11 是否涉及个人化因素？
到此时为止，你可能会对自己说，我描述的结构化倾听技巧可能适用于一个由机器人和其他智能设备组成的世界，但现实世界充满了真实的人，他们具有各种怪癖和冲动，隐藏的议程和特殊的价值观。我不会因此责怪你有这种自我认识，事实上，这就是我有一个标记为“个人”的单独文件抽屉的原因。我已经谈到了“脱离”我们的情感羁绊，以便成为更好的听众和传播者的重要性。我已经态度明确地表明，每一次讨论，无论是关于战略还是团队建设或管理节奏，都和讨论参与者本身一样具有独特的意义。尽管如此，如果你把我所描述的理想听众想象成完全以逻辑方式思考的“尖耳朵”斯波克先生——他勉强为情感极不稳定的柯克斯船长的世界做出让步，这也是可以理解的。
我或许应该指出，我所遇到的一些最好的商业听众有时接近这种描述：有条不紊的分析和理性的掌控者，在精英管理团队中能够始终保持情感中立的决策者。这并不是说他们冷血无情，或者说他们对于商业世界中的个人化因素不敏感，或者说他们自己无法建立情感联系。像斯波克一样，这些高管通常是与人为善的，但他们的立场决定了他们必须坚定不移地关注信息。他们中的一些人会说，他们作为领导者的职责要求他们保持足够的冷静和中立，以便能够认识并理解他们的下属的观念和想法如何受到情感的影响。事实上，他们中最出色的人经常压抑自己的条件反射行为，以便更好地倾听他们周围的人的心声，发现这些人行事的动机，以及他们的人性如何影响在商业环境中的沟通。这样做可能不会为这些高管赢得很多亲密的朋友，但他们扮演的角色会使他们备受尊重。
大多数人会说，他们工作的公司更像办公室类电视喜剧故事片《办公室》：即使是最平凡的同事间的谈话，也是由各种各样的人类弱点和虚荣心所驱动的。商业生活的现实是，在我们所有的沟通中，我们都会分享自己在某些方面的特征。我们所沟通的一切都会暴露我们是谁，我们如何思考，我们的感受以及我们认为重要的事情。我从商业谈话中收集到的重要信息都具有非常清晰的特征。事实是事实，数字是数字。我的对话方的性格和情绪构成了调色板的颜色和阴影。大多数情况下，它不是有着醒目原色的调色板，而是有着微妙的二次色的光谱——那是一种复杂而宽泛的色彩组合，为我的理解增添了细微差别和深度，有时甚至是一些谜团。在我看来，偶尔闪亮的色彩等同于由不可避免的生活事件和危机——一次令人兴奋的浪漫相遇，一次让人大受打击的离婚，一种健康问题，以及家庭成员的亡故，陷入困境的儿童，家庭财政压力——引起的短暂情绪波动或情绪爆发。这些事件的影响是真实而深刻的，但很少是永久性的。我可以将这些情绪视为浓烈的色彩，因为它们通常一目了然，很容易引起注意。在某些环境中，你的对话方甚至可能会在对话开始时就宣布它们的存在。“我很抱歉，我心情不好。我整夜未睡好，非常担心我的孩子在学校的表现，所以我感到沮丧和疲惫。”虽然它们暂时可以为一个人的个人背景“着色”，但并没有定义那个人的性格。
对我来说更有趣的是，与良好的倾听相关的是一个人的内在个性，这类似于更加微妙、可以装饰他们生活的次要色彩。他是乐观主义者还是悲观主义者？她是谨慎还是浮躁？在每一个行动中都是冷静超然还是情感激烈？是无私还是自恋？这些特征不会随着一闪而过的情绪而改变，它们定义了一个人的本性。
让我提供下面的例子，来说明如何通过关注个性问题来提高倾听能力。约翰概述了一个令人印象深刻的促销理念，涉及如何在商场过道尽头进行商品推销展示。当我问零售商如何对这个想法做出反应时，约翰的反应是模棱两可的，尽管总的来说态度是偏向于积极的。他不假思索地说，零售商提到了这种推销展示的规模问题，但向我们保证这并不重要。假使对方是其他任何营销人员，我都会就此略过，但我知道我必须调整对约翰的倾听方式。他是一个非常乐观和积极的人，总是设法完成任务，我非常喜欢他。他的水杯不只是半满的，它通常都是满溢的，这让约翰本人不仅为他身边每一个人所喜爱，也使他成为一个有价值的团队成员。然而我了解到，由于他天生的积极性，约翰倾向于淡化他可能听到的任何貌似消极的东西。几乎可以说，他对坏消息很可能充耳不闻。在这种情况下，我们对零售商所说的内容进行了更深入的探讨，事实很明显：我们需要对那些展示商品进行调整以使其合适。约翰需要他的同事们来帮助他改善他自己的倾听方式，并指出他自身的“优点”如何阻碍了他。
