第2章 信息地图：根据现代人的记忆特点组织语言
人的短期记忆力到底有多差劲，情况可能比你想的还要糟糕。
“预测未来最好的办法就是去创造未来。”
——艾伦·凯（Alen Kay）软件工程师
好了，你已经仔细分析了你的谈话对象，你很清楚自己在跟谁交谈，以及该如何接近他们。现在，你该学习如何组织语言了。
无论你的谈话对象规模多大，是一个人还是一群人，或是一场正式的大型发布会，你都必须学会组织语言，这也正是我们将在本章讨论的主要内容。
在组织语言的过程中，一定要记住，我们如今正生活在一个二十四小时插电的时代，信息爆炸，每个人每时每刻都在接收大量来自各个方面的信息，所谓的“工作和生活的平衡”几乎成为一句空谈。
好消息是，事情正在向另外一个方向发展。正如Strategcations公司总裁唐纳·雷默（Donna Ramer）所说的那样：“人们越来越重视截止日期的现实性。很多服务和咨询公司都开始拒绝客户提出的那些不切实际的要求，尤其是对于那些总是在最后一刻丢来一个项目，并要求对方必须通宵达旦地完成工作的客户。如今人们在确定截止日期时似乎也开始变得灵活起来，他们可以退后一步，不必立刻回复邮件。人们不再一味重视速度，转而开始重视质量。”
“断电”这个概念开始进入人们的生活。这是什么意思呢？正如Quinn公司执行副总裁约翰·弗雷泽（John Frazier）所说的那样：“我有时会在周末给自己来个彻底断电（但前提是不会影响公司发展）。我不仅不查邮箱，还不读报纸，不看CNN。（通常来说，我每个周末都会做这些事情）结果呢？每次这样做之后，我在周一回到办公室的时候都会更加清醒。”众所周知，Google公司鼓励自己的工程师拿出20%的工作时间去做自己感兴趣的事情，Gmail、Google新闻和Google通勤巴士等发明都是因此而产生的。但糟糕的是，虽然一方面越来越多的人开始意识到“人并不是工作机器”，另一方面手机也开始介入人们的生活。
直到今天，人们依然在“活着就是为了工作”和“保持工作和生活的平衡”两种人生态度之间摇摆不定，相关统计数据表明：
· 25%的员工喜欢在允许弹性工作制的公司就职。
· 大约20%的员工有时会在家办公。
如果说在什么场合必须保持思路清晰的话，那就是主持会议的时候。如今的会议已经完全处于失控状态。大多数人都觉得要开的会实在太多了，不仅如此，这些会议基本上都是在空谈——除了浪费一两个小时，甚至是一整天之外，会议对工作没有任何帮助，有时甚至会使工作进展更慢。
下面我将告诉你该如何挽救已经失控的会议，把它拉回到预定的轨道上来。
在本章当中，你将学会：
· 利用现代人的记忆特点，让别人记住你和你传达的信息；
· 如何描绘一幅清晰的信息地图，通过头脑风暴的方式找到最合适的字眼；
· 建立“玩家档案”，让所有的人都支持你。
嘿，请注意！
强迫自己每周末完全放松一下——哪怕半个小时也行。如果你想要在工作时保持思路清晰，就一定要学会给自己断电、充电、重新聚焦。
现代人的记忆特点
我们正生活在一个嘈杂万分的时代，人们不仅很难接收到你的信息，更难以吸收你所传达的内容。通常来说，你刚说完不到半个小时，他们可能就已经忘得一干二净。事实上，如果他们能够记得在回家的路上拿起牛奶或买份匹萨，就已经算是幸运了。
当然，我们都曾经有过这种感觉，随着工作和生活之间的界限变得越来越模糊，情况也变得越来越糟糕。很多人都会在走到某个地点之后突然忘记自己为什么要来这里——想想看，你有过多少次这种感觉了？
之所以会出现这种情况，其中一个主要原因就在于，人们总是在一份文件或一次谈话中加入太多信息，同时却根本没有任何真正的重点或主题，但却又希望自己的谈话对象能够记住所有信息。事实上，除非你能够更加娴熟地组织语言，让你所传达的信息能够在几个小时、几周甚至几个月之后仍然回荡在对方心中，否则你的谈话可能只是白费心思。
人的短期记忆力到底能有多差劲，情况可能比你想的还要糟糕。我在工作当中几乎每天都会看到类似的情况。事实上，在我的工作室里，我经常会用一种简单的单词游戏来证明人的记忆力到底有多糟糕。每次都会得到同样的结果。订/阅/v/信/whair004
游戏是这样的。首先我会告诉大家，我将说出十个英语单词，他们可以写下来，但必须等到我全部说完之后再写。然后我会说出这十个单词：slumber（睡眠）、dream（梦）、insomnia（失眠）、apnea（呼吸暂停）、rest（休息）、evening（夜晚）、NyQuil（奈奎尔，一种常在电视上做广告、会引发困倦的感冒药）、nightmare（噩梦）、wake（唤醒）、REM（快速眼球运动，即异相睡眠）。
我给他们大约一分钟时间写下自己听到的单词，然后我会问他们究竟写了什么，很少有人能全部写对。这个游戏听起来似乎非常简单，但事实上它却可以在如何组织语言方面给我们一些非常重要的启示：
· 大多数人都只记住了第一个和最后一个单词。所以几乎每个人的纸上都会有slumber（第一个）和REM（最后一个）两个词。
· 大多数人都会记住不断重复的单词，比如说NyQuil（这个单词已在广告中重复很多次了）。
· 大多数人都会在记不清的地方按照自己的想法填上一些东西。比如说大多数人都会写出sleep（睡）——事实上，我的清单中根本没有这个单词。为什么？人们之所以记不住这么多单词，是因为这些单词之间并没有任何关联。人类的大脑每分钟可以处理八百个单词，但一旦这些单词之间毫无关联，或者输入的信息不足，它就会按照自己的程序创造内容。
