08 计划是什么？
每一个寻求改善业绩的企业，都需要一个实现战略的计划。战略是目的地，但如果没有精心设计的前进计划，即使是最完美的战略也只会成为镜花水月。一个可行的计划，可以通过关于如何前进的多次对话而逐渐形成并予以修改。有关计划的一个醒目而简单的问题就是：“你现在要做什么？”
在本章中，我们将细致讨论这个基本问题。我们可以使用我们的文件抽屉和文件夹系统，将主要问题归纳成可用于更好地解释任何计划的基本组件问题。这些问题将帮助你倾听并迅速识别你的对话方是否正在讨论计划，并将相关信息归类到适当的文件夹中。
几年前，我的一个好朋友，一个名叫查尔斯的经验丰富的成功企业家，和我谈到一个将其企业引向新方向的想法。查尔斯从事的是俗称“服装贸易”的行业，他在美国一个小城市拥有一桩高档男装零售商生意。他的两家分店的历史，比全国百货连锁店和大型零售店出现的时间还早——当时常见的地方性零售商，是大多数美国社区中心的商业核心。查尔斯的生意在其家乡城市十分兴隆，拥有扎实的长期顾客基础，人们欣赏他无可挑剔的时尚感和个性化服务。就像与其风格相似的其他许多有才华的零售商一样，除非已经确信至少会有百分之八十的存货很快被老客户抢购一空，否则查尔斯很少给他自己的商店进货。
查尔斯十分了解男士服装，在思考如何保持业务健康并在不断变化的经济环境中成长时，他产生了扩大经营的想法，这将为他的忠实客户群提供直接利益。他可以通过收购西装制造公司来进行垂直整合。他可以在他的私人商店以及通过他十分熟悉的其他城市的类似网点建立销售产品线。查尔斯的决定恰逢一个收购机会：另一个国家的一家传统生产企业正在被其所有者挂牌出售。
鉴于他正在考虑一项重大事业，我们的谈话涉及各种各样的主题，但随着谈话进行，我意识到他提出的许多问题都属于我的“计划”抽屉中的一个文件夹。意识到这一点，能够让我专注于整个倾听过程，并引导我的朋友理顺他的想法，进而做出关于如何进行下去的基础性决定。我通常寻求填写并酌情更新的“计划”抽屉中的第一个文件夹，涉及构成任何计划支柱的具体目标。
问题1：促使公司制订其战略的具体目标是什么？
战略本质上是一种志存高远的规划，并且往往有些模糊不清。实现战略的最初步骤，是通过定义将该规划纳入企业致力于实现的具体而有形的目标，使其变得更加真实和实用。这些目标应该代表着旨在完成战略的漫长之旅中的一个个重要胜利。我的朋友查尔斯的战略确实是志存高远的——他的想法不仅仅是关于时尚本身，也关于营销、包装和商品推销，它将代表男性购物习惯的一场静悄悄的革命。实现这一愿望需要一些定义明确的目标。
他的第一个目标是完成对那家西装制造商的收购，然后将其顺利地整合到他的当前业务中。第二个目标是重新定位他的品牌，以改变其业务的公众印象——不只是针对现有的客户群，也包括他需要用来营销并出售其新款服装系列的其他零售店。
目标问题有两个组成部分：首先，我们要倾听对话方所设想的目标如何与战略保持一致。然后，我们要倾听目标的清晰性，并仔细考虑产生它们的过程。我会设法确定在做出决定时，决策者是否涵盖了所有目标群体，提出了所有适当的问题，并能收集到来自所有参与者的最为全面、完整、诚实和准确的信息。当查尔斯明确表示他已经为自己设定了收购那家制造商业务的目标时，我确信这一计划行动是由战略直接推动的，但这并不是说，这是唯一可行的举措。例如，是否可以从第三方购买根据他自己中意的规格设计和制作的商品，并以他自己的私人标签出售？我仔细听取了查尔斯的描述——他如何仔细研究过这一选项，但发现类似替代方案在当时既不能给予他所希望的控制力量，也难以实现他所追求的质量标准。
