04 如何在大多数时候保持安静
最近你很有可能听说有人在某个领域采用“二八法则”。或许“二八法则”与财富资源分配有关，或许“二八法则”是提升工作效率的参照指南，“二八法则”确实已经风靡各个领域。“二八法则”也同样适用于倾听，我的指导原则是：百分之八十的时间让对话方畅所欲言，而我只讲百分之二十的时间。此外，我力求将百分之二十的时间利用率最大化：尽可能多地提问题，而不是滔滔不绝地发表我的观点和看法。
有一次，我在课堂上解析“二八法则”，一名MBA学生很聪明，他抛了一个问题给我：“如果对话中的双方都善于倾听怎么办？”
我这样回答：“那样的话，恭喜你！你们的对话会有效又简练。”
听上去简单极了，只要闭口不言就成了，对吧？可是知易行难，所以我将用整个章节讲述看起来简单明了的事情。大多数人倾向说出自己的想法，这很自然。强迫自己控制住这种冲动，就像要你突然听到吓人的噪音却纹丝不动那么困难。尽管如此，通过耐心练习，你可以学会控制住说话的冲动，提高对话的质量和效率。
我知道，身处领导职位的人会觉得自己不得不引导、管理或控制组织内的对话。但别被误导：在对话中听得多说得少，并不意味着你放弃了对话的控制权。针对性强的提问以及精炼又恰到好处的评论可以帮助人们了解新事实，开拓思维，转换思路，想出更好的主意。卓越的倾听者能采用机智的苏格拉底式提问法，将任意一场对话引向其想要的特定方向。不一定是要实现预期目的，而是要涵盖重要领域，这些技巧还有助于你挖掘出意想不到的隐藏信息。最终，善于倾听者能更好地驾驭眼前的问题，做出更好的决定。
学会闭口不言也有其他不太明显的好处。在纽约市饭店用餐过的人都知道，桌子常挤在一起，你和邻桌近在咫尺，几乎触手可及，听到他们的对话也在所难免。不知道为什么，我通常被安排坐在显然是首次约会的准情侣的邻桌。让我惊讶的是，我经常看到一方大谈特谈自己的丰功伟绩，而另一方慢慢变得目光呆滞。诚然，面对令人尴尬的社交场合，东拉西扯是人之常情。我常想，话多的那个人如果能少说一些自己的事情，多问一些轻松愉快的问题，让本来可能对其有好感的约会对象也可以畅所欲言，那么这对准情侣也许就能交往下去，而不是后会无期了。
这个简单的人生教训几乎可以直接套用在管理方面。首席执行官们告诉我，在员工眼里，善于倾听的领导更有同情心，甚至更有吸引力。当然，倾听是必要的工具，而不仅仅只是人风格的问题。重点不在于成为一个更受欢迎的领导，重点是当员工们相信有人在听他们说话时，更可能产生新的主意。领导者不需要对组织中的每一个新想法都采取行动，甚至不需要同意，重要的是要认真对待并尊重每个想法。只要做到这一点，就能在组织内创建一个舒适的氛围，让人们自由地传播信息，交流想法。
约翰·布赖恩在美国莎莉集团担任董事长兼首席执行官长达二十五年，他认为管理者必须要从公司员工那里获取信息，这是其职责所在。约翰会说这就是工作的定义。他深知保持包容环境，创造开放氛围的价值。他说：“管理者若不想听取其他可能性，员工就会保持缄默。”
与众多商业领袖一样，管理顾问喜欢说话，我也不例外。就某种程度而言，人们花钱雇我们来，就是做这件事情的。当我们灵光乍现的绝妙点子给客户留下深刻印象时，我们就觉得对得起这份薪水。但职业生涯早期的一次经历让我意识到，我在对话中的关注点是错的。那一次，我去拜访一位重要客户，急于给他留下深刻印象。我记得我走进房间，看到他俨如帝王一般坐在会议桌前，副手在他身旁。这位直截了当、坚毅冷酷的客户来自美国腹地，他透过他的老花镜仔细打量着我。
他摆出了当前的问题：“明年的预算不够，我们在让员工做出艰难改变。”我只听到了他对预算的担忧，于是他话音刚落我就说：“有几种方法可以解决你的成本问题……”我立刻开始滔滔不绝地罗列那些我心目中的绝妙建议，供他精简业务。我语速飞快，说得越来越起劲。客户静静地听着，看起来聚精会神。他一言不发，除了不时抬头看我之外没有任何动作。终于，他有了动作。他抬手从桌上拿起一支钢笔，而我则继续我的演讲。我有些恼怒地看见他在一个小本子上写了些什么，然后撕下那页纸递给助手。助手读便条时，我看到他脸上掠过一抹不易觉察的笑意。
