090 单兵作战就是最有效的工作方式
中国最大的二手车交易平台之一人人车的联合创始人杜勇如此描述这家创业公司的企业文化：“我们一直都是一家野蛮生长的公司，从四五个人开始，到现在超过2000人。我们的企业文化跟99％的公司都不一样，几乎没有任何成文的制度：上下班不打卡，工作时间自己定，没有病假和年假，生病了你就赶快去看医生，工作累了你就给自己放个假，不扣工资，不扣假期；我们不强调团队配合，单兵作战就是最有效的工作模式；我们做的是服务业，但是我们反对五星级服务，你把用户当成自己的朋友就好了，不用西装革履，不用见面就鞠躬。”他还说，2014年7月人人车网站上线时，最初一个点击都没有。但他们通过和“二环十三郎”合作拍摄二手车公开课视频，以及在B站传播广告、鬼畜视频等拉来了很多流量。“此外我们还在做原创、捧网红、玩直播……总之你是一个创业公司，整个世界都是你表演的舞台，你不能每一个流量都花钱买。”
091
对每一个员工，要么培养他，要么干掉他
生鲜电商每日优鲜的COO曾斌接受投资中国网采访时说，凡是在加入公司前，跟你谈工资、收入、薪水谈得越多越细的，往往在公司待不长、待不久。“创业公司很难准确计量投入产出比，很多时候需要投入，需要奉献。”此外，曾斌发现，员工离职的“心病”往往有三种：第一是心累，工作强度大，心理压力大；第二是心亏，对家人的愧疚，没有时间陪家人，因此一旦有突发事件就容易提出离职（“这时候我有一个大招，放大假，我最长给过一个副总裁两个多月的时间，因为他的父亲得了癌症需要化疗，他回来之后比谁都努力，因为他觉得公司真的为他着想”）；第三是心灰，公司晋升通道不够宽，导致一部分人必然离去。他说，每日优鲜内部的准则是，对每一个员工，要么培养他，要么干掉他。“对于人才保留，事先的预防其实比事后的治疗要重要；而事后的谈心比谈钱更重要。”
92
刻意优待被并购过来的团队
搜狗CEO王小川接受《21世纪商业评论》采访时说，搜狗与腾讯搜索业务搜搜的整合三个月就做完了。他解释自己整合的经验说，最重要的问题就是设身处地地理解对方，然后刻意优待。“之前在一个大公司工作，很多员工为自己的品牌雇主而骄傲，一旦被并购，心里难免有恐惧和挫败感。如果这种状态延续很长时间，就说明我们整合工作没做好，（所以）当时采取了一些措施，提供了些优待政策。因为对方如果有负面情绪，你坚持‘公平’，对方会觉得你做得不好；要更好一些，才能让他们有公平感。”他还举例子说，之前买过一家做功能手机输入法的公司，团队刚过来时非常委屈，后来找他们聊天，才知道原因。原来春节前员工聚餐，他们的位置被安排得离中心桌特别远。当然，优待被并购的团队，可能会造成原有团队成员心里不舒服。方法也只能是“努力沟通”，让团队理解并购的好处。
093
衡量技术人员是否优秀的标准
腾讯云布道师贺嘉说，腾讯云从来不会用单纯的每日代码行数或者单一的代码缺陷密度来衡量一个技术人员是否优秀，“而是看作为一位高级工程师（P3）甚至专家工程师（P4），技术相关的问题是不是到你为止，哪怕有些问题你不能马上解决，也要能够积极寻求答案”。P序列代表了腾讯的产品经理／项目经理职业发展通道，P1、P2、P3、P4代表了四个等级，分别是助理产品经理、产品经理、高级产品经理和专家产品经理，P4最高。其中每个等级又包含三个子等级，例如P3-1、P3-2。
094
个性化会让大家处于不断竞争的状态，而不是加强合作
微软企业传播团队总经理蒂姆·奥布莱恩接受网易科技采访时说，萨提亚·纳德拉担任CEO后，微软有一个非常大的转变：从之前强调单个组织和个人到现在强调整体和团队，也就是“一个微软”的概念。这个概念是在纳德拉接任前一年，由上任CEO鲍尔默提出的：“员工要围绕着一个公司、一个战略的核心团结在一起，而不是每个部门都有各自的战略。要把所有产品整合为一个整体，而不是分割成一组岛屿。”“一个微软”最明显的体现，是在微软员工的绩效考核上，不再强调个人成就，而是强调团队合作。纳德拉上任后，微软员工考核KPI里就有一项是“你对别人工作的贡献率”，“之前微软恨不得用一个标尺来衡量做的工作，但现在更看重的是员工与主管之间的沟通，除了考核自己做了什么，还要看帮助别人做了什么，和别人一起做了什么，共三个维度”。奥布莱恩说：“想象一下你可能是学校最好的学生，但到了微软你会发现所有同事都一样，甚至可能比你更聪明。个性化会让大家处于不断竞争的状态，而不是加强合作，但很明显整体效能远远大于小我。萨提亚在微软20多年，看到了太多这样的状态，因此身体力行，让微软实现了自上而下的转变。”