与之形成鲜明对照的是罗莎，她为能够看到任何问题的所有方面感到自豪。她是一位细致的分析型思想者和娴熟的问题解决者。与约翰正好相反，罗莎的玻璃杯最多只有半空，这种特征源自于她清晰的思维。我们可能已经看到她是一个彻头彻尾的悲观主义者，但她认为自己是一个现实主义者，并相信她能够探究问题的负面因素，而她周围的其他人专注于事物积极的一面，能够运作各种有价值的应急计划。这只是她的天性，但我学会了过滤我与她的谈话，以便我能听到通常隐藏在它们当中的怀疑情绪。具体而言，罗莎倾向于通过指出在同样情况下某人在过去的差错而彰显她的消极性。这种“既往必咎”的特征成为我的一种倾听“触发器”，并迫使我总是推迟针对罗莎的想法而做出任何决定或结论，以便让它们自行沉淀，然后在以后的谈话中重新回顾和审视。请注意，这并不是说我不相信罗莎的判断。通常情况下，她会在经过深思熟虑之后放弃她的怀疑态度，但如果我发现在我们重新开始讨论时她没有改变观点，我就知道我需要好好倾听。罗莎通常都能够做出准确的重新评估。
当我打开个人文件抽屉时，我就会倾听一个人的行事动机，倾听任何可能会让我想要改变我从其他所有文件信息抽屉中得出结论的因素——价值观、目标、偏见、担忧、盲点或冲突。我不可能为一个人可能显示出的所有个性特征建立文件夹。因此，我开发了一系列问题，这些问题使我能够梳理出真实和有用的信息，了解一个人的个性有可能管理其行为并影响他（她）的沟通方式。这些问题与其他抽屉的问题在一个基本方面有所不同：它们不是我向对话方提出的问题，而是我向自己提出的问题。它们迫使我把注意力集中在我需要了解的人之为人的方面，而不是人们可能如何适应某些组织机构。如果我没有尽力倾听，我就有可能做出错误的决定。
问题1：这个人重视什么？
1950年，日本电影导演黑泽明的经典电影《罗生门》轰动了世界。这部获得奥斯卡最佳外语片奖的电影讲述了一位旅行武士、他的妻子和一个劫匪四次相遇的故事——有一次是分别通过三个主角的眼睛，有一次是通过唯一的现场证人，尽管是不可靠的证人。毫不奇怪的是，虽然叙述者都描述了最终导致武士死亡的相同事件，但这些说法却大相径庭并经常相互矛盾。叙述者要么夸大自己在故事中的作用，要么将动机投射到其他叙述者身上。他们通过过滤自我和内心最深刻的情感来看待事件，每个角色的故事都强调了对于该角色而言最重要的东西。这部电影无比深刻地探究了集体意识，以至于感知的主观性——现在通常被称为罗生门效应。
尽管在商业讨论的背景下，一个人的核心价值观和信仰远远不及黑泽明电影中描绘的动机那么戏剧化，但的确会以不同方式予以展示。例如，有些人会致力于将个人表现提升到最高水平，而另一些人则将个人具有的群体精神作为主要关注点。在我认识的某些经理人当中，有些人的自尊很大程度上取决于他们的有序性和纯粹的高效率，还有的人以其作为不折不扣的规则破坏者的声誉而自豪。这些价值观可能具有某种道德维度，有些人可能会拥有更高的精神信仰体系。毫无疑问，这方面有各种各样的人和五花八门的事例。最简单的一点就是，理解对话方的核心价值观，将有助于你更准确地通过倾听把握对话的本质。
你有没有在要求别人执行一项任务时，要么得到的是直截了当的“不”，要么在随后的对话中发现对方还没有准备好执行该任务？我不是指同事中的懒惰或故意对抗行为的情况，而是指对方的深刻信念或其自我意象与手头任务之间存在冲突的情况。在这方面，我不妨跟你说说史蒂夫吧，他是我在商业中遇到的最讨人喜欢，也是最诚实的人之一。史蒂夫重视同事之间的良好关系和慷慨精神，同时也非常重视开诚布公和领导力。我们当时正在为他的公司进行组织变革，这似乎意味着必须立即解雇一位表现不佳的经理人。经过多次讨论，我相信我们正在接近达成一个行动计划。然而，尽管我有意识地密切倾听，但还没有意识到史蒂夫正在经历一场内心危机。他的坦率性格与他的善良本性发生了冲突。事实是，史蒂夫认为应该再给那个经理一次机会。
史蒂夫高度重视个人忠诚度和治病救人的可能性。他不会轻易放弃任何人。史蒂夫对人的基本信仰，是其他人觉得他非常可爱的重要原因。史蒂夫的诚实使他想告诉我他的观点。但同样让他受人喜爱的另一个特点阻止了他：他不想明确告知他不同意我的看法。并不是说史蒂夫是一个软弱的执行官，而是在于他很谨慎，尽可能不去面对冲突。他确实让那个经理人离开了，但却是在将近一年之后。
