团队：核心竞争力
虽然王丹认为电商之本在于零售，但在他看来，当前决胜电商渠道的关键点已不在零售端，而是在后台。前几年是电商的野蛮生长期，业务逐年呈爆发式增长，后台一直是跟着前台的需求在跑。到了现在这个阶段，已呈现出强者愈强的局面，大家在品牌、企业资源等方面都不相上下的情况下，拼的是后台的实力，并将逐步转变为后台推动前台的业务发展。不管是哪个渠道，一切运营都要靠团队完成，只有团队稳定，并充满干劲儿，渠道才有健康发展的根基，从这点上说，团队才是电商渠道的核心竞争力。
电商行业的人员流动性普遍很大，但马克华菲的电商团队从2011年的三十几人发展到今天的近百人，整个队伍一直很稳定。那么，在电商人员普遍浮躁，电商团队又需承担利润率等考核指标的现实面前，他们是如何保持团队稳定，并激发成员的忠诚度和敬业度的？王丹的回答是“70%在于相同的价值观，20%在于激励，10%在于这两年的快速增长”。
首选是价值观，不是能力 马克华菲电商团队招人时，最关注的并不是薪酬成本或技术能力，而是一个人的价值观，看他的价值观是否跟团队一致。激情、协作、责任心，这是进入马克华菲电商团队的三个“硬”指标。团队中曾有一名员工，研究生毕业，数据分析能力非常强，但他总认为自己的专业能力很强，听不进他人的任何意见，不愿意协作，也不擅长沟通。他的表现不但影响到工作，也影响到团队的士气，主管找他谈了许多次，也未见其改观，不久前他被王丹劝退了。
敬业来自“擅业”和“乐业” 马克华菲电商团队格外注重岗位与人的匹配度。比如，他们希望商品部招的人能拥有传统线下经验，因为线上和线下的货品规划流程没有太大差别；如果是招运营人员，他们则会要求对方有线上背景，因为线上渠道的运营需要员工懂得互联网特质；而对于部门经理，则要求必须在30岁以上，因为“经理这一级别的人，其实不是看他有多强的专业能力，更重要的是沟通协调能力，而这离不开阅历的积淀”。
分销渠道部经理盛振宇2006年加入马克华菲，先后在零售、渠道、商品等多个岗位工作，对线下渠道的运营可谓熟门熟路。2010年年底，马克华菲做了一次大的组织调整（但不涉及电商团队）。公司CEO杨坤田当时告诉管理层，他们可以根据自己的兴趣和发展期望做出选择，到更适合自己的岗位上去工作。盛振宇希望给自己一个新的挑战，就提出想去陌生的电商团队。“当时，电商那边正好急需一个懂商品的人，而我在这一块做了多年的相关工作，加上我也有这个意愿，于是公司就让我去负责电商的商品协调和规划。”盛振宇现在已是电商团队的核心管理者。
“线上达人”更需要关爱 电商团队的管理者很容易产生一个误解，以为做电商的人习惯沉浸在虚拟的网络世界，一个个都很“宅”，不太在意人情冷暖。而事实是这群“线上工作者”更需要来自线下“实打实”的关心。盛振宇说，人们出来工作，要求无非就两个：一个是赚钱，一个是开心。如果公司给的待遇跟其他企业差不多，工作环境又让人开心，员工就会很稳定。
马克华菲电商团队的办公区摆放了许多绿色植物，这是为了减少电脑给员工带来的辐射。在这里，每逢过年过节，员工都会收到各种礼物，比如生日的祝福、情人节的玫瑰花、感恩节的棒棒糖，每年圣诞节还有盛大派对。2014年春节前，电商团队给每位员工的父母购买了一套保暖内衣，并给他们寄去一封CEO杨坤田亲笔书写的感谢信，感谢他们养育了优秀的子女，为公司送来了优秀的人才。
电商团队每月会评比月度之星，通过全民公选，推举出当月在某个方面表现特别突出的同事，然后将获选者的照片贴到光荣墙上。电商办公区有一块业绩墙，上面是直营团队和分销团队的全年业绩PK。两个团队都有自己的月度业绩指标，哪个团队指标完成得更好，就获胜，并获得一笔额外的团队基金。团队成员可以用这笔基金去搞各种活动犒劳自己。