好了，在了解完这个游戏之后，你可以开始想想看，当你在跟某个人谈话的时候，他的大脑究竟在做什么？在你所传达的信息中，他们究竟能够真正听到、吸收和理解多少？答案非常恐怖。
但可能最让人感到恐怖的，还是人类大脑的另外一个特点：当它们没听到或没能完全理解你所说的事情时，它们就会在大脑中创建自己的版本，按照自己的方式来理解你所传达的信息——这也就意味着，如果你组织语言的方式不够科学，那么你所传达的信息就很可能会被扭曲，甚至跟你的原意相差十万八千里。
清晰表达的原则
不幸的是，如今科学还没有发展到像科幻小说那样，只要一粒药丸就可以在人类大脑中种下所有必要的信息。但幸运的是，只要按照以下几个简单的规则来组织语言，就可以让你的信息在对方大脑中生根发芽：
· 内容要与谈话对象密切相关。你真正了解你的谈话对象，知道什么东西对他们最有说服力吗？
· 语言一定要简单。生活已经够复杂了，所以千万不要再动不动就大谈那么多抽象的概念——除非你的听众需要而且想要听到它们。多用名词和动词，少用形容词。
· 尽量把每句话缩短至十二到十五个词，甚至更短。在每句话中使用的词越多，就越可能被对方遗忘。无论是对一个人还是对一个群体，你的语言都应该简明扼要，每句话都应当传达一条清晰的信息。越是重要的信息，越要放在最前面。尤其是在一些非正式的社交场合（比如在电梯或大厅里），更是如此，因为你的谈话随时可能被迫中断。
· 开门见山。谈话开始的最初三十秒决定一切，所以你需要一下子就抓住对方的注意力。要用一种诱人，甚至是幽默的方式来引出你要传达的主题——比如用个小故事等，最好的选择是用一些跟对方个人相关的信息开头，千万不要用笑话，那样很可能会把对方的思绪引到别的地方。
· “第一个和最后一个”法则。大多数人都只会记得你告诉他的第一件和最后一件事，所以在谈话的开头和结尾上一定要多下功夫。
· 重复。“3”是一个非常神奇的数字。有经验的演讲人、作家和主持人都很清楚三个词要比一个词更容易被记住。人讲话就像唱歌一样，三个词的节奏感要远远强于一个词，所以三个词的句子通常也会比一个词更容易被人记住。如果你需要传达很多信息，最好的办法就是时不时地做总结。
· 描绘你的信息。如果有可能，尽量用图画的方式或语言来传达你的信息，让对方在大脑中勾勒出一幅你所描绘的图景，那样他们的记忆就会更加深刻。
· 保持互动。你可以通过问答或其他方式激发对方思考，跟对方保持互动，互动越是强烈，对方就越容易记住你所传达的信息。
开启右脑的“语言天窗”
在畅销书《全新思维：决胜未来的六种能力》（A Whole New Mind：Why Right-Brainers Will Rule the Future）当中，作者丹尼尔·平克（Daniel Pink）写道：“在过去几年中，整个世界都在从线性思维向所谓的‘概念时代’（Conceptual Age）转变，这也就意味着，那些‘图画型’思考者，那些拥有右脑式思维的人（这种人往往更富有创意，更能理解别人的心思，更善于揣摩情感方面的东西）将会决定人类的未来。”
你可能要问了，这跟我们要讲的主题有什么关系呢？一般来说，传统上，人们主要是用左脑的方式来组织语言、传达信息，他们首先会列出一个详细的框架，然后用各种事例和数字来证明自己的观点。这种思维方式在列购物清单或安排活动时非常有用，但它却很难传达那些比较复杂的信息——这时，我们就需要一种完全不同的思路，也就是我们所说的右脑式思维。
在继续下面的内容之前，我们首先了解一下什么是右脑思维，什么是左脑思维。
左脑思维者往往都比较讲逻辑，重视细节和事实性信息，这种人比较讲究次序和实用性，他们通常都是“数学和科学型”人才。
右脑思维者则比较听从直觉，他们喜欢画面感较强的信息，重视字眼的含义胜过字眼本身，喜欢运用想象力，往往比较冲动，这种人通常都是“哲学和宗教型”人才。
嘿，请注意！
在进行头脑风暴时，在纸上写下你所想到的任何东西——哪怕是那些当时看起来毫无关联的东西。试试看吧，结果会让你感到大吃一惊！
专家提示
每次开口之前，我都必定会设计一种最为简单的语言方式。尤其是对我这种思维方式的人来说，这点尤其重要。我是什么思维方式呢？我经常会把不同的概念、思路等相互联系在一起，有时候它们之间甚至根本没有任何关系，这就是我所谓的多层次思维。我很清楚，并非所有人都会用我这种方式思考，所以我总是告诫自己，组织话语时一定要做到KISS（Keep It Short&Simple，“简短而简单”的英文缩写）。
如果要传达的信息很多，我通常会事先准备好一份语言脚本，在组织语言时想尽一切办法找到最合适的字眼。脚本的作用是确保我不至于漏掉那些最重要的信息点，或者按照某个特定顺序来传达的信息。有时在写完脚本之后，我会在每一条信息旁边加上一些“刺激性字眼”，并在实际交谈时用到这些字眼。
我尽量不去记住任何东西。这种做法太老套了，而且通常会影响我的现场感——这点在交谈过程中尤其重要。
——帕特利西亚·韦斯特
