尚品秘诀：被消费者逼着创新
据李连柱介绍，自成立起，尚品宅配的业绩始终保持着高速增长（年增长率均在50%以上）。2012年，尚品宅配的销售额达到了10亿元。
2009年以来，尚品宅配得到了各界的关注，引发了学习潮。作为C2B模式的先行者，很多人都想了解，这个诱人的模式在尚品宅配是如何落地的？李连柱则笑称：“它一开始就是从地里长出来的。”在他看来，因为抓住了消费者需求，从诞生到扩张，尚品宅配的发展历程很自然。“最初，我们也很纠结，不知道该如何介绍自己，在2011年获得阿里巴巴颁发的全球‘十佳网商’奖后，我们才知道，原来自己可以被总结为C2B模式。”
最初，圆方软件的客户是装修企业，之所以开发三维效果的设计软件，就是因为他们认为，消费者需要“先看效果再装修”。后来，有家具企业买他们的装修软件，圆方又进入家具行业，还是坚持应该“看着效果买家具”。
生产100个不同柜子的成本，为什么和生产100个相同柜子的没有区别，甚至更低
大规模生产可以用规模经济（小品种，大批量）换取成本优势。那么，对个性化产品进行大规模定制，如何破解成本难题？尚品宅配用实践给出了答案，目前，它可以做到“生产100个不同柜子的成本，和生产100个相同柜子的没有区别，甚至更低”。以下我们从直接成本和间接成本这两个角度进行分析。
直接成本
材料利用率
原材料是标准的大板，通过对裁切进行优化，100个不同柜子的材料利用率可能更高。目前，尚品宅配的材料利用率是91%〜93%，而对于传统家具企业，85%就是一个不错的水平了。
人工成本
即使使用同样的数控设备，如果设备不能自动识别并执行生产指令，就需要能看懂图纸并输入程序的技术工人。而由于可以“让机器指挥人”，尚品宅配只需要普通工人就够了。技术工人的工资通常是普通工人的2〜3倍。
间接成本
时间成本
通过信息化改造，尚品宅配的每个部件都可以形成“流水”，例如，在开料后马上打孔，在生产完后，马上送到仓库。而大批量的生产方式则会形成“断点”——需要所有部件都经历同一道工序后，才能进入下一道工序。因此，在相同的时间内，尚品宅配反而能生产出更多的产品。
库存成本
尚品宅配的成品是零库存，仅有少量五金配件（部分需要进口）和原材料库存。因为原材料供应商就在工厂附近，目前可以做到当天下午下单，第二天下午送到，而且部分材料可以直接运往车间用于生产。而在传统的生产方式下，工厂需要准备较多的原材料，占用更多仓储空间。
资金成本
库存会占用资金，不利于资金周转，此外，还会有跌价风险。因此，尚品宅配的资金成本更小。
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之所以成立尚品宅配，也是因为感受到了定制的需求：在给装修企业提供服务时，他们发现装修实际上就是定制。后来服务家具企业，又发现，橱柜是需要定制的——对于其他空间，买成品家具可以解决，但厨房很难。而橱柜用的是板材，这为大规模定制提供了可操作性。在当时，圆方软件已经在家具行业摸爬滚打了十年，从设计的角度，有着绝对的自信：“板式家具厂的设计软件，无论是办公的，还是民用的，国内70%到80%都是我的用户。”因此，从设计软件提供者到家具提供者，李连柱和他的团队并不觉得是跨界。
最初，家具定制企业只生产单品。而尚品宅配选择把橱柜和衣柜整合在一起，是因为他们发现消费者购买橱柜和衣柜基本上是在同一时期。成立一段时间后，尚品宅配发现，橱柜和衣柜已经是红海市场，拼规模、拼实力，自己很可能不是品牌企业的对手。他们需要找到一个新基点，而且能为消费者提供更多的价值，于是，便在2006年首次提出了全屋家具定制的概念。
在前端，通过和消费者互动并确定设计方案，尚品宅配挖掘并表达了消费者的需求。而这种需求又给后端（以生产为代表）带来了极大的压力——如果不能生产出来，并在成本上具备竞争力，再多的订单都是零。梳理尚品宅配的发展轨迹，我们可以发现，这家企业以消费者需求为起点，在消费者的驱动下，“被迫”在商业链条上，逐步进行了倒逼式的创新。李连柱也表示：“我们自身发展是这样，顾客先认可我，把家具给我做，自己再想办法怎么把它做出来。我们是按照顾客的需求出发，而不是我有什么产品想卖给你。思维方式不太一样。”
