第二部分 CEO应该只干三件事情
001
CEO应该只干三件事情
风险投资家弗雷德·威尔森说，CEO应该只干三件事：雇用并留住最好的人才；制定长期战略，有效并广泛地在组织内外沟通好这一战略；确保公司还有钱。他说，如果你只干这些事情的话，那就说明你的工作做对了。“不过任何时候，只关注这三件事情的CEO非常少，经常会有救火的时候。不过当机器运转得当时，你就可以站在一边看着它轰鸣了，这是一件很美好的事情。”弗雷德·威尔森投资过推特、汤博乐（Tumblr）、Foursquare等公司。另一位投资人、经纬创投的合伙人张颖说，CEO应该做的三件事是关注品牌、运营和现金流。
002
如果CEO发现70％的时间花在做事情上，只能说明你的团队不强
“CEO千万别说‘最近好忙，最近在修bug（漏洞），最近在打一场营销战，我所有的时间全部花在这儿，你别跟我讨论战略，这个事不着急，我们先把这个仗打完，不然饭都没得吃了……’，这都是有问题的。每个创业者要非常仔细地想想自己的时间应该花在哪里，在战略方面花费多长时间。如果CEO发现70％的时间花在做事情上，只能说明你的团队不强。”瓜子二手车CEO杨浩涌说。杨浩涌同时也是赶集网的创始人。在他看来，早期创业者关注的事情分为人、事、战略三种。绝大部分创始人花在事上面的时间最多，永远在救火，永远在解决问题。但他自己的两次创业经验告诉他，CEO要在人和战略上花超过50％的精力。
003
成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重心也有所不同
YC合伙人阿里·洛天僧认为，成功的初创企业一般都要经历三个阶段，不同阶段CEO的工作重心也有所不同。“第一个阶段，CEO的工作是开发出伟大的产品，然后找到一小群热爱它并狂热使用它的人。在这一阶段，初创企业的CEO是首席执行者，你必须深度参与到产品开发和用户获取的工作中。第二阶段，CEO需要从首席执行者过渡到首席公司建设者。这是非常困难的一件事，一旦你成为成功的首席执行者后，就很难停下来，时时都想事必躬亲。但你必须停下来，只有这样才能去处理只有CEO能做的、影响力很大的任务。（在第二阶段结束时）你将拥有一支经过‘路测’的领导团队，你的直接下属应该是有经验的领导，在你定好方向的情况下，这个人应该可以在高层执行到位，基本上不需要你参与。然后你就可以把公司建设的担子交给领导团队，开始进入第三阶段的工作，也就是把核心业务的利润投入到新的变更性产品上面。加 入 会 员 微 信 whair004”
004
抛弃掉70％～80％的工作，然后从容工作
Wifi万能钥匙的创始人陈大年是盛大网络创始人陈天桥的弟弟。他在哈佛大学的演讲里回忆盛大创业时期，说当时每天工作15个小时，一年只休息7天。盛大网络的成功让他们更加拼命，担心不够勤奋、错过机会会导致满盘皆输。结果在2006年的时候，他们俩去医院的次数越来越多，陈大年甚至还有过一次濒死体验，晚上10点钟时躺在浦东的一座立交桥下等救护车。“身体就垮掉了，休养到今天也无法承受正常的工作强度。”于是他开始复盘公司的路径，发现盛大网络达到最高点，其实只需要做对三件事：第一件是靠代理《热血传奇》活下来并且赚钱；第二件是推出自主研发的《传奇世界》并且成功，不再担心失去游戏代理权之后怎么办；第三件是做成起点中文网，表明盛大网络不只做游戏可以成功。他发现，不止盛大，也包括阿里巴巴和腾讯，“决定这些公司成就的，往往就是其中的几件事，而其他大部分的工作都是锦上添花……只要做对了这几件事，又不太在意短期利益，这些公司一样能够达到今天的成就……从这个角度再回头看，就会发现我们做的事情里，最有价值的事情很少。如果你不追求一个短期利益的话，你可以把很多，也许70％～80％的工作全部抛掉。抛弃掉，公司就能够特别从容。”陈大年2013年9月创办了Wifi万能钥匙，注册用户9亿，月活跃用户5.2亿，是除了微信和QQ外活跃用户量最大的产品，但他说，创业三年半来，他每天工作时间差不多只有6个小时：每天早上10点半到公司，中午会有两小时的吃饭和健身时间，到晚上6点钟雷打不动回家，礼拜六、礼拜天绝对不干活。
005
把盈利的事情放在核心、首要的位置，因为这才是长久之计
米未传媒创始人马东接受《第一财经周刊》采访时说“米未的一切都在为盈利努力”，从米未诞生的第一天起，米未的一切行为都是围绕盈利展开的。他说，所有的商业逻辑里最基础的一点就是盈利，盈利既可以是近端的，也可以是远端的，也就是在未来盈利。平台公司可以在获得市场份额后躺着赚钱，但前期需要大量资本的投入；而内容公司“每一笔收入都要靠自己挣”，“盈利能力不仅决定了公司的发展速度，甚至在一定程度上决定了业务走向”。马东说：“今天有很多内容创业者，在最开始的时候是被激情或自身的能力驱动的，但我建议大家把盈利的事情放在核心、首要的位置，因为这才是长久之计。”
