第11章 如何进行价格简化？
Ⅱ：商业系统再设计和规模扩大
真正的成功，以价格降低为标志。1
——亨利·福特
正如我们在第 9 章所看到的，命题简化的开始和结束都伴随着产品再设计。我们也知道，产品再设计对于价格简化同样重要。但是，价格简化者还有比这更迷人更深远的使命。一旦产品被简化，它们就必须着手重塑整个商业系统，创造新的大规模市场。
在第 10 章中，我们讲述了成为价格简化者的前三步，这三个步骤都与产品再设计有关。但价格简化者还需要走得更远，要变革整个商业系统，要确保规模不断扩大，最终居于不可替代的统治地位。让我们回想一下全过程的 9 个步骤。
我们已经在第 10 章描述了前三个步骤。现在让我们来看看剩下的步骤。
重新设计商业系统，变革所处的行业
要重新设计商业系统，有 5 个步骤：
第四步：自动化；
第五步：安排协调；
第六步：联合顾客；
第七步：直接销售；
第八步：使用更简单的科技。
重新设计商业系统的时候采取全部 5 个步骤是比较罕见的现象。通常，以某个步骤为重中之重，其他的步骤虽然也很有意义，但处于次重要的位置。假定你选取了一两个有颠覆整个行业潜力的步骤，你可以完全跳过那些和你的企业没有关系的步骤。尽管如此，在我们大部分案例中，接下来的两步（第四步和第五步）被证明是至关重要的。
第四步：自动化
通过使用“自动化”这个词，我们想要表达的是你应该让产品或服务标准化，使它能够自动地被重复制造，带来资源需求下降、管理干预减少，让你能够在一以贯之地保证质量的同时，实现更大的规模。常见的主题就是成本大幅降低。但是，自动化有很多不同的形式，当一名企业家让之前被认为“不可能”自动化的东西开始了自动化生产，回报将非常可观。比如说，装配流水线让汽车自动化生产变成了可能，必发博彩交易使下注变得自动化，Tinder 使得寻找性伴侣的过程变得自动化，优步让打车的过程变得自动化。矛盾的是，使市场和商业系统自动化是极具创意的过程，而成功做到这一点的企业家都表示获得了智力（与经济)上的愉悦感。
图表 5 成为价格简化者的 9 个步骤
要知道如何做到这一点，我们可以先思考一下亨利·福特是如何使汽车生产自动化的，因为他至今仍是一个值得所有价格简化者学习借鉴的最佳案例之一。“他的特点就是折中主义。”历史学家理查德·泰德罗（Richard Tedlow）如是说。2 福特必须进行实验，因为从没有人以那样大的规模制造汽车，在汽车行业，实际上在任何其他类似的行业，都没有能够效仿的大批量生产模式。3
福特以产品再设计开始，T 型车是他生产的第 9 种车型，而他也花费了 5 年时间来完善 T 型车。我们已经讲述了他是如何设计 T 型车，使得它耐用且便宜的，但我们还没提到他是以怎样的方式来进行设计，从而使它能够自动化生产的。1903 年，T 型车问世的五年前，福特告诉他的一名合作伙伴：“制造汽车的方法，就是要让它们彼此相同，让它们全部一致，让它们出厂时完全相同——就像针厂生产的每一根针都彼此相同。”4
他开始的价格目标是 600 美元，而最初（即 1909 年）他所能承受的最低定价是 950 美元，通过不断实验，他达到了自己的价格目标。在福特追求自动化的过程中有四个里程碑式的事件。首先，他建造了世界上最大工厂，位于海兰帕克，于 1910 年元旦开张。其次，他对生产过程进行了组织管理，因此工作人员能够按照规定顺序从一个工作台移动到另一个工作台。这一方式，加上规模效应的优势，在 1912 年之前，使得 T 型车的成本降到了 600 美元的价格目标。但福特仍然不满意。第三个里程碑按他的话来说，就是“将工作带到工人面前，而非让工人去寻找工作”5 。通过一系列传送带、滚动带和重力滑动带，到 1913 年，除了底盘（最后一步）以外的所有制造过程都被搬上了流水线。生产线到来了，取代了分批生产。结果就是，价格再次被削减，降到了 550 美元。第四步和第五步就是福特将底盘组装也搬上了流水线。在此之前，组装每一台底盘都要 12 小时 28 分钟；而到 1914 年的春天，流水线将时间缩减到 1 小时 33 分钟。1914 年，T 型车的价格降至 490 美元；1916 年，价格只有 360 美元。