大多数人都属于其中一种思维方式者，但有些人也能同时顾及两种思维方式。就在我创作本书的时候，网络上正流行一种测试游戏。游戏对象是一个在屏幕上不停旋转的舞者，如果你感觉她是在顺时针旋转，你就属于“右脑思维者”，而如果你感觉她是在逆时针旋转，你则会被认为是“左脑思维者”。很多人都既能看到她在逆时针旋转，又能看到她在顺时针旋转。这也就是说，即便你是左脑思维者，你也可以通过有意识地训练自己用右脑思维者的方式看问题——至于如何做到这一点，我们将在下文详细讨论。
绘制“信息地图”
所谓“信息地图”，本质上是一种非常右脑式的信息组织方式。它能帮你通过头脑风暴的方式找到最恰当的字眼，还可以帮你用一种非常左脑的方式来合理组织这些字眼。
“信息地图”又被称为“簇式思维”（cluster thinking），它可以帮助你一眼看明白你所要传达的信息——无论它们是写在纸上、黑板上，还是写在墙上的表格里。这种思维方式可以极大地激发我们的创造性，因为它不仅包含一些字眼，还会包含许多符号、色彩和个性化的格式。
你可以把后面的图放大，多复印一些贴在墙上，因为你将在未来反复用到这种工具——无论是在工作还是生活中，只要你需要传达一些比较复杂的信息，需要在开口之前列出你所要讲的内容，它都可以帮助你。
你希望在谈话结束之后，听众处于一种怎样的状态？你希望他们能够得出怎样的结论？你希望他们对你刚刚传达的信息做出怎样的反应？在进行任何交流之前，一定要首先回答清楚这些问题。
首先是“核心信息”，也就是信息地图最中间的那个圆圈。记住，一条好的核心信息通常可以被总结成十几个词。它会用最简单的字眼描绘出你希望得到的结果，而且它一定是围绕谈话对象——而不是你自己——的需求展开的。比如：“请选择我们的产品。它不仅非常精确，而且价格便宜。”或者“这次收购将会使我们成为一家跨国公司，销售额大大提高，成本则大大降低。”或者“请投我一票，我可以在不减少大家正常补助的情况下减少公司债务。”如果核心信息不简洁，听众很可能就不会有耐心听你接下来所说的内容。
在信息地图中央地带写下你的核心信息。然后是一些支持性的证据，也就是支持核心信息的“证据点”，它们的主要功能是说服对方，并督促对方采取行动。“证据点”就是围绕在核心信息周围的一些卫星圆圈。问问自己：
信息地图：示例
“还有什么能够支持我的核心信息？对方要听到什么才会接受我的建议？如果想要说服对方采取行动，我需要克服哪些抵制性因素？”随着涌入大脑的信息越来越多，你渐渐就会发现这些信息之间的关联，并最终制定出一份极具说服力的信息地图。
经典案例
艾德龙传播公司（Eidelon Communications）联合创始人，营销专业人士约翰·格雷夫斯（John Graves）和丹尼斯·雷甘（Dennis Lonergan）曾经指出，许多会议之所以会成为一场空谈，原因就在于发表意见的人太多。换句话说，厨子太多，反而可能会坏掉一锅汤。
问题：艾德龙传播公司是一家总部位于纽约曼哈顿的营销公司，该公司的主要客户是美国境内的一些非盈利公司，它的最大客户是一家总部位于华盛顿的大公司。很长时间以来，艾德龙公司提出的很多建议都得到了该客户的高度赞赏，但不知为什么，虽然客户极为推崇艾德龙公司的创意，但艾德龙公司的许多方案最终都没能得到落实。这是为什么？经过分析之后，两位创始人发现，这家公司的很多人都喜欢参与创意过程，但最终却让很多创意都胎死腹中。
解决方案：艾德龙决定采用一种新办法，对整个会议进行严格掌控。
“按照以前的做法，我们会带着演示文件走进会议室，向客户——通常还会有她的上司、同事、市场合作伙伴等，介绍我们的创意。”艾德龙公司总裁丹尼斯·雷甘告诉我，“有时会议室里会挤上二十多个人。我们的演示大概会提供十个左右的创意，一开始大家都对我们的演示充满热情，兴奋不已。他们会七嘴八舌地大谈自己的想法，这种做法看似充满热情，但最终却只会一个个扼杀我们的大多数创意。”
“在经过三四次演示之后，我们开始更加谨慎地控制整个过程。首先是大大减少我们提出的创意数量——我们只提出自己感觉最出色的创意；同时分析对方可能会提出哪些‘建议’，并想好该如何应对这些‘建议’；同时我们会严格控制演示的时间和参加演示的人数。我们建议对方不再邀请资历尚浅的职员和市场合作伙伴，把参加演示的人限制在直接决策者范围内。演示的时间通常不超过四十五分钟——我们会以‘接下来还有其他安排’为由提前跟对方打好招呼。结果我们的讨论变得更加高效，演示的效果也大大提高。”
通过精心操控整个演示过程，限制参与者的人数，并在会议结束之前得出结论，艾德龙公司在随后与这家客户的合作中变得一帆风顺，他们的很多创意也都在客户内部一路绿灯。
如果要进行一场大约二十分钟的演示，你的“证据点”最多不能超过四个。如果你要发表一场时间较长的演讲，你的“证据点”最多不能超过十个。但正如我们在信息地图中所展示的那样，每个“证据点”周围又可以有一些小的信息点。一旦确定核心信息和主要的“证据点”，整个演示或演讲的结构基本上就可以确定了。
无论是进行一场半个小时的演示，还是跟客户做三十秒的简短交谈，你都可以在十五分钟之内绘制完你的信息地图。
划清工作和生活的界限
我的朋友丽拉是科罗拉多的一位图形设计师，由于孩子还小，她向公司申请在家办公。有一天丽拉给我打来电话，告诉我她很难在工作和生活之间把握好平衡，对于那些在家办公的人来说，这种情况并不罕见。问题的关键在于，她不仅要努力工作赚钱还按揭，而且要照顾每个星期都在长大的小家伙。尽管如此，她还是发自内心地热爱自己的工作。每次将一个创意付诸执行的时候，她内心都会有一种巨大的成就感。她在两个世界之中挣扎不停，感觉无法舍弃任何一个。