006
如果钱多，就烧钱买势能；如果没有钱，就找到一个品类，把其他全都放弃掉
瓜子二手车CEO杨浩涌在36氪主办的WISE独角兽大会上说，想清楚商业模式之后，非常重要的一件事情是建立势能。“势能的意思，是能够建立自己的壁垒和护城河，就像一个在浪尖上划船的人，浪尖推动着你往前走，对手划两下你只需要划一下。”势能包括媒体在提到这个行业时是先提到你还是先提到对手，包括App不做推广时自然排名是排在对手前面还是后面。杨浩涌说，如果钱多，就要烧钱买势能。“瓜子今年打这么多广告，（因为）我们觉得是一个好时候，现在是寒冬，对手是不打广告的，所以我们打广告的时候效果好很多。如果你跟对手同时打广告，你的广告会下降50％的效能。所以如果有钱，（就要）抓紧时间舍命狂奔把你的势能建立起来。”如果没有钱，那就找到一个品类，然后把其他全都放弃掉。“战略很重要的事情是取舍，找到你的品类里面最值得做的事情，剩下那些舍不得的东西、还在纠结的东西，如果你的钱不够，都应该放掉。”
007
CEO要随身带好四张Excel表
PPTV创始人、蓝驰创投投资合伙人姚欣在混沌研习社说，在做PPTV时，不管走到哪儿，他的电脑里一定有四张Excel表。第一张表是损益表，它可以解释一个公司在一定时间内的收入、开支和利润情况。损益表不反映现金流情况，但可以确认收入和固定成本、可变动成本以及毛利率、净利润，能反映商业模式和盈利能力。这张表很重要，跟未来股价相关。第二张表是现金流量表，是反映你能活多久的表。第三张表叫股权结构表，能告诉你还有多少融资空间、底线在哪里、股东们的控制力在哪里。第四张表是员工期权池。同甘苦还要分田地，你的股权结构、员工期权池是激励他们的重要手段。
008
你有什么，你要什么，你放弃什么
阿里巴巴集团董事局主席马云2017年1月25日在浙商总会年会上分享了他对未来世界和中国经济的看法。他说：“世界在未来五年到十年以内，会远远超过我们大家的想象，会比较复杂。但我自己的看法，觉得这不是坏事，关键看你怎么看。任何变化，你当作灾难的时候，你越看越不顺眼；任何变化，你当作一个机会拥抱它的时候，会越看越有意思。”马云说：“不管经济形势好坏，我们做企业，永远问自己三个问题：你有什么、你要什么、你放弃什么。我们每个人每一年都要问，在你痛苦的时候，要问这三个问题；在你开心的时候，也要问这三个问题……其实想明白这些以后，经济形势好坏，跟你没关系。”他以阿里巴巴为例：“在形势不好的时候，进行内部学习、提升、组织改造显得尤为重要。阿里巴巴的积累是从2001年、2002年开始的，那时候整个互联网格局发生天翻地覆的变化，互联网泡沫，没有人跟我们做生意，我们第一是‘抗日军政大学’，第二是‘南泥湾开荒’，第三是‘延安整风运动’。我们要想明白这三个问题，我们有什么、要什么、放弃什么，什么是我们的价值观，我们到底想干吗。‘抗日军政大学’培养干部，把阿里巴巴的整个干部体系建立起来。‘南泥湾开荒’，是能不能（做到）最低成本，如果公司亏损，我们就少亏损一点，如果赚钱，我们就把钱多分给客户一点。2008年金融危机时，我们依旧这么思考。经济形势现在已经很确定了，经济形势一定不好，中美关系一定会有摩擦，这些都是确定要素。你的企业一般来讲都不会太好，80％、90％的企业都会日子难过。在这个情况下，我们就应该做一些我们可以做好的事情。”
009
创造者时间表和管理者时间表
YC的创始人保罗·格雷厄姆说，工作时间表有两种：创造者时间表和管理者时间表。管理者时间表，顾名思义，是管理者的时间表，他们的主要工作就是与人会面、进行会议，他们的时间可以切分到按小时、按分钟计算。创造者的时间表是类似于程序员和工程师这些人的时间表，他们工作需要整段时间，喜欢以半天为时间单位工作。“大多数有权力的人比较喜欢管理者时间表，他们在高位，可以让其他人与自己的时间表同步，有权力让别人根据自己的节奏工作；但聪明的管理者往往会克制这种权力，因为他们知道，有的人需要长时间全神贯注才能完成工作。”这两种时间表会发生冲突。尤其是当一个人同时是创造者和管理者时，比如，一个程序员出身的创业公司CEO。如果你使用管理者时间表，那你必须参加无穷无尽的会面。如果你使用创造者时间表，那么你就必须拒绝各种外出和会议，这不但容易得罪人，还会错过认识新的有趣的人的机会。保罗·格雷厄姆的方法是：把时间分成两块，一块属于管理者时间表，一块属于创造者时间表。他每天晚饭后一直编程到凌晨3点，这是创造者时间表；第二天上午11点起床到晚饭，则属于管理者时间表。