35 年后，麦当劳兄弟生出一个美妙的想法，将福特的移动流水线应用于生产汉堡与薯条。起先，没有人想到过将流水线系统用于服务行业。而这一次，标准化和工艺流程设计再次获得了非凡的成功；自动化再次成为可能，因为产品种类被严格限制并且完全标准化，每个汉堡都一模一样。到 1993 年，麦当劳已经卖出了 1,000 亿个完全相同的汉堡。
廉价航空尽管没有采用传统意义上的自动化，却通过简化产品和流程再造减少运转部件、压缩乘客选择、提供更加标准化的产品，从而实现了比它的竞争者全价航空低得多的成本。廉价航空的流程更像机械制造：更高的重复性、更少的变化、更少的例外。对比之下，传统航空公司使用了一个扩张型的、更加复杂的、轴辐式的系统，使得成本控制根本不可能。舱位选择繁多、运营政策经常变化、目的地繁多，对这样的服务进行简化是极其困难的任务。
如果你将产品或服务看成一件需要标准化的产品，极尽可能地使它自动化，那么几乎任何东西都能简化。如果航空出行和餐厅能被自动化，通过极低的价格创造出一个巨大的市场，那么其他行业应该同样也能做到。
机会存在于每一个还没有进行自动化的行业。
第五步：安排协调
宜家是安排协调的优秀案例。安排协调意味着通过夺取有利地位（即顾客们），将独立的参与者纳入你的新系统中，从而在幕后操纵整个行业。他们会从中获益，但你将获益更多。
在宜家出现之前，市场上的家具制造商大多数规模很小。同时，市场上还有零售商，规模同样很小。而顾客大都很迷惑，不知道去哪里购买他们想要的家具，还常常被昂贵的精良家具惊吓到。同时，作为物流服务提供者，市场上的运输公司往往处于家具行业之外，对它们来说，家具只是一项小业务。整个家具市场没有强势的品牌，没有协调一致，没有经济逻辑，价格很高，但利润却很低。
宜家为了顾客的最大利益以及也为了自身利益的最大化，提供了一个统一的方案。
这一商业系统近乎完美，因为：
它为乐于参与这一协调过程的顾客带来了惊人的经济利益。
零售规模和设计/品牌力量的结合，让制造者必须遵循它的规则。
一旦系统完全投入使用，就阻断了所有大型模仿者的路。宜家系统在某个国家的市场中也许可以被模仿，但达不到宜家这样的规模，任何模仿者都会被更高的成本和价格所摧毁。就像其他任何成功的商业系统一样，规模助长了它的力量，让它免于所有后来者的威胁。
戴尔电脑是另一名成功的协调者。它在 20 世纪 90 年代从康柏手中夺得了市场领导权，成为最成功的个人电脑提供商，并将这一地位持续保持到了 2004 年。迈克尔·戴尔（Michael Dell）的商业系统将协调与直接销售结合起来。它包括：
在亚洲寻找成本最低的电脑制造商，在不进行任何金融投资的情况下，控制并协调这些公司。
向公司和个人进行直销，起初是依靠电话直销，从 1996 年开始，通过戴尔的授权网站直销。这降低了成本，并让戴尔具有了极大的竞争优势。1999 年，康柏输给价格更低的竞争对手，被夺走市场份额，此后也开始直接在互联网上进行销售，但它的零售商们迫使公司放弃了这一策略。
提供无限种配置方式，使顾客能够个性化自己的电脑：顾客可以直接给工厂打电话，告诉戴尔他们的偏好。这看上去似乎与我们提倡的标准化和尽可能减少种类的建议不符，但每一条规则都会有例外。根据订单行事让戴尔找到了低成本进行个性化生产的方式，从而避免了种类繁多带来的成本——积压的库存。
基于减少库存的短周期运营模式。在个人电脑行业，因为新机型总比老机型便宜，因此保持库存会带来巨大的成本风险。
拥有行业内最低的运营成本。2002 年，戴尔的运营成本是总收益的 10%。而它的主要竞争对手康柏和 Gateway 的运营成本超过 50%。除此之外，戴尔无需外部资金的支持也能扩张，因为它是基于负的运营资本运作的，在它向供货商支付货款之前，能够先从顾客那里收到货款。