日子一天天过去，她在工作上的麻烦越来越大，尤其是她无法让自己的上司特丽明白自己每天都在干什么。丽拉感觉特丽总是以为自己每天都把时间用来照顾孩子了，根本没有心思工作；可事实上，丽拉把大部分时间都用在了工作上，以至于她几乎没有时间照顾自己的家人。她意识到自己必须解决这个问题，重新掌控自己的生活，而且要尽快。
丽拉告诉我，她每天都会给特丽发一封长长的邮件，但特丽仍然不相信她的确在尽心工作。每次回复邮件时，特丽都会告诉丽拉自己太忙，根本没有时间读完这么长的邮件！丽拉每个星期都会抽出两天时间开车一个半小时赶往办公室，做出一副忙忙碌碌的样子，可事实上，她在办公室的大部分时间都用来参加那些毫无意义的会议，有时她的同事刚刚过来跟她闲聊一两句，特丽就刚好出现了！
接到电话之后，我先让这位可怜的女士发泄了半个小时。然后我让她做几下深呼吸，告诉她我不仅能帮她协调好工作和生活，减轻她所面临的压力，而且能帮她跟上司好好聊聊，说明她在家工作的效率要远远高于在办公室。然后我听到电话那端的人松了一口气……好了，可以开始了！
首先，我让丽拉把她写给特丽的邮件转发几封给我，以便我了解为什么特丽会感觉丽拉的邮件过于冗长。打开邮件之后，我发现，每一封邮件的信息都非常混乱。除了向特丽汇报自己的工作进度之外，丽拉还时不时地向特丽表示歉意：“实在抱歉，本来可以做得更多！”除此之外，丽拉的邮件里还充斥着大量的家长里短：“孩子病了”，“天花板出了问题”，“为了提高工作效率，丈夫重装了我的电脑，结果我两天都不能用电脑工作”，“保姆请假了”，“新请的保姆又感冒了”，“妈妈太忙，根本没时间帮着带孩子”……丽拉列举了一大堆理由来说明有些工作为什么没能按时完成，可没有一条理由是特丽能接受的。
丽拉告诉我，她越是试图跟特丽说清情况，特丽就似乎离她越远。我告诉丽拉，她要做的第一件事情就是停止找借口。她需要重新组织自己的邮件，告诉特丽自己做了什么，而不是没能完成什么——除非某项工作已经到了截止日期。最重要的是，千万不要在邮件中谈论自己的生活细节。我告诉丽拉，除非特丽也曾经在家工作过，也有一位“试图帮助她的丈夫”和一个“总是需要照顾的孩子”，否则她根本不可能理解丽拉的生活，也根本不会产生任何共鸣。因为她们两人生活在两个完全不同的世界里，所以丽拉说的这些家庭生活细节只会让特丽离她越来越远。
想想看，为什么特丽总是要在星期天开会？为什么她会在晚上给丽拉发邮件（她明知道丽拉晚上要照顾孩子）？毫无疑问，特丽在做这一切的时候，根本不会站在丽拉的角度考虑问题。
丽拉说自己越是努力，越是向特丽表示忠诚，她跟丈夫之间的关系就越是疏远。不仅如此，她的女儿感觉妈妈似乎从来都没有时间陪自己玩，不管自己怎么要求，妈妈似乎总是无动于衷。
我告诉丽拉她需要在工作和生活之间划清界限。比如她可以为自己设定一个特定的工作时间段，分清哪些时间是工作时间，哪些时间是家庭时间。虽然特丽会在晚上十点给她发邮件，但这并不意味着她一定要在十点回邮件。不能因为丽拉在家工作，丈夫就不让她雇人来照顾孩子——我建议丽拉可以雇用兼职人员在她工作时来帮她照顾孩子。
工作报告并不是年终总结，所以我告诉丽拉，首先要调整自己的报告。每份报告中最多只能谈三到四点内容，全是事实性信息，而且要选最重要的工作来汇报，比如：
· 手头的项目是否一切进展顺利？
· 当前遇到了哪些问题？
· 你是否在着手解决这些问题？（千万不要谈太多细节，只要让对方大概知道你在做什么就可以了。）
我还告诉丽拉，要想更好地跟上司相处，她必须用一种特丽能听得懂的语言来跟她沟通。她必须明确无误地告诉对方，自己的底线在哪里。要想做到这一点，我建议丽拉首先问问自己：
· 我对公司的贡献是什么？
· 我能为公司未来的发展做些什么？
· 我的重要性在哪里？
我让她列出自己跟上司谈判的筹码，让上司知道她的重要性。我还建议她列出一张清单，列明哪些东西是她可以放弃的，哪些东西是绝对不可以商量的。
接下来就是要分析特丽的情况，我建议丽拉问自己这几个问题：
· 特丽的敏感点是什么？
· 特丽在工作上有什么弱点？
· 我在公司里是否有可以无话不说的死党？
· 特丽是否有自己的个人生活或家庭生活？
· 我和特丽之间有什么纽带？
我告诉丽拉一定要想清这些问题的答案，然后跟特丽进行一场面谈。我跟丽拉解释了信息地图的用法，告诉她信息地图可以帮助她，让她最多用一张纸的篇幅就能交代清楚自己的工作和价值。
核心信息：我有些办法可以帮助公司取得进一步发展。（有哪位老板不喜欢听到这句话呢？）
证据点：
· 我已经成功地帮公司把X项目发展成了多个项目。
· 多年来我始终与公司同甘共苦，不离不弃。
· 我发现一些可以帮助公司更好成长的机会，比如……
· 这些是我可以改进的，这些是我无法做到的——说清你“工作和生活之间的界限”。
谈话的目的是帮助丽拉说清自己的意图：丽拉很喜欢这份工作，而且也对它充满热情，她也为自己的公司做出了很多贡献，虽然她并没有每天都到公司上班，但她工作得反而更努力。我告诉丽拉，要想达到目的，她必须客观坦诚地告诉特丽自己的想法。对于丽拉来说，她要做的第一件事就是精心绘制一张自己的信息地图。
现场诊断
