从用户画像出发
■葛伟炜
在互联网逐步颠覆传统产业的进程中，眼镜行业始终处于互联网热潮下的边缘地带。其实，电商进入眼镜行业起始于2005年前后，然而经过近10年发展，这个数千亿规模的市场上竟没有出现一家独角兽公司。
传统眼镜行业的产业链上，从品牌商、贸易商、工厂到代理商、零售商，参与环节众多，一副镜架从出厂到摆在眼镜店的货架上，定价通常遵循“乘三乘三”的暴利法则，即成本价100元，经销商拿到的价格是300元，而最终到消费者手中时则是近千元。尽管价格高，眼镜依旧是人们的生活必需品：一方面，我国有近8亿需要屈光矫正的庞大消费群体，眼镜是他们解决视力问题的主要方法；另一方面，随着人们生活水平的提高，眼镜的功用已经从光学矫正延展到美学格调，越来越多的年轻人将它当作穿衣搭配的饰件。
互联网对传统眼镜行业的改造，主要体现在两方面：一是减少了中间流通环节，二是增加了销售渠道。一些新兴眼镜公司跳开中间环节，直接找工厂订货，并通过电商模式直接销售给消费者。这样一来，不仅削减了流通成本，降低了最终售价，还与消费者建立了持续互动。但是，这些改变仍不能解决这个半医半商行业的真正痛点——绕不开的线下服务。所幸的是，我们看到，已经有不少企业在尝试从不同角度和路径来“缓解”这个痛点。
在对眼镜行业进行一番调研后，本刊栏目主编葛伟炜和新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐选取了两家企业——LOHO和望客，展现了它们在相似商业模式下的不同商业逻辑。透过表象往深处看，这两家企业的不同发展路径皆是由创业者的不同思维模式决定的，它们无所谓对错，也不分好坏，只同创业者的经历、心性、使命相关。
早 在一年多前，新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐就向我推荐过LOHO眼镜，他告诉我，LOHO已经完成了200个用户画像，并且根据用户数据，选择在租金相对便宜的写字楼内开店；LOHO的创始人黄心仲曾在国企担任高管，“有工作经验，对过去的企业运营模式有反思，想到要迭代、要创新，并且也有干劲儿”……周教授向我列举出诸多值得我们跟踪、采访这家新兴眼镜企业的理由。
我随即关注了LOHO的微信公众号，看着不断推送的内容，我隐隐感受到，LOHO的品牌形象越来越清晰，品牌调性也越来越强。再后来，我偶然在上海五角场热闹的大商场里看到了LOHO店铺，店里人头攒动，生意特别好。联想起之前周教授介绍的在写字楼开店的做法，我不禁产生了一丝好奇：难道LOHO转变了策略？既然有实力在大客流的商圈开店，至少说明LOHO原先的商业模式是可行的，那么为什么要像传统眼镜店那样重视起Location（位置）呢？带着这些疑问，我和周教授一同采访了LOHO眼镜创始人黄心仲。
M2C+O2O
做眼镜生意之前，黄心仲对这个行业并不熟悉。“很多东西都是边学边做的。我只是觉得传统行业已经到了必须转型的阶段，关键是要确定一个行业，然后想办法在其中发挥互联网的优势。”黄心仲说。
那段时间，黄心仲发现身边朋友聚会时经常会交流海外购物的经验，其中不少人提到自己去香港、日本买眼镜。他纳闷：眼镜镜架本就是在中国（尤其是深圳）生产的，为什么不在大陆买？为什么大陆的眼镜卖得比海外贵？“这肯定是因为眼镜行业产业链上存在一些问题。”黄心仲敏锐地觉察到关键，并着手进行调研。
他发现，许多连锁眼镜店所出售的镜架，并不是自己的品牌，而是第三方品牌。在品牌眼镜到达眼镜店之前，至少要经过五道环节。品牌商是品牌的真正拥有者，但通常它不会亲自经营，而是将品牌使用权卖给品牌授权使用商；品牌使用商往往会将产品开发和设计等工作交给贸易商；贸易商负责将眼镜订单收集起来，送到工厂；工厂生产出产品后发货给一个国家/地区的代理商；代理商再将眼镜批发给连锁店。在传统模式下，产业链各个环节需要靠很多沟通和极大的管理成本，才能实现效率最大化。但在互联网时代就不需要这样做了，品牌商能够直接面对顾客，用更便捷、更高效的手段管理产业链。
基于这些研究，2012年，黄心仲决定在眼镜行业试水。他提出的第一个概念就是M2C模式，砍掉眼镜行业价值链的中间环节，直接从厂商进货，供应链被缩减成“原材料→LOHO→消费者”三个环节，既能控制成本，也保证了产品品质和毛利。当LOHO供应链能力增强后，上游原材料和产品都由自己来做，成本、品质就更有保障了。（ 参见副栏“LOHO切入的眼镜行业价值链” ）