激励“新生代”挑战自我 不过，在设定业绩指标时，团队管理者也会充分考虑年轻员工的心态和特征。王丹说：“60、70后的责任心非常强，不管什么困难他们都能承受，而对于80、90后的孩子，如果你的目标高于他们的预期，他们就会反弹，不但不接受，还会产生消极思想。如果你给出的目标刚好是他们能够接受的，他们就愿意去完成，如果你再多关心他们，多支持他们，他们甚至会自发地挑战自己，实现高于目标的业绩。”
在马克华菲，我们听到一个“1亿之约”的故事。2013年“双十一”结束后，电商团队当月8,000万元销售额的任务指标已经完成，但两个部门经理主动提出要争取做到1亿元。他们为什么会给自己加码？立约人之一盛振宇回忆说：“从10号到12号，我们连着两天两夜都在公司。12号下午，我和王总、直营部经理周昊，还有两个主管，一起去仓库查看后端物流情况。当晚从仓库回来的路上，我们在盘算这次活动做了多少销售额。算完之后，我一想，这个月离月底还有十多天，我们已经做了快9,000万了，接下来应该还能再做一些。于是，我信口对周昊说，咱俩这个月冲1亿吧，我觉得好像有戏。周昊想了想问我，你能做多少？我说，我再做个700万，你也再做个300万，加起来就能有1个亿，怎么样？他说回去算一下。第二天一早，我俩碰了一下头，这1个亿就定了。最后，那个月真的就冲过了1个亿。”
盛振宇和周昊的“1亿之约”听上去是“信口”定下的，背后透出的是两位经理对自身能力的信心和对自己团队的信任。谈起与员工的关系，盛振宇说：“在我们内部，王丹总经理是给我们经理打杂的，我们是给主管打杂的，主管则是给员工打杂的。领导不是给下面的员工施压，而是要为他们服务。”
资源向线下借力
在调研中，我们还发现，无论在供应链、货品开发、订货、用户管理，还是组织结构方面，王丹的电商团队与公司和线下渠道都有着很多交集与资源共享，这大幅节省了资源和成本。以供应链为例，马克华菲没有为电商渠道单建一条供应链，而是线下线上共用一条供应链，他们有效利用线上和线下的时间差，使这条供应链变得更高效。他们将线上货品的订货会和生产下单安排在线下货品之前，所有工厂都是先生产线上的订单，然后再生产线下的订单，这个节奏保证了电商货品的充足性和到仓的时效性。另外，线上和线下还共用一个仓储中心，只是里面有一个2万多平方米的仓库是专属电商的，内部的布局、信息系统以及仓库人员，都是按照电商的方式来配备，并且独立于其他线下仓库。
谈到马克华菲的供应链策略，王丹认为未必求快，还要考虑到企业的内部情形，毕竟重新打造整个IT系统和物流系统是一笔不小的投入。2012年之前，王丹也希望像某些淘品牌所宣称的三个月期货制那样，实现每三个月就有新货上架销售。但是，要做到快并不容易，尤其是基于传统企业做电商，同时线上销售已达到一定规模。
“当盘子做得越来越大时，你做任何事情都会牵一发而动全身。这时你要打的是阵地战，不是游击战。打阵地战一定要有前期的战略统筹和规划，兵马未动粮草先行，所有计划都是一步一步往前推的，每一步都需要时间。”王丹用阵地战做比喻，“比如说，马克华菲是一家轻公司，注重品牌建设和产品开发，货品生产都交给外部供应商。代工厂正常的生产周期是4个月，你能把它缩短至1个月吗？不可能。因为代工厂的产能和生产排程并不是专门为你准备的，要缩短你的生产周期，就会打乱所有的排单计划。如果说生产周期不能缩短到1个月，你就必须在4个月前下单，那么4个月前你要下单的货样从哪里来？你又得留足货品开发时间、打样时间、选料时间，这至少得3个月。也就是说，从设计师出图稿，到你拿到货，需要7个月。这就是全部时间了吗？还不是。设计师在动手设计新品之前，还得出国采风，了解新一季的流行趋势，然后再结合你提出的货品需求，开始构思设计。一个流程下来，八九个月就没了。按照这个倒推的话，会发现在传统企业做电商，线上和线下的做法其实是一回事，如果在销售期间能做到一定的快速翻单补货，那就非常不错了。”