你真的在工作和生活之间把握好平衡了吗？可能你每天都在告诫自己要把握好平衡，但如果你的答案是否定的，如果你还无法对上司或者甚至是家人的要求说“不”，你就很可能会让自己筋疲力尽——这最终对谁都没有好处。
症状：我在过去十年里一直兢兢业业，结果我得到了什么？角落里的办公室？没有。一个铁饭碗？没有。我的上司根本不欣赏我，同事们也总是利用我的好脾气来占我便宜。更加糟糕的是，我的孩子们经常会把校车司机误认成自己的父母。这太不公平了！
诊断：停止抱怨，立刻采取行动。我知道你尽力了，你的家人也知道你尽力了，相信你的大多数同事也都明白这一点。但是，我要说的是，在你冲进上司办公室大叫一声“够了”之前，在你把公司发给你的手机砸到他脑袋上之前，请做个深呼吸。
别忘了，你喜欢你的工作和同事，你的上司也没有那么糟糕，让你发疯的只是工作量太大。你希望能够减少一些工作——而不是失去这份工作。
所以我们需要解决的问题是，你该如何调整自己的工作，让自己保持在公司多年努力所得到的荣誉，同时又能给自己多一些时间。
想办法跟上司好好谈一次，提前做好准备，在面谈之前，一定要仔细思考以下几个问题：
· 面谈的时间定在什么时候最合适？千万不要在公司发布新产品的前夜跟他谈这种事情。
· 一天当中，他什么时候心情最好？
· 他的敏感点是什么？
· 公司当前的人才储备情况如何？
· 在你的部门里，大家是如何分配工作的？
· 你是否有机会调到其他部门？（遇到这种情况时，平级调动往往被认为是最佳的处理方式。）
· 你感觉你的工作量可以减少多少个百分比？
· 如果公司给你减少一些工作量，你是否可以再接一些其他的工作？比如你可以去做一些对别人有些难度，但对你却轻而易举的工作。再比如你可能非常喜欢有创意的工作，而且你也有这方面的天分，但你眼前的工作却要耗费你大量的时间（比如说预算规划等），你是否可以跟某位同事交换一些工作内容？
在跟上司讨论这些问题的过程中，一定要保持冷静，不妨把这看成一场谈判。想想看，如果你减少自己的一些工作量，将会给你的公司带来哪些好处？一定要牢记你的目的，在原则问题上不可有丝毫松动，否则这场谈话就毫无意义，你还不如换份工作！
建立“玩家档案”
对于丽拉来说，她其实只要说服一个人——她的上司特丽——就可以了。在这种情况下，一份简单的信息地图就可以发挥奇效——不仅可以帮助她说明自己的立场，而且可以产生很多附带的收获。当你需要用话语去影响一个人的时候，你只要说服对方就可以了。但如果你需要让一群人同意你的观点——而且每个人的出发点和观点都不相同——情况就要复杂得多。我们将在下文讨论“如何掌控会议”时仔细分析这个问题。
我去年曾经接触过一位客户——我们不妨叫她莎莉吧。可怜的莎莉刚刚被提拔担任一个新项目的主管。公司实施该项目之后，很多人的工作状态都会受到影响——有些人的工作量会加大，有些人的会减少，还有些人将会失业。莎莉的第一项任务就是告诉全体人员这件事情，同时回答他们提出的各种疑问。此时我们可以把莎莉看成是公司发言人，或者更确切地说，她成了“众矢之的”。
为了帮助莎莉完成这项工作，我跟她一起制定了一份“玩家档案”表格——它可以让你一眼看清所有利益相关人的情况，理清他们各自的立场，以及他们的背景和可能提出的疑问。这跟我们前面谈过的WIIFM表格不太一样：WIIFM表格主要描述谈话对象的性格和个人情况；而“玩家档案”则会考虑对方在某个具体问题上的立场。
无论你提出任何建议，都会有人支持，有人反对，也有些人毫不关心。如果能事先了解每个人的立场，你至少可以更加准确地组织自己的语言，从而争取到每个人最大限度的支持。
幸运的是，制定一份“玩家档案”并不复杂，我跟莎莉只用了不到一个小时就完成了这项工作。
玩家档案
嘿，请注意！
要想让所有人都支持你，最好的方法就是让所有人一起来想办法。随着项目的不断落实，一定要不断承认每个人所做的贡献，认可每一个人所做的努力，把成功归功于所有参与者。
完成表格之后，莎莉一眼就可以看清所有人的情况。在此之前，她从来没有列过类似的表格，所以她根本不清楚谁会支持自己，谁会是反对者，她只能靠运气，现在她可以事先定好策略了。
在使用该表格之前，一定要先了解每个人跟你、跟公司之间的关系，这样你就可以很清楚地判断有哪些人是需要争取的，哪些人是应该回避的，哪些人是已经跟你站在同一条战线上的。（需要提醒的是，有时候中立者也可能会是你的敌人——并不是因为他们会反对你的建议，而是因为他们根本不会花任何力气来帮助你。）
一旦莎莉和我摸清了每个人的立场，我们开始进入下一步：把他们全部争取到莎莉身边来。怎么办？答案并不难找，只要再花点时间列张简单的表格就可以了。
导演费德里科·费里尼（Federico Fellini）说过：“最大的问题之一就是害怕失误——还没出现问题，你自己就先放弃了。要想做成一件事情，你必须放开脚步，而不是一味地等到完美的时间、完美的状态……如果你感觉自己一定会犯错，那最好是因为做了某件事犯错，而不是因为没做什么。如果还有机会，我一定还会再试一把。”
5分钟应急方案
上司突然惊恐万分地冲进你的办公室，告诉你总部派了一位副总裁来视察工作，希望你能够立刻改变会议计划。原本议题是讨论员工郊游计划，但上司认为高层可能感觉该议题不严肃，所以要求你立刻重定议题！
第1分钟：在两张纸上勾勒出一份信息地图框架——或者最好是画两份信息地图。
第2分钟：在每张地图最中央的圆圈里写一个跟你的部门相关的主题。