95
企业文化不是写在墙上的，而是靠奖励谁、惩罚谁、解聘谁来确立
实时后端云存储服务公司野狗科技的CEO刘之说，公司需要在40人左右时确定企业文化，而不能等大到200多人时才想到这点。“没有在40人时定企业文化，团队扩张的时候，你就会发现人容易被挖、内斗，出现各种各样的问题。”他说，企业文化不是写在墙上的，而是靠奖励谁、惩罚谁、解聘谁来确立的。刘之曾是奇虎360的技术总监。2015年10月，野狗完成了2400万元人民币的pre A轮融资。野狗科技现在拥有超过30名员工。
96
不是每一个想法都要去跟随
艾文·雅各布曾在1985年到2005年期间担任高通公司董事长兼总裁。高通是全球最大的无线半导体供应商，2016财年的营收是236亿美元，净利润超过57亿美元。在接受搜狐科技采访时，艾文·雅各布说，这个世界充满竞争，一家公司想要在竞争中一直保持领导地位，就必须非常勤奋、非常专注。“怎么能让大家有不断创新的精神，不断坚持创新呢？有一点非常重要，就是沟通。首先，大家都有很多的想法，需要一个平台充分讨论和研究；另外，不是每一个想法都要去跟随，这也是公司决策的关键。公司一定要有一种文化，能够鼓励大家创新，不断产生新的想法，同时公司也愿意去尝试新的想法、去冒险。不见得所有的想法最后都会成功，如果不成功也不要责怪员工，大家要一起去解决和学习失败的原因，进一步解决问题。再有，非常关键的是，要与大学、研究机构保持非常密切的关系，这样公司可以接触到基础研究领域的创新，这一点对创新至关重要。”
97
我每天起来最怕的就是发现我们一年都没有失败
芬兰手游公司Supercell推出过4款成功的游戏，这让他们在2015年创造了23亿美元的营收，但成功的背后还有14款被砍掉的游戏，每砍掉一个，Supercell公司会开香槟庆祝。Supercell的CEO埃卡·潘纳宁说：“大家对我们有一些误解，砍掉一个用6个月或者9个月时间日夜研发的游戏一点都不好玩，它就像你的孩子一样。我们庆祝的并非失败本身，而是我们从失败里学到的东西。我们希望创造的是一个能够容忍失败的公司环境，我每天起来最怕的就是发现我们一年都没有失败，因为这意味着我们承担的风险还不够。”2016年6月，腾讯以86亿美元的价格收购了Supercell 84.3％的股权。
98
用“问题风暴”取代“头脑风暴”
企业顾问马修·E．梅在《打赢脑力战》（Winning the Brain Game）一书中说，我们应该用“问题风暴”取代“头脑风暴”，围绕问题提出问题，这样做“有利于得到更深入的分析和更透彻的认识，最终摸索出最聪明的解决方案”。他说，一方面，在相互提问的过程中，大家会深入挖掘问题，挑战固有思想，“很多被忽略的根本问题会被提出”；另一方面，“头脑风暴一般以能提出大创意的少数人为主导，而问题风暴能让更多人参与进来，因为提出问题的难度更低，也不会招致严厉批判”。当人们提出问题而非创意时，就不用承担非得“一鸣惊人”的压力。
99
要让会议中的人们都有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人的“犯蠢”