比起竞争者，戴尔的价格要低得多，净利润则明显高得多。这一模式，直到 2005 年都还有效，直到戴尔试图向上层市场转移，并且开始制造一些和价格简化策略并不相符的产品。
同样的动力也存在于当今两个最成功的行业协调者身上，即沃尔玛和亚马逊，他们都获益于规模与品牌的优势，以及更重要的因素——与大部分美国人之间的紧密顾客关系。它们拥有如此巨大的顾客数量，甚至能够迫使供货商将价格降至最低；而正因为价格被压低，它们又能够始终保有如此巨大的顾客数量。
第六步：联合顾客
宜家的商业系统具备三个要素：首先，是协调；其次，是自动化和联合顾客。宜家联合顾客的方式和麦当劳及廉价航空的方式很类似。他们和顾客之间有一个心照不宣的协定：由顾客承担一些本应由公司履行的职责，作为交换，公司会将价格降至顾客能够承受的程度。
正如我们之前说过的，宜家让顾客承担了最后的组装工作，而这原本构成了老系统成本中的一大部分。顾客通过使用产品目录，依据标识寻找所需商品，有效地承担起了楼层销售员的传统角色。然后，他们将东西拿到收银台，自己带回家，这在原本的系统中需要通过昂贵的仓库和货运公司。
在麦当劳，顾客承担了服务生、一部分厨房人员，甚至还有一些清洁人员的工作。通过参与这一系统，顾客享受到了比传统餐厅更低的价格和更快的服务；麦当劳也因此受益，因为它大幅降低了人力成本。除此之外，因为顾客接受了种类更少的菜单，麦当劳得以大批量购买原材料，更进一步降低了成本与价格。
当乘坐廉价航空出行时，顾客接受排队等待、适应紧凑的时间安排，使得登记更迅速、更准时。他们在网上购买机票并进行值机，做着原本由旅行社承担的工作。有时他们会自己携带行李（行李的尺寸与重量有严格的限制）上下飞机，节省了行李搬运工。他们同时还为餐食和饮品付费，并且接受了更小的活动空间和放腿空间。
汇总起来，这些妥协就形成了巨大的经济利益。顾客高兴地接受了它们，因为最终的结果是用超低的价格就能实现航空的首要功能，即将乘客甲地送往乙地。有时候，看起来似乎是乘客在为航空公司服务而不是相反，但这就是现代做生意的方式，而且同时为双方都带来了完美的经济利益。这再一次解释了为何对于廉价航空来说，低价和前所未有的增长率与利润能够共存。
联合顾客的公司，实际也是在安排协调他们。就像任何形式的协调一样，无需购置成本就能够享受垂直整合的利益。举个例子，宜家的顾客与送货到家服务同义。协调者就像一只无毒的善良蜘蛛，以主要技术为诱饵，欢迎所有供货商和顾客进入它的网络：供货商被大额货物需求量所吸引；顾客则被超低的价格所吸引。市场被重新定义，因为供货商和顾客彼此互补，并被吸引到了由协调者进行划分的共同空间中。
这样的交易会出现在交易所或是电子设备市场，比如易贝、纽约证券交易所和优步，以及数以百计蓬勃发展的其他网站上。买家与卖家是独立自主的个人，市场并不能以任何方式控制或拥有他们，但他们在协调系统中彼此吸引。
第七步：直接销售
直接销售不是新事物。它会根据科技变化阶段性成长。
19 世纪初，售卖杂货的连锁商店还没有出现。但是随着铁路的出现，国内货物运输变得可能，即使在美国这么辽阔的国家。1874 年，阿龙·蒙哥马利·沃德最先抓住这一新的运输系统的优势，通过邮购目录来售卖货物。在接下来 10 年间，最伟大的宣传和销售员理查德·W·西尔斯，被（高盛投资的）亨利·戈德曼（Henry Goldman）称为能够“卖出一口新鲜空气”6 的人，进入了这一市场。但他走得更远，因为他的公司西尔斯·罗巴克愿意接受货到付款，并且提供了退款保证。通过提供比蒙哥马利·沃德更好的服务，以及比零售商店低四分之一的价格，西尔斯在 1900 年成为市场领导者。
西尔斯的新商业系统，基于提供最广泛的商品、从大大小小的生产商那里最大限度地购买货物，以及由西尔斯本人撰写的非凡优美的原版商品目录。有人曾问富兰克林·D·罗斯福（Franklin D. Roosevelt）如果有机会，他将会把哪本美国书籍送给所有俄罗斯人，罗斯福肯定地回答：“西尔斯商品目录。”