第3分钟：在周围的证据点里写下一些与核心信息相关的证据点。
第4分钟：仔细看看两张信息地图，哪一张上面的主题拥有的证据点更多，把它作为会议的主题。
第5分钟：在另一张纸的最上方写下核心信息，在下面写出三到四个证据点，开始开会。记住，一定要带着你的信息地图，作为开会时的信息提示，每次遇到跑题的时候，它们也会派上大用场。
虽然你选的会议主题可能并不是最好的，但它却是你当时所能想到的最合适的。一个会议主题拥有的证据点越多，就说明你对这个问题的思考越成熟，所以你可以很容易用信息地图的方式把它表现出来。
面谈问卷：争取上司的关注
不久之前，我刚刚给一家新客户的一位雇员——玛丽·贝兹做了一场培训。我当时对这家公司并不太了解，根本不清楚它内部的具体情况。
玛丽·贝兹当时的情况是一团糟：上司安排她给整个公司演示一下自己所制定的技术升级策略，给她的时间不到两个星期。
可问题是，她刚刚加入这家公司。而且更糟糕的是，由于玛丽以前并非从事这一行业，不太了解公司或整个行业的技术状况，所以她的同事们根本不相信她能完成这项工作。她也不太懂得公司的人际关系，所以当她发出问卷，希望能够做场简单的内部调查时，几乎没有人配合她的工作。
试问，在没有得到任何反馈、没有任何必要信息的情况下，她该怎样才能完成这项工作呢？
可气的是，她的上司并没有表现出任何支持的迹象，恰恰相反，他似乎在尽量回避这件事情。
事实上，并非只有玛丽遇到过这种情况，类似的事情每天都在发生。每个人都手忙脚乱，但他们似乎永远也得不到决策者们的重视。
嘿，请注意！
每当一个新人加入一个正在实施的项目时，一定要先抽时间告诉他/她当前的情况，这样他们才能明白你的意思。虽然外部视角可能也会非常有用，但新人们还是需要先了解一下相关情况，这样，他们才不至于提出一些过于出格的建议。
可能他们已经得到授权，可以自行做出决定，但一旦他们犯了错误，比如违反了上司某些没有明说的期待等，责任就得自己承担。那么在这种情况下，玛丽该怎么办呢？
我给她的建议是：一定要在会议开始之前争取到上司的关注。但具体该怎么办呢？
我建议她考虑一下所有相关人员的情况。作为一名新人，从刚接到公司录用通知的那一刻起，就应该开始了解即将加入的新团体的特点，找到能够让你通向上层的大门。
我建议她先通过其他人了解一下自己上司的情况。找一些关键的同事、业务伙伴，或者是比较了解上司情况的人作为自己的盟友。在这个过程中，我建议她思考几个问题：
· 决策者是否有自己的底线？
· 他是喜欢关注细节，还是只关注大方向？
· 他是否需要了解全局之后才能做决定？当不了解全局的时候，他通常是否会拒绝别人的建议？
· 他是否并不熟悉你的专业——或者他根本不愿意承认这一点？
· 他是否稳妥？是否真诚？是否很讲策略？是否总是忙忙碌碌？是否特别信任某些人？
先找到这些问题的答案，你自然就会明白该如何打动你的上司了。
下面是一份“面谈问卷”，它将帮助你快速分析你在争取上司关注的过程中可能会遇到哪些问题。写下你的分析结果，这点非常重要，因为它可以帮助你在组织语言时更客观地分析你的思路。这份问卷一定要保密，把它大肆写在会议室的黑板上肯定是不行的，但如果一定要把它写在会议室的黑板上，记得完事之后一定要擦干净，这点非常重要……
在跟上司面谈之前，不妨先填一份“面谈问卷”：
面谈问卷
可怕的3M危机
3M危机指Meeting（会议）、Miscommunication（沟通失误）、Mad（疯狂）三个英文单词的首字母缩写。
“为什么他们一开会就不说话呢？只要一进会议室，他们就坐在那里，头也不抬，眼睛一直盯着面前的笔记本或电脑。这到底是怎么回事？”
“为什么上司总是在讲个不停，每次我想插话的时候，他就会打断我？”
这两句话都是在今天的公司里经常会听到的，之所以会出现这种情况，一个最主要的原因，就在于管理者没有直接跟下属做好沟通，没有在会议之前做好动员工作。当然，一般来说，下属都很少会直接向上司征求建议，这也是一个主要原因。
如果你所在的组织也有类似情况，我建议你至少指派一个人负责在会议之前做好沟通。一般来说，人们总是会自以为是，他们会在会议开始之前做很多假设，所以他们在开会的时候要么一言不发，要么喋喋不休。上司们会假设自己的下属完全可以畅所欲言，如果有什么话要说，他们自然会抽时间表达自己的看法。而另一方面，员工们又假设上司根本不需要自己发言：“如果他想要我发言，他一定会事先告诉我的。”
令人吃惊的是，很多人直到走进会议室也不清楚自己为什么要参加这次会议——所以在会议规划阶段，就应该清楚地告诉所有与会者参加本次会议的目的。
即便你没有参加某个项目，或者说项目成败跟你根本没有任何关系——比如你只是作为旁观者在为公司高层撰写报告，你仍然有必要在人们讨论该项目的过程中表达自己的看法，但需要提醒的是，千万不要让主持会议，或者是负责向执行委员会阐述报告的人感到尴尬。
如何活跃会议气氛
每个人都希望自己被人需要，除了得到薪酬之外，我们还希望得到言语上的鼓励。我们都希望自己的努力能够得到别人的认可——如果上司偶尔能拍拍我们的后背，那样就更好了。
跟员工一对一的交谈是一种非常好的鼓励方式。当你需要让大家加班，而且又没有加班费的时候，你可以想办法让他们感觉到你的认可。比如你可以告诉大家：“你们是我见过的最棒的团队！”然后你可以具体地表扬每一个团队成员。你的鼓励之词可以大大改变整个会议的基调，带领整个会议向积极的方向发展。