作为一家规模相对较小的公司的所有者和运营商，查尔斯在实现个人计划的过程中，并不需要得到董事会或管理层多数成员对收购制造商这一目标的一致认可。在一些大型组织中，仅仅是争取到所有相关方的认可这一过程本身，就可能会将计划置于错误的轨道上。几年前，我读过杰里·哈维的著作《阿比林悖论》，并受益于他的见解而能面对任何谈话，尤其是那些有关计划的谈话。哈维教授这本书的开篇，讲述了他和妻子以及来自德克萨斯州科尔曼的岳父岳母用了一天的行程，赶到远在阿比林的一家自助餐厅吃晚餐的故事。哈维的岳父最初之所以提议这次旅行，主要是为了让大伙儿都离开家，以便打发那个极其乏味的七月之夜。结果，每个家庭成员都一个接一个地认同了这个计划。他们挤入了那辆1958年产的别克轿车，并在没有空调的情况下驶进了德克萨斯州华氏104度的夜晚。他们回家的时候，满身是汗，痛苦不堪，又纷纷抱怨起那家阿比林餐厅的食物，于是他们都在想，他们最初为什么要离开舒适的家而去自讨苦吃。当然有一些彼此推卸责任的情况，但他们很快就发现，起初每个人都同意去旅行，主要是因为他们都认为这是其他人想要做的事情，尽管他们自己都不认为这是个好主意。
哈维教授称这种现象为阿比林悖论：人们就一个目标设法达成一致意见——前往阿比林——但没有人真正相信这种做法是正确的。阿比林悖论的一个特点是：组织成员不能准确地将他们的愿望或信仰传达给对方。事实上，他们所做的恰恰相反，从而导致彼此对集体目标产生误解。他们做出的糟糕决定，可以直接归因于目标缺乏明确性和一致性，但同样重要的是，这也可以归因于他们的沟通缺乏开放性和直接性。哈维的研究表明，公司发现自己处于这种状况的主要原因是沟通不充分，而这意味着倾听不够，同时也意味着人们不能清楚地表达自己的想法。人们对于他们并不完全支持的建议做出含糊不清或试探性的回应，可能是为了两面下注、作壁上观的目的，也许是为了明哲保身或避免改变现状，或者也许是因为他们确实对自己的判断没有信心。高管们之所以推动他们原本认为是错误的计划，可能是因为他们希望自己看起来很合群，或者因为他们不想得罪老板或让同事失望。如果他们没有带着目的性专注地倾听，对话方听到的很可能只是他们想听到的内容，这就会导致决策过程出现问题。
当有足够多的人认同一个计划或目标只是为了安抚对话方或组织内的其成员——或是出于任何其他错误的原因——你最终会得到最糟糕的结果：一个组织正在推进一项没有人认同的计划。任何试图走捷径而绕过共同战略的方法，势必要付出巨大代价。当然，这只是一个比喻，但在现实世界中，一个态度专注、敢于质疑各种假设并且不将任何结论视为理所当然的倾听者，往往可以避免这些陷阱。阿比林的教训就是，花时间倾听可以树立的目标，推敲它们与战略的相关性，要求每个对话方坦率地直抒胸臆，并向自己和他人保证：每个人都真正将那个共同目标视为正确的目标。
问题2：有助于实现目标的具体举措是什么？
这可能看起来是一目了然的，但事实一定会让你感到惊讶。当我谈到战略、目标和现在所说的举措时，你要明白我指的是具体性或明确性的层次结构。以服装商查尔斯的情况为例，这些举措包括谈判收购那家外国公司和确保交易融资。我们从交谈中发现，查尔斯必须确定相关举措——具体行动步骤——通过复杂的监管迷宫找到自己的方式；他作为“外国买家”的身份引发了一系列新的障碍。然后，他需要根据自己的计划，在新收购公司当中重新安排实际设计和制造业务。要理解的关键概念是，在真正执行计划之前，必须更详细地描述和理解相关步骤。
在倾听和质疑举措方面，我通常都是相当苛刻的。他们都知道，我会坚持不懈地敦促对话方付出更多努力，直到我能够听到他们谈论起具有一定程度完整性的举措，直到他们在那种举措、那个目标和那一战略之间建立直接联系。我真正敏感的是是否有被“浪费”的动机。在进行有关计划中的举措的谈话时，你需要假设它们可能太过复杂或数量太多而无法管理，这样才是明智的做法。在听取清晰、简单和易于沟通的特定举措时，一个十分有益的检验手段就是，一个组织采取的举措总和，应当能够带来一个既可靠又可行的计划。
问题3：时间表是什么？
如果说有什么是管理者最难以预测的，那就是节奏。商业策划者和战略家需要严格对待时间表。当谈到时间安排时，我发现我需要采取积极的倾听方式，并要将它提升一个档次——提升到你几乎可以把它描述为积极倾听的程度。通过尖锐的提问来寻找线索，直到你理解与目标或举措相关的完整事件的顺序，包括相关的意外情况。我和查尔斯查看了相关数字并且能够确定，如果要让他的计划在财务上可行，他需要在一年的时间内重新安排生产操作和运营。一旦时间表出现在桌面上，我们就能够去分析计划的每一部分，将它们全部合并在一起，并决定是否可以在那个日期内达到目的。