经纬创始管理合伙人徐传陞投资过百度、博纳影业、滴滴快的等公司。他说，要想鼓励富有创造力的人积极发挥能力，首先要创造轻松的氛围，以及一种“放任自流”的文化。（“这个世界普遍反对创造，在公开场合表现创造后果更加糟糕。即使是表现出思考的样子，都令人不安。所以必须让人们感受到自己不会被别人反对。”）第二，要让会议中的人们都有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人的“犯蠢”。（“如果一个人对愚蠢表现出毫不留情的冷漠态度，那么这种气氛会一直在整个会议上蔓延，吓坏其他人。”）第三，一个团队不适合拥有太多成员，以不超过五个为佳。（“再大一点的团队的确可以共享更多信息，但那种等待发言的煎熬也会让人很沮丧。可以选择和不同的人开几个会议，虽然有可能导致重复，但重要的不是他们说了什么，而是他们启发了别人什么。”）第四，为了达到最好效果，团队气氛可以轻松一点。（“在某个同事家里，或者某家餐厅的餐桌上开会比在会议室里正襟危坐要好得多。”）最后，“没有什么比责任感更能抑制创造力了”。（“因为没有想出好创意而无法获得高薪，并为此感到愧疚的人，下一次肯定还是想不出伟大的创意。”）
100
对领导者而言，关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正解决问题
微软CEO萨蒂亚·纳德拉对《今日美国》说：“对领导者而言，关键不是吓唬人，而是向下属提供帮助，真正解决问题。如果下属害怕做事，很难或不可能真正推动创新。”2016年3月，微软推出了面向推特平台的聊天机器人Tay.ai。但是短短几个小时，这个聊天机器人就被黑客们玩坏了，变成了一个满口脏话、辱骂用户、还会发出种族主义言论的机器人。《今日美国》说，如果在以前，这个团队负责人一定会被辞退。但是，萨蒂亚·纳德拉的做法是，发出了一封带有鼓励和安慰性质的邮件，邮件中说：“继续推进，要清楚我和你们在一起。深深同情所有被Tay伤害过的人。关键是继续学习和改进。”这个团队在2016年12月推出了新款人工智能聊天机器人Zo。
101
想鼓励员工的冒险精神？给他一张“免死金牌”
2012年2月，吉姆·唐纳德出任美国连锁酒店长住酒店集团CEO。他立刻发现，经历了此前的公司破产和被收购后，员工们非常害怕丢掉工作，恐惧限制了他们的创新思维和框外思维（think outside the box），而这两种思维正是公司摆脱当下财务困境所需要的。为了鼓励员工敢于想象和实施大胆的想法，吉姆·唐纳德给近万名员工每人发放了一张“免死金牌”（get out of jail free card）：当员工为公司豁出去时，即使失败，也可免于受到责罚。唐纳德说，不久后，使用“免死金牌”的人渐渐多了起来，这说明员工规避风险的心态正在改变。比如，一位新泽西分店的经理，听说有剧组在附近拍摄，便主动打电话推销酒店的服务，这是一个冒险的举动。在美国，人们非常反感这种陌生电话推销，推销员很容易被挂电话、投诉或者挨骂。不过最终她为酒店带来了25万美元的收入。吉姆·唐纳德还曾担任过星巴克的CEO。
102
你得有充分理由去说服对方，绝对不是说看谁官大、谁官小
腾讯副总裁林松涛接受《北京晨报》采访时说，在腾讯有个“PK”文化，当大家意见不一致时，争论就会发生，这种争论，在腾讯内部是一场用户看不见的“PK”。“你得有充分理由去说服对方，绝对不是说看谁官大、谁官小，Pony（马化腾）到今天都还是会经常跟腾讯产品经理PK。不是Pony PK你，你就一定要照他说的改，他会跟你一起讨论，比如这个交互体验的按钮是放在这边，还是放在那边，要细到这个程度。”林松涛说，“PK”文化在腾讯是自上而下的，通过讨论、“PK”来决定哪种情况对用户来说是最好的选择，“在互联网的体验设计里，很难有什么东西绝对地对或绝对地错，很多时候是基于某些维度和某些取舍原则来进行判断”。
103
将公司“沉默”文化转为“对话”的四条策略
大卫·麦克斯菲尔德是研究公司业绩的社会科学家，他说，企业最大的危机，是员工在工作中发现问题但却保持沉默。他在《哈佛商业评论》的一篇文章中列出四条鼓励员工将公司文化由“沉默”转为“对话”的策略：第一，进行反向思维（“在提出自己的想法前，先考虑下沉默的风险，然后再考虑大胆表达意见存在的问题”，通过简单地调整评估风险的方式，提高说出意见的可能性）；第二，不断调整情绪（“表达想法前把他人当作理智、公平的人，缓和强烈的情绪，创造良好的对话氛围”）；第三，让对方拥有安全感（开始高风险的谈话前，表达意见的人最好让另外一方感受到善意和尊重，这样会令他逐渐减少戒备并开始倾听）；第四，与对方进行对话（邀请对方加入对话，鼓励不同的意见）。