还有一种方式，就是带一些特别的东西。小糖果或甜品之类的东西总是会让人感到愉快，鲜花也不错。如果会议要持续几个小时，不妨带些葡萄酒和奶酪，这样大家就不会因为要在办公室熬夜而感到沮丧。
如果你想要防止开会过程中出现某些问题，不妨带一些有趣的东西。想想看，在当今这个忙碌的时代，人们会用什么方式来减轻压力？如果会议是在晚上七点才开始，我建议你带些甜甜圈，这会让你的下属感到开心。根据我多年的经验，这招通常会奏效。
比如你是一家工厂的监工，上司要求你在星期五下午开个会，大家都很讨厌这样——尤其是在夏天的时候。所以我建议你不妨在大家的椅子下面放些小礼物，哪怕每个月一次也行，花费不多，又能让大家开心。
有时候，如果你能抽点时间来点花样，不仅可以大大激励员工士气，而且可以避免他们中途打断会议。
我认识的一位女士喜欢在开会的时候带条橡皮蛇，以此来引起大家的注意。比如，可能你在跟大家讨论一个非常令人讨厌的项目，或者你遇到一个总是在折磨你的客户，希望征求大家的意见，这时你需要想些办法来活跃一下气氛。你可以告诉大家，你很清楚他们的感受——这时你可以带一个绘有魔鬼脸的蛋糕！这样做不仅可以缓解压力，而且可以更好地争取到大家的支持。它让我们有机会大笑，而大笑是我所知道的缓解压力的最好方式。
怎么开会最有效
在下次开会之前，我建议你参考以下几条建议：
· 如果要召开由许多人参加的大型会议（规模较小的会议往往不会太正式），你可以事先发送相关的会议日程，列出会议要讨论的具体议题，以及参加会议的一些基本规则（比如不能携带手机等）。
· 在会议之前跟一些人单独碰面，了解哪些人可能支持你，哪些可能会提反对意见。比如你可以告诉对方：“我希望这次会议能有一些好的效果。”或“你觉得我们还应该讨论哪些问题？”
· 开场白通常会决定整个会议的基调，所以一定要精心准备。
· 尽量让所有人都参与其中，比如说你可以让大家列出自己取得的进展，或者直接向某个人发问。IT解决方案公司AVI的主管史蒂夫·凯勒曾经说过：“如今人们集中注意力的时间非常短，所以一次发言尽量不要超过十分钟，中间一定要加入一些提问或者某种形式的互动。”
· 避免“是”或“否”之类的提问，尽量提出一些能够引起公开讨论的问题。千万不要问“这样行得通吗？”而是要问：“这样会对我们的项目产生哪些影响？”
· 学会看表。没有人喜欢会议超时——尤其是你的会议占用下一场会议时间的时候。如果大家感觉你根本没有注意时间，他们就会走神。
· 学会闭嘴。如果你是会议主持人，你讲话的时间最多不能超过会议总时间的20%，要把至少80%的时间留给其他与会者。
· 一定要在会议一开始就提出最重要的话题，因为很可能会有人中途离席。
· 会议结束之前，抽时间问问大家感觉这次会议是否有用——记得问清原因，然后迅速总结，以备下次会议参考。
B计划的重要性
一位销售经理克里斯托弗正在为公司的年度销售大会做准备，他希望能够事先了解会议过程中大家可能会提出哪些问题。毫无疑问，大家会问一些最基本的问题，比如年金、销售区域的变化等。但让克里斯托弗万万没有想到的是，公司CEO竟然中途走进会场，并彻底改变了整个会议的方向。
就在大家讨论正酣的时候，CEO突然走进会场，宣布公司将进行一次大的收购，所以公司的销售策略也会随之做一次彻底的调整。话说完之后，CEO拿起咖啡杯，离开了会议室。
克里斯托弗当场愣住了。他用了那么多时间规划会议，希望能激励大家提高明年的销售业绩，可CEO的一番话彻底打乱了他的计划。他张大嘴巴愣在那里，一时不知该如何是好。
半晌之后，克里斯托弗做了一次深呼吸，宣布休会十五分钟，他要重新组织自己的演讲。回到办公室之后，他很快制定出了B计划。
5分钟应急方案
克里斯托弗遇到的这件事也可能会发生在你身上。可能就在会议进行中，突然有人宣布一条完全出乎你意料的消息，你之前讲的话就像一块被扔进大海的铅块一样，瞬间消失得无影无踪。如果遇到这种情况，你该怎么办？
第1分钟：克里斯托弗回到自己的办公室，关上门，做了一次深呼吸，让自己恢复镇静；
第2分钟：他拿出自己当初为这次会议准备的信息地图，分析其中哪些部分仍然适用当前的情况；
第3分钟：他重新找出会议的重点，然后在一张新纸上把它写在最中央；
第4分钟：他围绕新的会议重点列出了很多新的证据点，然后想办法组织新的话题；
第5分钟：他拿上新的信息地图，一边赶回会议室，一边在脑子里演练，想象大家都回到会议室，坐在座位上等他继续开会的样子……
理想情况下，我建议你一定要准备一份紧急应对方案，但如果时间的确来不及，信息地图也可以帮你脱离险境！
回到会议室之后，克里斯托弗给了大家三十分钟发泄自己的怨气。他认真记下每个人的担心——有些人可能会下岗，工资可能会降低，销售区域可能会有新变化，可能要更加频繁地出差，等等。他把大家的担心总结在一张表格上，让大家感觉到自己的忧虑已经得到了上司的重视。显然，他当时也不知道该怎么回答这些问题，但总结完这些问题之后，他立刻带领大家来了一场头脑风暴，并进而根据新的情况制定了一份新的销售方案——就这样，一场灾难轻松地变成了一场动员大会！
嘿，请注意！
如果你所在的是一个流动性非常大的群体，或者事先你已经意识到会有坏消息，不妨在会议开始之前给大家留出一些时间发牢骚。