商业模式的实质就是获取客户，并黏住客户。李连柱很赞同这个观点。尚品宅配已经服务了很多客户，如何让他们变成终身客户，而不是一次性的？据付建平介绍，尚品宅配正在做一些超前的研发。例如，客户刚结婚时买了一套房，家具可以做得很艳丽。但有了小孩后，不想那么艳丽了，另外，家具的使用需求也发生了改变，怎么办？如果把家具都扔掉，就是巨大的浪费。尚品宅配的设想是，他们可以做二次服务，把颜色和组合重新调整一下，只要花少量的钱，就可以有一个全新的家。这就要求家具经得起拆卸（通常，板式家具最多能拆两次），因此，在连接结构、五金配件、更换颜色等方面，尚品宅配正在努力进行创新。
和宜家家居（IKEA）相比，尚品宅配是名副其实的“小弟”。根据宜家公布的数字，2012财年全球销售额为270亿欧元，是尚品宅配的两百多倍。但对未来，尚品人却充满信心。“我们是新模式，就像火车刚刚发明时，也许它跑得还没有马车快，也许它还有各种各样的问题，但它拥有无限的潜能。”李连柱说。
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作者简介： 江涛，本刊高级编辑。
*编者注：元模型是模型的模型，定义概念并提供用于创建模型的 构建元素。
案例直播间丨新零售
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派登洋服曾为众多国际品牌代工，
如今它正在向智能制造转型……
派登洋服：
智能制造还缺什么
■陈赋明
案例故事一
定制软件不给力，版型数据无处觅
今天我给大家讲一个智能制造的故事。你可能纳闷，不是新零售么，咋讲智能制造了？是的，我们“迈向新零售”案例课的主题是围绕新零售，可你觉得新零售就只是零售的事吗？没有产品，新零售卖什么？有智能制造，新零售是不是能更好地满足用户需求，提供更好的用户体验？所以说，这两者是密不可分的，它们相互补充、相互促进，共同构成了未来新的商业价值链。
那么，我要讲的这个智能制造故事的主角是谁呢？他们就是陈乐春和他创立的派登洋服。
从定制店到代工厂再到智能制造
陈乐春不是一开始就做智能制造的。他没有任何理工科背景，在中国美院学设计出身，90年代初下海开起了西服定制店。10多年时间，在全国开了40多家连锁店，在国内男装高级定制市场排第一。
要不是2003年在杭州买了一块地，建了几万平方米的厂房，陈乐春现在可能已经有上百家定制店了。既然有了厂房，总不能空着吧。陈乐春想到了做代工。于是，他跟一家英国代工商合作，为国外品牌生产男装。就这样，他从定制零售业进入了服装加工业。代工的国际品牌最多时有40多个，工人数达到1千多人，一年生产33万套西服、20万件配套产品。
做代工后，陈乐春几乎把所有时间都放在了工厂。没有他来打理，定制店生意很快下滑，现在只剩下2家直营店和20家加盟店。
不过，话又说回来，大家都清楚，外贸代工这条路并不好走，它是个“被剥削”的活儿。尤其是2008年金融危机后，外贸形势急剧恶化，代工利润越来越薄。一开始，陈乐春做一套西服还能挣个20块左右，到最后，只剩五六块了，连1美金都不到。
眼看着要养不活整个厂子了，陈乐春开始思考新的出路。
他给派登选了两条路。一条是做电子商务，卖成衣。当时电子商务正火热，陈乐春也想试一试。2010年，雅库男装官网上线。雅库是派登专门建立的成衣品牌。第二年，天猫旗舰店开张。
另一条路是做智能制造。陈乐春坚信，装备和技术的升级一定是未来的方向。服装厂要升级，方向就是智能柔性制造，满足个性化需求。恰好当时一个做西服定制生意的美国客户找到陈乐春，想让他做西服定制，又有一家美国公司开发了一套量身定制软件，问他想不想试试。就这样，陈乐春买了一套软件，并在2010年花重金从国外请了一位版师和一位工程师，开始建设定制软件所需的西服版型数据库，同时对工厂进行智能化改造。
工厂改造和版型数据库建设前后花了3年时间，之后陈乐春又用3年拿实际的海外订单对整个定制系统进行了测试。如今，派登智能工厂有员工200人，一年生产10多万套西服、衬衫和裤子，最大产能可达50万套。西服定制7天做完，再用5天送到全球客户手中。相比之前的代工，定制加工费每套在500元以上，毛利率能达到50%～60%。
到这里，你可能要问，智能化改造这个过程难吗？派登是怎么完成智能化改造的？别着急，我们接着来讲。