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自电商兴起以来，人们一直将它看作一个全新的商业形态，认为在互联网架构中，其定位和业务模式必然也必须有异于传统线下模式，于是在发展电商渠道时，不可避免地产生了“贪快求新”、“重技轻人”的心态，以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。因此，我们不难看到，现在的电商企业面临的三大问题：首先是运营。能不能从纯电商模式回归到零售本质，关注如何提高产品质量，如何更好地服务客户，如何更有效地利用企业资源，这是很多电商管理者面临的首要课题。其次是团队。什么是电商的核心竞争力？电商的核心竞争力一定是人。如何能够把一帮始终有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起，而不是一天到晚为招人发愁，这是电商管理者需要研究的另一个课题。最后是资源整合。商品开发、营销、供应链等各个环节如何跟线下各部门打通，保证资源的有效组合和利用最大化，而不是给企业产生新的成本和浪费。
通过对马克华菲电商团队的观察，我们发现他们对这三大问题有着清醒的认识，所以他们能够准确定位，并始终将注意力放到团队建设、渠道均衡布局、精细化运营等方面。
有人曾问王丹：“‘双十一’为什么不多囤点货？”王丹回答说：“我们的货都是根据销售计划来确定的，如果销售超出预期，可以通过快单来弥补，如果囤了太多的货，一旦卖不完，怎么办？来年接着卖库存吗？我们的货都是从公司真金白银买来的，卖不掉，就会成为库存，年终一计提，会对利润有很大的影响，而利润会影响奖金的发放，奖金又关系到团队的稳定。同时，如果来年货品中有大量库存，势必会影响新品的开发，新品少又会影响消费者的购买热情，进而对品牌造成影响。所以，这种不健康的做法，我们坚决不会干。要想企业长久发展下去，健康是最重要的，我们不会盲目扩张。”
2014年3月16日傍晚，杨坤田在朋友圈又发了一条微信，分享他当日在中欧国际工商学院听李善友教授讲课的几张PPT，其中一张演示了人们目前对互联网理解的三个层次：层次一，数字化。将互联网当作工具，提高效率，降低成本。层次二，互联网化。利用互联网改变运营流程，做电子商务和网络营销。层次三，互联网思维。用互联网改造传统行业，进行商业模式和价值观的创新。
这三个层次与我们前文提到的电商渠道的三个定位——补充渠道、重要渠道、创新渠道相互印证。对马克华菲而言，电商目前已经超越了补充渠道，成为公司的重要渠道。至于日后它是否会成为创新渠道，还要看马克华菲整个企业能否上升到第三个层次，能否颠覆传统服装行业，出现商业模式和价值观的创新。
在杨坤田分享的最后一张PPT中，有这样四句话：
褚橙——吃的不是橙，是永不放弃。
陈欧——卖的不是搽脸油，是做自己。
黄太吉——吃的不是煎饼，是中国梦。
Roseonly——卖的不是花，是承诺。
也许有一天我们会看到这样一句话：马克华菲——穿的不是衣服，是优雅人生。
然而，不管品牌制造商的电商之路未来能走多远，它总要回归到“为商”的本质——把产品卖给个体的人，就像王丹他们，不断摸索了好久，到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路：做好零售，照应好主顾。
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作者简介： 陈赋明，本刊栏目主编。刘雪慰，本刊副主编。邓聂，罗兰贝格管理咨询公司合伙人。
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