M2C模式本质上为LOHO提高了供应链效率；然而这样做，还不能将眼镜价格降到最低，因为传统眼镜零售店除了店铺外没有更好的渠道获取客户，只能靠更大的门面、更好的位置，这就导致零售店的成本很高，而这个成本最终还是要由消费者来承担。于是，黄心仲又提出了O2O模型。一方面完成网上商城的布局，另一方面收集品牌关注者的动态IP，从中挑选粉丝聚集地附近的写字楼开线下店。 “眼镜行业有特殊的天然属性，就是O2O的闭环比较清晰。用户一般会在线上浏览产品，然后到线下去体验。”
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LOHO创业初期，始终围绕“效率”下功夫，用M2C解决供应链效率，用O2O解决分销效率。得益于此，LOHO眼镜的售价只是成本的1.5倍，利润却达到了10%。
寻找用户
眼镜属于泛用户行业，产品系列庞杂，针对的目标用户也各不相同，很难在某个焦点上精准找到用户。企业通常的办法，要么是根据产品找相匹配的用户，要么是先找到一群用户，再根据他们的需求设计生产。对此，LOHO选择了一条逻辑严密的运营路径。
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产品迭代&用户画像 最初，LOHO并不清楚用户是谁，在哪里，只能根据现有产品寻找相对应的用户。第一步，对每一种眼镜的潜在用户进行性别、学历、婚姻状况等方面的划分，再加入生活方式、消费水平和使用场景，就能得到一个粗线条的画像（例如年龄超过45岁，事业成功，高消费水平，多为男性）；第二步，基于这个画像寻找匹配用户，对产品进行小规模测试，在这个过程中，LOHO不断听取用户反馈，对现有产品进行快速迭代优化，同时对用户画像进行细化完善。经过这样不断循环往复的尝试，LOHO的用户画像逐渐清晰、细化，如中年女性、御姐范儿、轻熟女等，同时，产品线也随之丰富，例如商务风眼镜、塑钢镜架、精致典雅镜框，等等。（ 参见副栏“LOHO的部分用户画像” ）
事实上，黄心仲正是有效利用了互联网这个工具，才能够找到用户，针对目标人群做产品开发，并不断细化用户画像。这种方式与召集用户做焦点小组调查（focus group study）等传统调研方式相比，不仅更有效、便捷，也更符合人性。然而，即便已经有了200个用户画像，黄心仲仍觉得有很多方面还需要完善：“反正我们先上产品，再不断测试、调整。产品不行就换产品，重新设计改版。我觉得现在制造不是问题，对用户的理解才是难题，所以我们的用户画像必须越细越好，并且是不断动态变化的。”
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推出爆款&精准推送 LOHO尽量把用户画像细分、打散，然后针对每一个细分群体推出一种产品。比如针对25〜30岁的白领人群推广碳纤维镜架，使之成为该用户群的爆品。这样做的好处是，一旦用户画像明确了，整个公司的产品开发、推广等资源就会跟进，尽管细分群体的规模不大，但如果能做深、做精，“十几亿的用户规模也是我们的大市场”。
当然，爆款产品不是一夜之间就能推出并成为名副其实的“爆品”的。黄心仲回忆，当初做碳纤维就是因为LOHO的营运部发现很多消费者反馈的问题都是“眼镜能不能再轻点、有没有更好的眼镜材料”，于是LOHO开发出了第一代碳纤维镜架，没料到问题特别多，许多消费者表示带着不舒服；设计师知道后特别紧张，赶紧做改进、迭代，“慢慢地第二代、第三代出来了，并且越来越好”。这就是典型的用互联网思维做产品，没必要非得把产品做到完美了才推向市场，并且，这本身就是一个伪命题—— 一件从未经过消费者使用、检验的产品，怎么能称得上是完美的？！此外，针对细分人群做爆款还有一个好处，SKU不需要太多，市场表现不佳的产品可以随时进行优化改进，仓储、生产、成本等各方面的压力也就没那么大了。
遵循这个运营逻辑，LOHO通过大数据分析，不断完善细分用户画像，挖掘他们的需求，从而推出新产品。例如大脸系列，就是针对中国人较宽的脸型研发的。据黄心仲介绍，眼镜是个舶来品，它诞生在欧美，所以眼镜框架也都是匹配欧美人高鼻梁、窄轮廓的脸型设计的。这样的镜架戴在塌鼻梁、宽轮廓的中国人脸上并不合适。LOHO发现了这个需求后，研发出匹配的镜架，并根据后台系统的数据分析——例如这个人群经常浏览的网站、关注的产品、喜欢的沟通方式，等等——精准地投放给目标人群。
对LOHO的发展而言，产品迭代、用户画像、推出爆款和精准推送这四方面的工作，具有同等重要的位置，它们就像是4个紧紧咬合的齿轮，相互依存、彼此配合。（ 参见副栏“LOHO的运营逻辑” ）