正如理查德·泰德罗（Richard Tedlow）所说：
西尔斯所做的是“产品的降级”。有些产品可能之前只在特定地区销售，但西尔斯把它们带到了全国各地。还有一些产品可能是技术复杂且昂贵的机器，之前只卖给精英阶级，但西尔斯降低了价格，并将它们卖给了普罗大众。7
就像每一代人都相信是他们发明了性行为一样，每一代人也都相信是他们发明了直销，区别只在于后者比前者略微合理一些。新的科技带来了新的直销方式，从邮购服务到电话、传真（还记得传真吗？）、电邮（如果有选择性地像西尔斯那样注意传播质量，电邮依旧是最佳媒介之一）以及迄今为止最为简单、方便、成本低的网络，包括通过脸谱网、谷歌、易趣和其他社交媒体售卖商品。
但是需要小心：每一代新的直销方式并不一定会，或是说往往不会带来价格革命。价格革命的发生有两个必要条件：价格降低的幅度巨大且真实；商业系统必须是原创的，并且对有效竞争具有足够的抵抗力。所以价格革命非常罕见。
通过直销进行的价格简化，只有当以下三项条件中的至少两项得到满足时才可能生效：
没有成本高昂的中间商。
以某种方式或形式运用了新科技。
新商业的根源中有明智的简化方案。
让我们在三个案例分析的帮助下深入了解这一观念。
直线保险公司（Direct Line）
自 1985 年 3 名英国企业家共同创立直线保险公司以来，它彻底改变了汽车保险业务。首先，它抛弃了介于保险公司这一对风险进行承保的辛迪加和汽车拥有者之间的保险经纪人。因此节省了 20% 的成本。这是一个良好的开始，但并不够。
创始者们意识到，汽车保险市场对保险价格采取“统一定价”。因为要预测单个汽车驾驶人是否会出车祸是不可能的，所以每个人的保险都是同样的价格。但是，如果你知道琼斯太太远没有布莱克先生发生车祸的可能性大，又会怎样呢？如果你能够瞄准最不可能发生车祸的那 20% 的司机，你就能够只收取他们一半的保费，但仍然能够赚取可观的利润。
因此，有可能用这样的方式进行顾客区分吗？答案是肯定的。只要你通过电话（以及后来的网络）向个人直接报价。这就是直线公司的“直接”之处，用这一方法，不仅让公司比传统系统成本更低，还有额外利益。
但是，直线公司是如何能够预测到谁会是未来更安全的驾驶者呢？这就是科技进步最重要的地方。在 20 世纪六七十年代，只有价格在 200 万美元左右的大型计算机有能力做必要分析。但随着在 80 年代早期个人电脑的出现，突然之间，大概 20,000 美元就能够买到一台二手的大型计算机。直线保险公司购买了好几台，着手开始创造数据库，通过一些人口统计学指标，来估计任何一个人向公司索赔汽车保险的概率。只要这一系统建立并开始运作，打电话来询问的客户就能立刻得到他的报价，如果数据库判断他们的索赔风险小，保费就会比他们在任何其他地方获得的报价都要低。因此，对于合适的客户，这个新系统给出的报价就会特别便宜，同时也更快速、更方便。
尽管很多竞争者都在模仿直线保险公司，他的品牌力量和无可匹敌的最低价格，让它在 25 年中稳坐英国市场领导者的宝座。现在，它的运营地区还包括西班牙、德国、意大利和日本。
嘉信理财（Charles Schwab & Co）
1975 年，嘉信理财成为世界上第一家折扣经纪商，并且将佣金率削减了 80%。1982 年，它成为第一家提供全天候订单输入和报价服务的经纪商。到 2011 年，这家公司拥有 820 万经济业务商客户，以及 1.65 万亿美元的资产。8 在写作本书的时候，这家公司市值为 393 亿美元。
施瓦布让中介过程变得自动化，删减了给客户提供的单独的股票经纪顾问，删减了服务的“建议”部分，使用新科技让客户能够直接进入股票市场。最终，通过产品再设计、自动化，以及对互联网的巧妙使用和巨大的规模，施瓦布成功地将成本与价格降到了原本水平的十分之一以下。
