。全产业链不应该是重点，起码在目前阶段是这样。
关注“商评小微”（微信号：xmi8607），即刻拥有你的企业家交流圈。
作者简介 ：葛伟炜，《商业评论》栏目主编。
案例复盘丨运营管理
* * *
传统企业不靠互联网能
否提高效率？名创优品
展示了一整套方法。
名创优品：