050 一味走老路肯定会遭遇厄运
《纽约时报》总裁马克·汤普森在SXSW（South by Southwest会议，始于1987年，是一个由音乐、电影以及互动三大领域构成的嘉年华，编者注）上说，《纽约时报》的目标是“比竞争对手更勇敢、更积极地试验”。他说：“如果不尝试新事物，我们就无法生存下去。一味走老路肯定会遭遇厄运。我们想超越一些竞争对手，想变得更勇敢。我们希望进入新市场，明智地对待它。当今的新闻业存在一个大问题，那就是自满，我们不能这样，必须摆脱这个毛病。”他举了一个例子，《纽约时报》在制作VR内容上已经投入了500万美元左右的成本，而现在VR项目已经盈利，可以持续运营下去。
51
任何部分的现状都不应被依赖
微软CEO萨提亚·纳德拉在2017年1月26日的微软财报电话会议上说，“在微软的组织架构中，任何部分的现状都不应被依赖”，这也是他获得成功的秘诀。他说，以往，微软衡量业务成功的标准是软件在PC和服务器的装机量，而目前则是“云计算能力的消费情况”，接受这样的思维是一种“基础性转变”，这能确保微软专注于正确的事务，解决适当的问题。此前在给员工的邮件中，纳德拉解释过“增长心态”哲学的核心：“我们需要愿意尝试不确定性，接受风险，在犯错时迅速行动。我们需要意识到，在成功的同时也会出现失败。”
052
拿着望远镜看不到敌人，可能是因为敌人就在你眼皮子底下
复星集团董事长郭广昌接受央视《遇见大咖》栏目采访时说，他非常认同马云的一句话，要在阳光灿烂时修屋顶。“你要创新，一定要在企业好的时候，如果你那时候懈怠了，风雨来的时候你就完了。”郭广昌认为企业就像一支足球队：“你要踢球吗？那你必须处于能踢的状态，要保持体能训练，要有协作精神，要有进攻意识，要有获胜的强烈的饥饿感。这些东西你没有，你可以休息，但你不能上场踢球。选择这条路，（然后）停在这里，可能吗？马云做这么大，他也停不住，他不可能停住。这是一个自然的竞争生态，逼迫你去做更大的布局，去取得更大的进步，去打磨更好的产品。”郭广昌说，自己绝大部分时候都特别小心，“如履薄冰、如临深渊、战战兢兢、兢兢业业，永远想着风险要来了，永远想着自己现在看上去很好可能是一俊遮百丑……你不知道周围悄悄地在发生太多的变化，拿着望远镜看不到敌人，可能是因为敌人就在你眼皮子底下”。
53
为了创新而创新，工作反而容易变形
腾讯公司董事局主席兼CEO马化腾在2016年乌镇互联网大会回答媒体提问时说，创新是所有高科技公司最重视的，同质化意味着第二天你的产品就不能脱颖而出了，这是一个生存的压力。“但是为了创新而创新，工作反而容易变形。”他说，事后回头看腾讯的很多创新点，搞一个创新部门，只干创新，是肯定不行的。“我们也走过弯路，我们过去搞了一个研发中心，说你们就干创新，结果发现干的都是重复性的产品工作，并没有做到真正的创新。我觉得更需要关注的还是，要把为用户服务的意识灌输到每一个产品、设计和每一个运营的员工心里，而不是为了完成领导交代的任务、一个KPI。我们张小龙在内部也是说，不要掉入KPI的陷阱，不要为了KPI。”
054
不要轻易放弃自己的主业，不要做出过激的投资
在被问到对传统行业转型的建议时，经纬中国创始合伙人张颖回答说：“你必须花时间在正确的人上面，做正确的交流。互联网冲击没有那么可怕，一个根基非常深的实业没有那么容易被互联网打倒。把节奏把握好，不要轻易放弃自己的主业，不要做出过激的投资，把自己卖一双鞋、卖一件衣服辛辛苦苦积累的所有利润轻易拿去投资，比去澳门挥霍还浪费得彻底。实业切换到投资，需要很严谨的思考，以及正确的节奏、步伐、心胸和团队。”
055
大多数成功的企业家其实都很谨慎
沃顿商学院教授亚当·格兰特在《原创力：标新立异者如何推动世界》一书里说，大多数成功的企业家其实都很谨慎，不像通常人们认为的那样，属于敢于冒险的激进分子。他们会很认真地权衡风险、管理风险。他们更擅长在现有想法上加以改进，而不是完全地原创。但是在认为自己找到了新的问题解决方法时，他们敢于大胆挑战现有的公认的做法。“每个人都有如何将世界变得更美好的见解”，但这些人不同，他们不仅能提出想法，还能将想法付诸实践。
056
大多数创业，都会在起跑线经历比想象中更长的时间