先锋集团（The Vanguard Group）
金融家约翰·博格尔（Jghn Bogle）在 1975 年 12 月 31 日建立了第一支指数型基金。他创办的先锋集团抛弃了活跃的基金经理，转而只投资于来自股票市场指数“一篮子”股票。指数基金的理念依托于 30 年来的学术著作，它们认为总体来看，基金经理的表现还比不上股票市场指数本身。这一冲击性的发现十分有吸引力，因为它指出这个规模巨大、薪资又高的行业的依附性和不必要，但在博格尔之前，没有人有所行动。
他的指数基金将年费减少了 90%，这是价格简化的一个绝佳例子。在当时，这被嘲笑为“博格尔之蠢”，富达投资集团的主席宣称，他不敢相信大多数投资者能够仅仅满足于一般的收益。先锋集团如今是美国最大的共同基金，管理着 3 万亿美元的财富。9 从那时起，它就被无数模仿者所追赶。但是如今，它依旧公开表示拥有全球所有投资基金的 10%。10
你能够想到，通过引入一些还未有人引入本行业的新科技，能够产生什么新的直销方式吗？
第八步：使用更简单的科技
在过去 20 年间，最畅销的商业书籍之一是哈佛教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所著的《创新者的窘境》（Innovator's Dilemma ）。他记载了新的、不那么有技术含量却更便宜的科技（他将其称之为破坏性科技）是如何改变市场，并往往最终成为新的市场领导者的。11 “基于破坏性科技的产品，”克里斯坦森说，“往往更便宜、更简单、更小巧，也更方便使用。”12 他所举的例子包括真空管被晶体管所淘汰（晶体管又在之后被半导体所淘汰），通过回收的废弃金属生产钢材的小型钢铁厂对使用高炉熔炼铁矿石的综合钢铁厂的淘汰，缆控挖土机输给了液压式挖土机，小型的磁盘驱动器取代了大磁盘驱动器。而自从 1997 年克里斯坦森的书出版后，又有了很多更多更新的例子，比如平板电脑和智能手机扰乱了笔记本电脑市场，优步和爱彼迎这样的应用挑战了传统的出租车和便宜宾馆的市场。（实际上，所有的应用都具有颠覆本行业的潜力，只是绝大部分都没能做成。）
通常来说，故事是这样展开的。首先，新科技只满足了低端市场，比如说，小型钢铁厂，它们还不到传统的综合钢铁厂十分之一的规模。它们在 20 世纪 60 年代晚期开始运营，但最初，尽管价格便宜，可它们生产的钢材只能满足最低层级的应用，也就是钢筋。
然后，大型公司尽管能够选择使用新科技，但它们会刻意回避。它们这样做，有几个显然十分合理理由。一个是大型公司的顾客通常会说他们对新科技和更便宜的产品不感兴趣，因为这些新科技和新产品的质量不能满足他们的需求。另一个原因则是，“对于一家成本架构依托于高端市场竞争的公司而言，要在低端市场获得同样的盈利十分困难”，因为大型公司习惯于很高的日常支出。最终，“小市场不能满足大型公司的增长需求”13 以及“不存在的市场是无法分析的”。14 这些都是反对采用许多新科技的有力原因。在小型钢铁厂的例子中，世界上没有哪一家主要的综合钢铁厂选择做出技术上的转变。
再然后，由于现存的市场霸主没有采用新科技，于是捍卫新产品、在不断试验中寻找新市场的任务就落在了小型的市场新进入者身上。比如说，纽柯钢铁公司（Nucor）和查帕拉尔钢铁厂（Chaparral）都从钢材市场的最底层做起，也就是钢棒与钢条，然后慢慢上升到需求量更大的产品，比如说结构钢，最终达到高水平的钢板。这就是最典型的模式：新科技不断改进自身表现，直到满足绝大部分或整个市场的需求。除此之外，老技术也在同样发展，但它和新科技总会最终发展到能够超出几乎所有顾客要求的程度。使用老技术也就没有必要了，因为新的、更简单的产品已经足够了。正如克里斯坦森所说，“当两种或更多相互竞争的产品已经都发展到了超出市场需求的程度……选择产品的基础就从功能性进化到了可靠性，然后到便利性，最终则是价格”。15