客户对我的绝妙主意无动于衷已经让我有些不高兴了，但像两个小学生那样传便条讲悄悄话，则超出了我忍耐的极限。于是我停下话头，问他们纸上写了什么。
客户向助手点头示意，“给他看。”
助手倾身越过桌面，把纸条递给我。客户只潦草地写了九个字：“这家伙究竟在说什么？”
值得庆幸的是，当时我能够退一步思考，看到其中的幽默之处，否则我的顾问生涯可能就此终结。我曾是个傻瓜。自负作祟，我培养的高效倾听的习惯一个都没发挥作用。我把这个事件看作一次学习的机会，幸运的是，这个教训还算浅显易懂。我没有去倾听。如果当时我注意到客户陈述问题的方式，如果我在开口说那番话之前能多问几个问题，更深入地了解客户的本意，我就该明白他真正关心的是在公司缩减规模时，找到方法维持员工的积极性。之后我没能闭口不言则是错上加错。我运气不错，在这种情况下，客户还愿意给我第二次机会。
想想第二节中提过的固执己见者、布局者、抢答者，这些典型的糟糕倾听者所犯的基本错误都是无法保持安静。问题不仅仅是他们在应该倾听的时候发言，而且他们在对话中毫无贡献。他们的言论没有关注、解释、说明对话方的想法，他们发言只是为了彰显听者地位，凸出自身形象，或者只是提供一堆毫不相关的想法。正如我所指出的那样，在商场上引起他人注意的技巧常与领导能力联系在一起，尽管也有一些商学教授认为，浮夸外向是商业成功的大忌。事实上，由乌尔里克·马尔门迪尔和杰弗里·泰特共同研究的“超级明星首席执行官”项目指出，随着管理者名气的上升，其效率会降低。在一个名为“首席执行官重要特征和能力”的研究中，史蒂文·卡普兰、马克·克莱巴诺夫和莫滕·索伦森认为坚持不懈、分析透彻、高效谦逊和勤奋工作等关键特质与成功关系最大。我发现，许多高管的关键特质都是通过倾听表现出来的。首先，他们保持安静，之后全面、持续、认真地听取所需信息，解决面临的问题。
在这一点上，你可能会觉得我的告诫有些自相矛盾，一方面要保持安静，另一方面要做一个积极主动、善于探究的倾听者。事实是，要想学会倾听，就必须在保持安静和参与推动对话之间探索出一条合适的界线。要想知道何时参与其中时，不妨问自己一个简单的问题：我的评论或问题能鼓励对话方说得更多吗？不仅仅是更多交谈，而且是更多分析，更多信息，更多见解。这是一个有用的测试：如果我的参与能敦促对话方提供更深入、更丰富的细节，排除其他冗余信息，或者理清其思路，那么我就应该参与其中，这甚至是我的责任。但如果我的参与会阻碍、破坏对话方的想法，甚至只是为了展示自己的想法，那我就有义务至少在那一刻保持克制。
在做出贡献和干扰对话这条界线上，有些人仅凭直觉就能拿捏得当，但其他人必须通过努力才能做到这一点。前美国中央情报局副局长约翰·麦克劳林就是那种看起来游刃有余的人。当我向他讨教这件事时，他说在参与谈话和保持安静这条界线上要谨慎小心，这也是他必须磨炼的技能。他建议在倾听时，尽量保持冷静中立，克制自己不要打断谈话，稍后再反驳。当然，他也承认，有时为了加快对话进展，有时为了改变对话方向，插入问题打断也是必要的。不过，他建议管理者们不要心急。如果一个问题汇报到了你的层级，那么它很可能值得你花时间在上面。
有时候，管理团队培养出了只有自己能掌握的独特倾听节奏。我相信，你肯定知道有些毕生挚友可以顺着对方的想法脱口说出对方还没说完的句子。或者有时你离一群孩子太近，能听到他们的交谈，想要理解他们说什么，你看到的情况往往是一个孩子说了一半，另一个孩子接着说了下去，然后又有另一个插了进来。对于不知情的人来说，听起来像是打机关枪，但是这群孩子们似乎总能理解彼此。当然，电影的经典场景里也有这种情况，比如在《我盛大的希腊婚礼》这部电影中有一幕是喧闹混乱的家庭聚餐，往往是所有人同时开口说话，或者大喊大叫，似乎没有人在倾听。