这个故事告诉我们，一定要学会多想一步，学会聆听谣言（虽然看似离你很远），学会聆听客户的抱怨，了解竞争对手、代理商，甚至是合伙人的动作。
经典案例
问题：你需要为一位新客户开发一份富有创意的活动方案，但你的所有提议都被营销总监否定了。问题是，他并没有给你任何直接的反馈，他只是在你的方案上打了个大大的X！然后让助理把方案打回给你。你不知道他到底是对哪些内容不满意。你该怎么办？
解决方案：此时你应该召集一场会议。你的营销总监需要当众讲明他的具体要求，清楚地告诉你他究竟想要什么——而不是再继续浪费你的时间。说起来容易做起来难，对吧？没关系，你可以咨询周围的人。看看其他人以前是否遇到过类似情况，他们是怎么处理的。告诉你的上司，请他帮你安排一场会议。营销总监的这种做法持续的时间越长，就会越浪费大家的时间和金钱。尤其是当你的上司也是公司的股东或利益相关人时，你更应该征取他的支持。
正如Parsons James Brand Architecture公司的卡波特·帕尔森（Cabot Parsons）所说的那样：“如果在开会时没有决策者到场，这次会议基本上不会取得任何有意义的结果。一定要坚持请能够做决定的人到场，要让他在一开始就加入进来，而不是等到最后。如果你的上司能够坚持听完整个讨论过程，甚至参与做出最终决定，他就很可能会全力以赴地支持你的方案落实。”
面对面永远是最好的沟通方式
巴斯里奥公司总裁莱斯特·戴维斯说道：“以前人们很渴望多用科技手段——电子邮件、视频会议等，因为我们希望能够让会议和沟通更加高效。但随着接收信息越来越方便，人们开始排斥这些科技手段。如今人们越来越渴望能够进行直接面对面的沟通，这种沟通范围更小，更有互动性，而且大家讨论问题时思路也更集中。”
嘿，请注意！
“面对面永远是最好的沟通方式，但随着科技的发展，视频会议也是一个不错的选择。”IT解决方案公司AVI的主管史蒂夫·凯勒说道。
视频会议的确是一个不错的选择，但它有一个前提：所有主要参与者都必须在项目的开始阶段有过面对面沟通，已经了解了所有主要信息。当一个新项目还处于刚启动阶段时，或者说一位新成员刚刚加入项目团队时，面对面沟通则是更好的选择。
专家提示
如今会议科技方面出现了一股新潮流，即让所有人可以在多个地方同时共享某些信息。这主要是考虑到会议参与者的多种要求，比如有人喜欢在家工作，有人则更喜欢通过虚拟方式沟通，等等。而对于公司来说，它还可以满足公司“节约会议成本”、“让更多人参与进来”等要求。
在开会时，不管是虚拟会议还是现实会议，人们都喜欢进行互动。每个人都很想知道同事们的想法，而且也喜欢这种形式的交流。经验表明，他们更愿意参加这种形式的沟通，因为他们不仅可以学习一些知识，而且还可以跟大家分享自己所知道的东西。
——梅丽尔·格里（Merril B.Corry）物流革新公司副总裁
不开没必要的会
谁没抱怨过会议太多或太长呢？我敢保证，如果你能够尽量少开会，你的同事们一定会把你奉为英雄。所以，在规划下次会议之前，让我们：
· 认真思考一下是否有必要召开这次会议，或者是否可以用其他更高效、更快捷的办法来代替会议。说白了，如果你需要征集更多的创意，要来一场头脑风暴，或者是在项目进行到比较关键的时候，面对面开会仍然是最好的方式。但其他会议，大都可以通过视频或电话方式来完成。
· 思考是否需要每个人都到场。想想看，其实只需要哪些人到场就可以了。一般来说，关键人物需要到场，但根据我的经验，那些只是为了“取悦所有人”，却根本不会做出任何决定的会议大都只是浪费时间。
· 如果某位关键人物因故不能到场，想想看能否通过电话或视频方式让他参加会议。视频会议如今正变得越来越流行——当然，如果信号传输质量不太好的话，视频会议也会有让人头疼的一面。
· 想办法尽量给大家一些会议内容通告。准备一份详细的会议通告，事先发送给所有相关人员，这样做可以大大缩短会议时间，因为这份通告不仅可以确立一些具体的会议规则，而且可以让大家比较有针对性地发言和讨论，避免因为跑题而浪费时间。
· 思考一下如何开始。如今有很多会议都会花很多时间做表面功夫，比如主持人会用很长时间宣布会议流程，用太多时间介绍到场人员等。这些细节完全可以在会前的通告里写明，这样大家一坐下来就可以直奔主题。只要能在一开始就抓住大家的注意力，整场会议往往都会比较高效。
总结
传达信息的方式跟所要传达的信息同样重要——无论你是在进行一场视频会议，还是在跟上司或下属进行面对面的沟通，都是如此。一定要仔细分析对方的需求，首先提出让对方感兴趣的事情。
在沟通开始之前，问问自己：
（1）我准备如何抓住谈话对象的注意力？
（2）我想要传达的最重要的信息是什么？
（3）我做完信息地图了吗？
（4）我的时间规划是否符合实际？
（5）我是否确立了一些基本的会议规则？
在开会之前，一定要制定一些基本规则，否则结果可能会让你大失所望，比如：有人可能会一边听其他人发言一边看手机，还有人会在下面开小会，有人会迟到，还有人会随意离场。一旦确定了会议规则，与会者就知道自己该怎么做，那些会妨碍注意力（比如迟到、开小会、玩手机、乱翻文件等）的情况就会大大减少。
好了，在这一章，我们学会如何组织你的语言，从而更有针对性地传达你想要传达的信息。下面我们该学习如何去赢得对方的信任、尊敬和喜爱了。因为只有这样，他们才会更想听你说些什么，并且会认真按照你的建议行事