如果有必要，请不断填充此文件夹，直至它即将破裂为止，这是安排计划并为其排序的唯一方法。它有助于你格外关注沿途经过的一个个里程碑。为了维系对你们的日程安排的信心，你和对话方是否就你们跟踪和标记进展情况的频率以及标准达成协议？
如果你对误算时间表是多么容易有任何疑问，想象一下你在2008年预订乘坐波音787“梦幻飞机”飞行的情形，它原本应该准备好起飞了，但在那一年始终没有离开过地面[2]。再想一下波士顿的“大开挖”工程——那个旨在通过城市中心区、以缓解城市交通拥堵的庞大公路和隧道项目，整个项目出现的无休止的施工延误和巨大的成本超支，实在令人难忘。下次你到纽约，看看是否可以在“第二大道”地铁线坐上一回地铁——这条线路至少已经规划七十五年了，到目前为止还只是地面上的一个大洞而已。
问题4：需要哪些资产？可否获取？
当我们谈论“团队”和“执行”文件抽屉时，这个问题就会再次出现，但出于处理我的“计划”抽屉的目的，我总是对自己说：“好的，如果我要射击一个目标，那么我有枪、有弹药吗？顺便说一句，我可以射击吗？”这些关于资产本身的问题简单明了，但它们在商业计划背景下被问到时，答案可能涉及一系列令人眼花缭乱的因素。
不同类型的举措需要不同类型的资产，以确保你保持势头并成功到达终点。我不会试图给你开列一个你应该考虑的所有资产的清单，但我会告诉你一个起点。你不妨注意一下有形资产和无形资产之间的主要区别。前者的例子可以包括：工厂和仓库、设备、资本或人数（而不是类型），无形资产可以包括能力、思维方式、信息和关键关系。
与查尔斯的计划相关的有形资产可以说是一目了然。很明显，他想要收购的公司是一个很好的公司，根基稳固，有多年的经验和生产力以及可靠声誉。其次，他已经开始和潜在支持者谈过，并且有充足的理由确信：他能够获得融资。无形资产这个因素对我来说，可能比对查尔斯而言更为明显，但仍然很重要。查尔斯本人可能是全部资产中最重要的资产，他的专业知识和经验，连同他的创造性和创新能力，使他成为该计划成功必不可少的元素。此外，他的公司拥有稳定的客户基础，他与销售其产品的其他独立零售商也有着密切关系。
你和你的对话方应该想到，你们还需要在子文件中填充执行计划所需库存中的所有项目。最后，请记住，即使你已经确定了所有必需的资产，你仍然只拥有你需要的一半信息而已，你还必须确定一点：这些资产是否可以予取予求。你肯定不希望在战斗已经开始之际，还在等待骑兵的到来。
问题5：我们将面对怎样的风险？
在21世纪的前几十年里，商界领袖对随机事件变得更加敏感，因为这些随机事件似乎会对他们精心制订的绝妙计划造成严重破坏，并且这种情况越来越普遍。身为作家的纽约大学教授纳西姆·塔勒布将这类现象称为“黑天鹅”，它们有时是灾难性的，使我们根本无法准确地评估未来风险，从而难以预测风险固有的不可预测性。尽管我们对灾难性风险的认识有所提高，但我制订计划时仍然会花费相当多的时间和精力，去倾听相对更常见的风险。我不想强调策略和计划理论家经常热衷谈论的宏观风险，而是要提出某些与行动更具关联性的风险，它们也更有可能影响大多数商业计划。谈到风险，我需要提及我的麦肯锡前同事洛厄尔·布莱恩的论述。布莱恩承认，未来在很大程度上是不可预见的，并且所有计划都具有不稳定性，但与此同时，他也提出了一个实用性框架，可用于确定未来计划中可知风险的水平，并将这些认知构建于一个可行的行动计划中。简单地说，布莱恩建议制定多项举措，使组织能够继续实施其战略，同时定期重估任何一项接近成熟的举措的可行性。他用一个坐标方格说明了这个想法，一个轴代表风险，另一个代表建议的时间框架——他在此基础上制定了正在进行的举措。这样就可以对那些正在处理的举措，以及与每个举措相关的不确定性或风险程度进行现场评估。后来，布莱恩还进一步补充了每个举措的预期回报。
你不能忽视诸如政治动荡、技术化的游戏规则改变或自然灾害之类的风险，但你也不可能对这些风险做任何事情。事实上，你可以集中精力倾听那些你对其具有某种控制力的相关的短期可识别风险。我始终牢记一些基本的风险问题。首先，谁会反对这个计划？反对意见可能来自组织外部——可能来自客户、监管机构、供应商或竞争对手。它们也可能会来自组织内部的同事那里——他们可能觉得你所想到的举措会以某种方式威胁他们的成功。无论怎样，我都希望确保我和对话方在协商一个计划时，能够站在可能会受其影响的各方立场来看待它，并探讨我们是否可以阻止或减少任何反对意见。