这三种场景中的倾听都不是最佳倾听，但这并不是说他们之间没有交流。在每个场景中，少数组织中，成员们的特殊经验和共同经验结合在一起，让他们彼此有了一定程度的熟悉，长久的关系意味可以迅速展开交流。电影《收播新闻》中那个经典片段里，阿尔伯特·布鲁克斯对霍莉·亨特说：“老地方见。”她完全明白老地方指的是哪里。我见过一些在一起同事多年的管理者们可以用这种方式交流，我和那些任期长的管理者们坐在一起，他们的下属能明白他们举手投足之间的含义。但是现在的公司频繁易手，管理层更替迅速，这种关系越来越像过去时代留下的珍贵遗物。
随着行为规则放松、交流速度加快，知晓何时打断对话变得更为困难。现在商界、学术界和政界都更加重视非正式对话。无论这种现象是好是坏，我有时感觉这催生了打断的文化。我们还尊重洞察力敏锐或反应敏捷的人。回想一下美剧《白宫风云》的剧情：总统的员工总是打断彼此，说出对方的下半句话，当然，他们的言辞清晰干脆。即使是年轻员工也可以愉快地与上司斗嘴，你来我往，妙语如珠。但这只是电视剧。在真正的商业场合，言辞尖刻或反驳迅速都不利于你解决问题。
通常，在商业或组织环境中，我们之所以想要在对话中打断别人，是因为我们急于结束对话，或者维护自尊。这些人性天生的弱点本来就难以控制，而迅速发展的信息技术在某种程度上加剧了这一问题。每个人都能轻而易举地获得无穷信息，每个人都可以即时通讯。不管是电子邮件、移动电话、即时消息还是贴吧，我们已习惯倾听多种声音，不断转移注意力。毫不奇怪，这些设备造成的思维定式影响了面对面的交流，对刚参加工作的人来说尤为如此。
当你有打断别人的冲动时，首先要做的就是保持安静！你在倾听时需要克制本性和条件反射。在想清楚你的言论对发言者和对话进程有何影响之前闭口不言——不回应，不评论。实际上，当我有意识地暂停对话时，喜欢默数五下。如果你成功保持安静，可能会出现短暂的沉默，令人不安。不要害怕，像大自然厌恶真空一样，大多数人厌恶沉默，他们自然会发表评论，打破沉默。然而，对话方在这些安静的时刻脱口而出的真知灼见可能会让你大吃一惊。我发现，有时候用点头表示我没有开小差很有效果。除此之外，我只是安静等待，倾听他们有什么别的要说。
不要预测对话何时结束，这可不是一场球赛结束后，人们在国歌演奏到最后三小节时就开始欢呼。因为可能还有些喜欢考虑周全之后再一次性发言的人没有开口，所以，如果对话方不再发言，好像在等我回应的时候，我会有意识地停顿一下，看其是否还有话要说。此外，如果你觉得对话方出于某些原因欲言又止时，就说一些引导性的话语，让他们能轻松表达，鼓励他们把想法说出来。你永远不知道他们要说的下一句话是不是解开问题的关键。我喜欢简单直接告诉对话方：“再多说一点。”说的时候要循循善诱，不要像审问别人一样，你是在鼓励他们重新措辞或者进一步说明想法。这样简单的问题却如此有效，简直太棒了。
有时需要打破沉默。毕竟，我的确建议过百分之二十的时间，你应该开口说话。如何知道自己该何时开口？什么时候打断比较合适？我喜欢给自己设置一条基本原则，即用提问的方式打断对话，或表示回应。如果我不同意某个说法，我会提一个探索性的问题。如果我想进一步分析某个问题，我会问对话方是否这样或那样想过。如果我不喜欢对话的走向，我通过提问重新定向。
为了确保只在合适的时候插话，我脑子里有一些问题清单，有助于我约束自己，不随意打断别人。我只在要把话题引向对双方更有用的领域时插话。我问自己：
1.我需要说明吗？
2.我想多听听这件事，或者之前的事吗？
3.我需要把问题分解，重点讨论某一方面吗？
4.我要换个不同的路线讨论吗？