宏碁集团创始人施振荣在财经网的活动上说，大企业的转型比创业更加费力。“大多数创业，都会在起跑线经历比想象中更长的时间，在生存边缘奋斗许久，但只要‘气够长’，不打输不起的仗，就有机会建立成功的商业模式。”但大企业的转型和创业不同，创业的成长曲线基准点是从零开始，而大企业的转型与变革起始点，“大部分不是零，甚至反倒是负数，并且在达到零这个基准点之前，还要对抗一条失速下滑的负价值曲线”。“这条曲线影响的不只是财务数字，还包括无形的信心和惯性。”在大公司里，怎么让小的新事业部发展起来并塑造良好文化，“讲起来简单，实际上很难”。“因为本质上是从0到1的创业文化与从1到N的专业文化之间的冲突，一种是创造新的价值和盈利模式，一种是复制现有模式赚取规模利润。”施振荣的做法是，“为小的新事业部门提供宽松的环境并有效地组织起来，而不用原有严谨的制度去限制它们弹性地去摸索”。
057
不能听领导的，也不能听顾客的，应该听数据的
奈飞首席产品官尼尔·亨特在硅谷丘吉尔俱乐部论坛上说，大多数公司犯的最大错误，是在选择产品战略时听了“组织中薪酬最高的那个人”的意见。另外比较常见的错误是听从顾客的意见，但“顾客其实并不知道他们需要什么”。亨特说，奈飞从1997年创立至今，一直都是数据统领公司。这意味着要做大量的A/B测试，同时还要接受高失败率。A/B测试是指为同一个目标制定两个方案，一部分用户使用A方案，另一部分使用B方案，然后记录下用户的使用情况，看哪个方案效果更好。奈飞曾有一项重要的设计更改做了600次测试，但只有150次做到了让测试用户满意，也就是说其他450次都失败了。这种做法很艰难，因为产品的每次改变都得靠用户的反馈来一点点改善。奈飞如今在全球拥有超过8000万订阅用户。亨特说：“奈飞拥有前所未有的数据水平，它帮我们决定我们应该制作哪些剧集和电影。而且，我们有相当的把握能预测到哪些人会喜欢看。”
058
我们需要走难走的路
美国航天公司SpaceX联合创始人汤姆·穆勒在与纽约大学天文学俱乐部成员交流时说，未来，大多数竞争对手的日子只会越来越难过，因为SpaceX公司的“火星火箭”才是真正改变游戏规则的产品。“我们将极大地降低成本。因此，一旦我们开始发射这种火箭，其他所有火箭都可能会变得过时。”SpaceX开发了可部分重复使用的猎鹰1号和猎鹰9号运载火箭，这让火箭发射成本大幅降低。穆勒还提到了他的老板埃隆·马斯克：“一群人坐在会议室里商讨某个重大决定，房间里的每个人都会说‘我们需要向左转’，马斯克则会说‘不，我们要向右转’。这就是他的思维方式。他会说：‘你们就喜欢走捷径。我们需要走难走的路。’”
059
战术上两点之间距离可以最短；战略上两点之间距离永远最长
阿里巴巴集团CEO张勇跟团队分享他自己的感受时经常说，在战术上，两点之间可以实现距离最短；在战略上，两点之间距离永远最长，因为，只要战略一有进展，就需要调整，“本来朝着这个方向走，以为要到终点了，但做着做着发觉不对，要调整”。在战略的执行过程中，最怕的是“走回头路”，“有些东西坚持就是胜利，特别是新业务，核心就是信仰和坚持”，但是大方向要“对一下”，“（看看）到底是顺势而做还是逆势而做”。“顺势而做，扛着扛着，越扛越轻松；逆着潮流、逆着消费习惯的变化，逆着商业的变化去做，会越来越累。”张勇把阿里历史上的关键决策总结为几次“分分合合”：2004年，支付宝从淘宝独立出来，奠定了今天阿里的基本格局，即阿里巴巴集团和蚂蚁金服；2008年，把广告营销平台阿里妈妈重新合并到淘宝，阿里巴巴成为淘宝商业化的主体；2011年，把淘宝拆分为三家公司：淘宝网、天猫和一淘。
060
真正的认知需要通过行动来展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区
猎豹CEO傅盛在自己的微信公众号发表文章说，所谓成长就是认知升级。但“真正的认知需要通过行动来展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区”。他总结了两个认知误区，第一个是“以为自己知道”。他回忆当年周鸿祎和李彦宏之间的搜索之争：“老周一度总结为不小心把公司卖了，百度没卖。他没想到，当时李彦宏对搜索的认知远高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型战役，不愿搞大研发，不相信算法。那时候卖，本质上是打不下去了。可他不这么认为。”傅盛说：“自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人的唯一机会了。”第二个误区，是自认为很重要，但没有转化成行动。傅盛举的例子是他对今日头条的理解：“两年多前，我说今日头条就是移动端的搜索。我当时认为挺重要的，一直到2015年第四季度，我才开始召集人马，着手今日头条的海外业务……不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。”