我不怀疑我的意见：那个经理人需要离开，但我也承认，史蒂夫的做法可能更加正确。一年之后，公司里的每个人都知道，那个经理人得到了一切自我救赎的机会，并得到了公平对待。这对公司产生的积极影响，很可能足以补偿格外多出的一年表现不佳的损失。
我是如何改善与史蒂夫之间后续的互动呢？首先，我一方面重新认识了他的公平感和他对其合作者的忠诚之间的冲突，另一方面是重新认识了在沟通困难的商业决策方面的压力。从那一刻开始，如果我看到史蒂夫同意我的意见，并发现了他在我身上引发的善意之感，我会立刻中止讨论，并问对方：“史蒂夫，请诚实地告诉我你的意见。如果我没有听错的话，你同意我的意见，对吗？那么现在你会采取行动吗？”他太诚实了，不可能不直截了当地回答这个问题。
人们表达个人价值体系的另一种非常见的方式，是通过他们对成功的定义来做到的。举例来说，一个项目团队或一个部门已经富有成效并且有“利”可图，但那个团队中的成员彼此间一直剑拔弩张，因此通向成功的道路上充斥着痛苦的感受和受伤的自尊。一个重视和谐工作场所和强调员工成长和发展的企业文化的经理人，可能会将这种体验描述为令人沮丧的失败，或者至少认为团队需要采取纠正措施。一个不同类型的经理人，一个重视账本盈亏底线的人，可能根本不关心团队中的紧张和冲突，甚至可能都不会注意到。他的报告会夸耀团队取得的积极结果，但对具体进程只字不提。
如果我就坐在上述管理人员的对面，打算将他们对团队绩效的评估纳入我们正在进行的计划中，我就必须敏锐地意识到，我的对话方的个人优先事项和价值观如何影响他（她）分享的看法。否则，我绝无可能根据真实信息做出任何适当的决定。
问题2：你的个人愿望是什么？
在很多方面，这与价值问题密切相关，但我出于某种原因将它单独列项。在我的职业生涯中，无论是作为人力资源经理还是作为顾问，我都经常对人们对自己潜能的看法与我对其评价有多么不同感到惊讶。我不是在谈论那些过分夸大自我形象的人，尽管这种情况显然足够普遍。从未让我感到惊讶的是，许多人恰恰在相反的方向犯错误——他们总是低估自己的潜力，而周围的人在他们身上所看到的能力指数，却往往高于他们的自我评价。
对于潜在能力冲突性的感知会如何影响沟通？它涉及挑战所有假设的基本原则。我不止一次地公开承认，当我为一家公司制订计划和策略时（它们都是基于我从职业角度对特定个人在一定时间内的能力的假设），后来常常发现个别公司员工对我为他（她）设想的目标感到茫然。如果人们对他们能够和不能实现的目标没有共同的基本认知，他们之间的沟通将不可避免地各说各话。如果你对你自己抱有很低的期望，那么就很难对你的组织抱有很高的期望。
关于愿望的错位，可能会以一种非常不同的方式产生影响。让我们想象一个极具野心的高管，他只想让他（她）的部门成为公司乃至业内最好的团队，此人希望成为别人眼中一种不可忽视的力量。乍看上去，你可能会认为这种野心绝对不是坏事，但如果这位高管为之不懈努力的，就是转移公司为实现整体战略而在其他地方所需的资源呢？也许你和你的对话方对于他的目标有着同样的信心，但他却可能拥有不同的时间表。当组织需要他去完成一个长期项目时，他却可能会看到自己处于自我目标的快车道。
你越是了解某个员工的个人愿望——或者说，你越是熟悉可能在很多方面与组织计划相背的个人计划，或者熟悉组织的短期需求，甚至可能熟悉整体战略——你就越是能够更有效地过滤你的倾听内容。
问题3：这个人如何与同事和其他人互动？
我们都必然会与不好相处的人一起工作。尽管与一个个性“带刺”的人并肩工作是艰难的，但管理这样一个人面临更大的挑战。毫无疑问，有时一个人的麻烦相比于他（她）的价值会更突出，但在很多情况下，你更需要的不是在组织中淘汰这样的人，而是要改善与其打交道的方式和经验。毕竟那些让别人的生活不那么愉快甚至可能很糟糕的人，可能也为这个组织做出过相当大的贡献。这些人的确会让你的生活变得很困难，但事实上，与他们打交道尤其需要耐心和技巧，而且往往更需要给予很多宽容。请记住，当我们填充团队抽屉中的文件夹时，非常需要一定程度的“容差”——之所以要这样做，那种“麻烦的人”就是其中一部分原因。