5.我要不要提出一个反论点或新观点，让对话方重新审视他的观点？
6.我需要结束对话吗？
只要有一个问题的答案是“需要”，那么我就会插嘴，利用我发言的那百分之二十的时间。只有在这种情况下才可以打断对话方。
在你说话的那百分之二十的时间里，你应该尽量多地提问题，将对话引向更有成效的领域。应用“二八法则”是为了让对话更为简短和有针对性。虽然大部分时间是对话方在说话，但是通过你专注的提问和及时地打断，他就能传达更多信息。你应该把自己视为舵手——控制节奏、引导方向。偶尔，为了得到更多信息，你会刺探挖掘。关键是要更高效地让自己和对话方迅速融入谈话，产生更好的想法，提供更多的信息。
组织中任一层级的人都能通过磨炼这些沟通技巧受益，不过，对管理者而言，这些技巧带来的优势尤为巨大：
对管理者来说，没什么特质比“容易沟通”更吸引人。这种性格特征会让他人变得坦诚，愿意提供信息和想法。
如果你学会了倾听，并以正确的方式参与对话，即在合适的时机提出合适的问题，就会让人们更深、更广、更清晰地考虑自己的想法。
你会从对话繁冗的信息中筛选出需要的内容，并能更快地直奔主题。
你会更有效率地将考虑变为决策，将决策转化为行动。
这些法则如何在现实世界中发挥作用？再回到刚才所谈到的那个具有决定性质的会面，在那次会面中，我的咨询生涯险些终结。当客户说明问题时，他说通过预算的唯一途径是向员工提出更多要求。而我没有花时间去思考他的话，也没让他详细说明情况。我只听到他让我谈谈看法，于是开始炫耀我的知识。我本该怎么做呢？
首先，我该深呼吸，等待片刻。那么，客户很可能就会打破沉默，更清晰地阐述他的问题，让我能更好地理解他的困境。
假设我当时沉默了片刻，而他接着说：“成本总是要考虑的，但员工问题才是困扰我的地方。我很担心，如果我开始全面削减成本，我的员工会怎么想。”
这里，最好的反应依旧是等待。尽管他说完这些之后，似乎在期待我的回应，但让他继续说下去，我可能会得到更有价值的信息。也许我该微微点头，让他知道我正在思考他的话。
也许他会继续说：“老实说，我最担心的不是生产线工人，他们适应力强，知道我们正面临艰难时期。我担心的是领导层的这些家伙，他们认为预算削减与他们所坚持的战略背道而驰。我担心如果开始削减开支，会有大批人离职。”
到了此刻，尽管我一言未发，但是对话方已经告诉了我症结所在。如果刚才他没有说这些话来打破沉默，也许我会抛出类似“关于这点，你能再多说一些吗？”这样的问题，引导他继续说话。
在他继续解释时，我会把前面列出的所有问题清单从头到尾想一遍，看看是否需要打断对话，提出问题。也许我想更多了解一下过去的战略：“他们坚持的战略是什么？他们如何理解新战略？”
或者我需要更了解哪些员工受到波及：“你担心哪些员工？有具体的人吗？”
再或者，我也许认为他太快排除了这样一种可能性：削减成本或裁员会让生产线工人怀疑公司的前景。那么我就该问：“你为什么坚信生产线工人不会因为削减预算而低落？你有没有想过工会发挥的作用？”
对话可能会沿着几条不同的线路发展，这取决于我认为哪个问题最重要以及提问的顺序。在每个十字路口，我肯定会重复这样一个流程：停下来，抑制插话的冲动，在适当的时机提问探究，引导我们找到更好的解决方案。还记得在第三节中，我说过大多管理者其实拥有问题的解决方案吗？如果当时我遵循这些步骤，我就会发现此人已经掌握了所有必要的信息，可以得出可行的解决方案，而我的角色仅仅是激励引导他。
拉迪亚德·吉卜林在他的诗歌《如果》中提出了忠告：“戒沾沾自喜，戒巧言偏辞。”[2]无论是对管理还是对生活，这都是金玉良言。诚然，要成为更好倾听者的重要一步是：不装腔作势，不自吹自擂，不要做布局者、固执己见者和抢答者。而是要停下来思考，必要时提问。这些技巧旨在帮助我们在倾听时理想地应用“二八法则”。