价格简化者就此出现。行业的新进入者一般会获得胜利，因为它恰好在正确的时间来到了正确的领域，采用了新的科技，提供了低成本、低价格的产品，然后不断扩大规模坐上了市场领导者的宝座。
当克里斯坦森的书出版时，小型钢铁厂领袖 F·肯尼思·艾弗森（F. Kenneth Iverson）的纽柯，只占据北美钢板市场 7% 的份额。他说，这对“综合钢铁厂来说还构不成什么威胁，因为纽柯的成功被局限在产品线底端商品化盈利最少的部分”。但克里斯坦森大胆地预测，纽柯很快就会挑战并最终取代伯利恒（Bethlehem）和美国钢铁公司（USX）这样在当时的股票市场非常稳定的综合钢铁厂：
钢铁公司高度精确地向钢铁行业盈利正盛的东北角高度精确的行军，是一个进取投资、理智决策、深切注意主流顾客需求、创造利润的故事。但这也是使磁盘驱动器和机械挖掘机的主要提供者感到挫败的类似的创新者窘境：看似明智的决策，恰恰是即将跌落行业领导者宝座的根源。16
克里斯坦森被证明是对的。纽柯，这家在 1996 年还规模甚小、盈利微薄的公司，现在已经是一家财富 300 强公司，成为美国钢铁市场的市场领导者。
因此，如果现在有新的、虽然不那么好却便宜得多，并且还没有在你的行业内正式采用的科技，如果这一科技有将成本减少一半的潜力，那么抢在任何人之前采用它会是一个明智的选择。围绕这一技术，构建一个商业系统，让你能够成为并且保持为一名低价的市场参与者。
扩大规模
第九步：扩大规模，向全球扩张
你的公司最脆弱的时候，就是当你已经对产品和商业系统进行再设计，刚开始将它们投入实际运营中的时候。如果价格大幅度下降，如果设计精良并且你也开发出了一件通用产品；如果商业系统独特、简单且优雅，你就会胜利，除非有另一家公司复制了你的计划，并且以比你快的速度扩大规模。如果发生了这样的事，你几乎肯定会失败。
因此，迅速扩大规模至关重要。最大化销售量，早早领先，即使这意味着最初的好几年都不会有收益甚至会亏钱。如果现金有限，那就去寻找风险投资。随着规模的增长，你的成本将会下降，你将能够获得低边际利润的高收益。
一旦这一概念在一个地区成功，以最快的速度将它推向全国和全球。历史证明，当一家可口可乐或易趣这样，拥有真正充满吸引力的产品的公司，在市场中留下了空隙，使一名本地模仿者能够抓住先发优势，那么这些被夺去的市场就再也无法收回了。比如说，可口可乐较晚进入中东地区，结果，百事在中东地区的市场领先地位从未被超越。易趣在进入东欧时行动迟缓。当它最终进入东欧，Allegro 已经统治了这一市场，在这里大行其道，现在 Allegro 是这一地区最大的电子商务参与者之一。
结论
价格简化提供了规模急剧扩张的展望，必须承认，边际利润很低，但却能够带来未来数十年收益与利润上的巨大增长。如果你正确地做好了每一件事，建立了一个大到无法被复制的独特商业系统，如果你持续降低成本与价格，扩大国际规模，你最终会得到最佳奖励，也就是长期的市场领导权。
但现在的市场领导者又如何呢？它们应该进行简化吗？如果应该，那么是在什么时候，怎样进行？如果它们不这样做，又会有什么危险？
第 10 章与第 11 章的关键点
1. 要降低一半价格，你需要按照原则，对你的产品进行再设计与简化。最开始的原则是：减少特征、减少种类、创造一件通用产品。
2. 你也必须再设计你的商业系统，来建立一个简单、专属的系统，让你能够提供竞争对手无法比拟的惊人低价。
3. 对于模仿最好的防御就是最迅速、大范围地扩大规模，不给任何竞争对手留下能够立足的角落与缝隙。如今，必须更早地实行这一行为，最好是立刻进行国际扩张，无论代价为何，无论这看上去有多难实现。
第三部分
拯救恐龙？
在第三部分，我们将目光从侵入者转向守卫者。那些不是简化者的市场领导者能够怎样保护自身免受现实或潜在的侵扰呢？对于没有进行简化的领导公司而言，这些威胁有多可怕？为什么它们往往会放弃完全可行而且试错成本并不高的简化机会？最终，如果它们决定要保护自身，在能够采用的这些措施中，有哪些是最有可能成功的？