与有问题的人对话，要求你以不同寻常的方式过滤你的倾听内容。一旦你意识到你的对话方存在个性或个人风格问题——这些问题可能会激怒你，从而导致你错过重要信息，或导致你的对话方不自觉地扭曲所传达的信息，你就必须有所警觉。每次谈话都有其价值，你需要做出决定，在倾听中忽略那种令人不愉快的东西，这样你就可以继续关注宝贵的信息，从而在一开始就让你的对话方充分发挥其自身价值。
对方的“可爱性”可能会像“可恶性”一样很容易使交流失控。你有没有警觉地主动从一次谈话中抽身而出，并且很好奇你是如何在谈话中变得被动，并且越来越偏离既定目标？对于那种你有好感的人怀有更多的信任和信心，是人的本性的一部分，但这种情况很容易导致你放松倾听要领。
我建议你在某种心理尺度上评价你对对话方产生的情绪反应。就这种情绪反应而言，大多数人都处于中间位置——就像在钟形曲线上的常见情况一样，但是在这种曲线的任何两端，都会有少数会导致出现问题的人。一端是真正的所谓“好人”，他们立刻就会让你产生信任和好感。对于这样的人，你必须意识到，你是多么容易受到对方观点的影响，并且不断提醒自己要像在任何其他对话中那样，务必对其进行深入细致的探究。另一端就是那些让你感到不舒服的人——无论他们是否真的做错了什么。当你与一个你对其怀有恶感的人对话时，你可能会发现自己几乎不可能给予对方任何包容。但如果你做不到包容，你几乎必然会错过一些重要的东西。
问题4：对方的自我意识水平怎样？
这并不总是一个容易回答的问题。我在这里寻找的是我的对话方的情感成熟程度的线索。他们是否善于反思或者自我诊断？他们是否愿意并且能够像别人那样看待自己？他们如何理解自己的成见和偏好？有太多流行的心理学书籍都致力于阐述如何“接触我们自己的感觉”，分析我们内在的某种东西，或者评估我们的情商，以至我们可能会对这个问题多少有些不屑一顾，但我们绝对不能掉以轻心。通过确定你的对话方的自我意识水平，你可以了解他可能会、也可能不会有意识地过滤他对你说的内容。这可能是一个倾听的挑战，有点儿像是你必须通过在专业录音室进行增强式倾听，才能在一段录音中听出某人的真实声音。
例如，我发现有必要仔细倾听人格的一个关键方面：那就是一个人与风险的关系。我们身边的一些人显然比其他人更愿意“掷骰子”。有些人会感觉身边处处都是陷阱，所以从来不愿冒险进入未知领域。有些人会全力保护自己的自尊和地位。这些都不是我在这里主要关注的问题，因为每个人都有自己独特的风险舒适区。我想知道的是，我的对话方是否具有足够的自我意识能够理解当前问题，并将他同风险的情感关系与对商业环境中威胁和机会的实际评估的风险截然分开。我的中心观点就是：具有高度自我意识的人可以成为有价值的对话方，因为他会提前告知你需要使用什么样的过滤器，来消除那些足以扭曲他自己的交流信息中的噪音，从而使你的倾听任务变得更轻松。
* * *
在撰写本书时，我曾费尽心思地思考过如何处理个人问题这个非常重要的文件抽屉。其他章节中的问题旨在收集核心内容，但本章的问题探讨了那个核心内容的质量。虽然想到将倾听和沟通分解为一系列纯粹的客观因素会让人感觉很好，但事实是，“作为人我们究竟是谁”这个问题，总是贯穿于我们所做的一切。我们都需要客观思考我们会自行制作的各种内心“小程序”，但我们不能忽视一件事：这些小程序终归是我们为了和他人打交道而产生的。这在很大程度上也是我们当下所作所为的原因。
* * *
[1] 利基是指在市场中通常被大企业所忽略的某些细分市场，所谓利基战略，则是指小企业通过专业化经营来占领这些市场，从而最大限度地获取收益所采取的策略。利基战略和目标集聚化战略存在联系但同时也存在着区别，它们都是在对目标市场进行细分的基础上作出的，但在对市场选择上，利基战略侧重于选择那些强大竞争对手并不是很感兴趣的领域，而目标集聚化战略则强调对所选领域的持续占领。
[2] 波音787项目最初计划于2008年5月投入运营，但由于从世界各地的合作伙伴那里汇集到组装厂的部件出现尺寸误差超标等问题，导致各部分机体无法接合，项目由此经历了多次延误，直到2009年才正式投入使用。