第二个问题涉及我所说的第一步风险。“走好第一步”是一个有用的俗语，可以提醒我们注意倾听和理解风险。你有多少次计划好一些事情，到头来却发现那个“第一阶段”就毁掉了全部努力？回想一下可口可乐公司当初推出的那个失败的可乐新品种：新可乐。公众的回应直接而又无情，公司仅在三个月后又恢复使用了原来的配方。根据当时的报道，如果可口可乐公司当时能够更仔细地倾听用户意见，就有可能帮助他们避免那场营销灾难。
第三个问题是：“未来可能会破坏我们成功之路的主要障碍是什么”。你的对话方必须考虑所有可能的潜在问题，计划好如何在可能的情况下减轻这些风险，并约定随着时间推移，你们都需要重新审视你们的风险评估，以及重新评估缓解和避免风险的计划。
第四，我会问一个问题：这家公司或者这个行业，是否有什么被我们忽略过，但却可以让我们发现问题的历史？我常常惊讶地发现对方过去尝试过类似计划，而这个计划曾经面临多种威胁或者挑战。然而在执行相似计划的过程中，经理人往往没有考虑过去经历的困难。我们有必要记住哈里·杜鲁门说过的话：“这个世界上唯一新鲜的东西，就是你不知道的历史。”
我毫不怀疑，我的朋友查尔斯知道在他的事业上迈出这么大的一步所具有的风险，但我不能肯定他能够非常认真地对待它们。如今的服装业与当初他的事业刚起步时大不一样。即使在高端市场，老牌欧洲设计师和制造商也面临着激烈竞争，特别是在成本和价格方面，他们必须面对来自全球各个地区——尤其是来自亚洲的竞争，比如，在像中国这样的地方的工厂，可以获得廉价的劳动力和材料，即使他们在这个领域仍然缺乏真正的专业能力。查尔斯口头上表示认同这种威胁，但却似乎试图将其放在一边。我不断地向他提出一系列问题，直到我们能够清楚地表达问题的核心：他将努力在供应链高端——它正受到来自低成本制造商越来越大的压力——为自己开辟一个利基市场。我们一致认为，随着时间推移，即使是高端西装的定制成本，也将远远低于查尔斯工厂制造它们的成本。即便有出色的款型和商品推销模式，这种现状也会让工厂收购计划成为一项可疑的交易。
最重要的是，该计划最大的资产也构成了它最大的风险因素：查尔斯本人。如果他生病了，或者由于其他某种原因无法监督这项业务呢？该计划能在他缺席的情况下成功吗？当我们把这个问题摆在桌面时，查尔斯开始更现实地思考他是否有些冒进了。他想起他的行业中有其他一些垂直整合的例子，结果都是因为管理人员承担了太多事务而导致失败。他们变得容易分心并开始忽略自己的核心业务。我和查尔斯交流起这些风险已经有一段时间了。事实上，当我们最初开始谈话时，他整个人充满了兴奋之情，但是，当我们把这些风险集中在一起时，他的热情逐渐下降。当天谈话结束时，查尔斯不情愿地得出结论：风险太大，没有充足的理由证明投资的合理性。所以他选择中止继续推进这笔交易。
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我提供这个作为富有成效的相互交换意见的例子：在一个彼此认同和尊重的氛围中，两个人仔细倾听双方的对话，能使我们保持冷静和思考，确保思想开放并质疑假设，正因如此，我的朋友最终才可以做出明智的决定。我确定他会对最终结果感到失望，但他做出一个艰难决定的事实，证明了他超越个人欲望的能力，并做了对他的公司而言完全正确的事情。
除了有助于确定你的计划是否使公司朝着正确方向前进之外，你在计划抽屉中的文件夹中累积的信息，可以帮助你确定这些计划的回报是否值得你面对投资风险。一些举措本身需要进行具体和严格的财务分析，从而为这个问题提供定量答案。在我看来，这些无疑是更容易评估的举措。其他举措可能不那么简单，要么涉及的有形资产较少，要么涉及更加难以定义的主观优点或机会成本。判断这些举措需要更多的关注和勤奋，并且可能需要你付出更多的脑力活动。不管是哪种情况，你的计划文件夹都能为你提供你需要的信息，用以判断你的计划价值的关键回报，并可根据需要对计划进行调整。