非洲的创新是新奇的、有借鉴意义的，而且很有启发性。现阶段，西方的银行业从业人员可能还要向我们提出两个问题。第一，非洲市场与西方市场不大相关，从那里能学习借鉴什么有用的经验？第二，鉴于西方银行现在的状况，还不用操之过急，从非洲模式中汲取灵感，完全颠覆、创新，是不是有点激进？提出这两个问题完全是合理的。但是，由于第二个问题的答案显然是否定的，第一个问题的答案就有点意思了。
有些银行已经开始了这种尝试。比如法国兴业银行就是少有的对非洲大陆抱有雄心壮志的大型国际机构。正如负责非洲及海外地区的法国兴业银行的总经理亚历山大·迈马（Alexandre Maymat）在接受法国青年非洲网站[1]采访时说的那样：“非洲如今成为集团增长的引擎。我们希望在非洲的收入能实现超过8%的平均年增速，并在2020年实现超过15%的自有资金收益率。”在实际推进过程中，法国兴业银行加强了在所有金融服务细分领域的活跃度，就是这份雄心壮志的体现，特别是针对高端客户的服务，而这也是银行在非洲的传统客户定位：企业银行、交易室、私人银行、遗产管理、银行保险等。
但不止于此，零售银行的客户——过去经常被非洲银行的战略忽视的群体——引起了特别的关注。但是，正如亚历山大·迈马所强调的那样，在这个市场上，通过布局网点无法获得经济效益，“在非洲，一个网点每年的成本是20万欧元，几乎和在法国一样。所以，尽管我们在继续发展传统的分销网络（每年新增40个网点），但是我们加快了和手机相关的替代网络的布局”。
法国兴业银行没有放弃传统领地，例如它与道达尔开展合作，在加油站部署提供Money Pop（在线支付）服务的小型人工窗口，也开发了电子钱包业务（Yup），同时面向没有银行账户和有银行账户的客户。这一精心开发的解决方案独立于各运营商，在推出10个月后，已经获得了超过10万名客户。因为近距离参与了其构建过程，所以我们坚信，这个灵活的解决方案可以快速布局并迅速发展壮大，而且成本会非常低，有望完美地应用于更加成熟的市场。这些市场上的银行需要快速行动了。
传统银行不再吸引客户
确实，西方银行正面临着紧急情况。根据贝恩咨询公司一项最新的研究，法国传统银行的客户数量自2015年来没有增长[2]。当然在细节上可能有些差异，但是非常小。有些互助性机构三年内的基础客户数量平均增长了1%，一些商业银行则减少了2%。所以问题不是简简单单在于银行的形象、理念、收费标准，实际上更让人困扰的是，传统银行的模式已不能在新生代客户中得到响应。证据就是，网上银行（特别是Boursorama和ING Direct）同期获得的用户数量增长了10%。
那么已有的客户呢？好消息是他们没有大批流失（4.5%的法国人在2017年换了银行），坏消息是他们越来越有这样的打算（25%的客户在当年想换银行）。流失速度也在加快，客户流失率在三年内增长了一倍。所以就算还没有“起火”，情况也足够紧急了。由于预测银行的演化方向既有风险又可能毫无用处，传统银行为应对未来可以选择的道路似乎就很窄了。
分拆：不只是“后勤车”策略
实际上，我们看到了一条出路：采取分拆策略（spin-off strategy）。这不是新见解，这正是法国巴黎银行（旗下有Compte-Nickel）、BPCE银行集团（旗下有Fidor）、法国国民互助信贷银行（旗下有Pumpkin）、法国农业信贷银行（旗下有Eko）、法国兴业银行（旗下有Boursorama）等采用的战术。它们的做法不同，但理念是一致的：与自己展开竞争（或者从内部消除竞争），更加灵活、更加移动化，并希望借此吸引并留存那些对传统招牌已不感兴趣的客户。
在这种“后勤车”策略（或者说连通器更准确）之外，分拆还有很多好处。
首先，在创新方面，有时创新非常激进，但也不会吓跑那些更喜欢经典服务的客户。因为，即使传统银行确实正在流失客户，但90%的客户仍然留在传统银行的怀抱中（可能他们在银行营收中占的比例更高）[3]，没有理由过早放弃。
其次，这些新型银行必然会犯错，开发出的服务有些无法成功，有些需要经过多次打磨才能找到受众。因而可以让它们在总部之外平行发展，避免过早定型。显然，法国巴黎银行收购Compte-Nickel正是出于这样的观念。除了个别共同点（特别是法务上的共同点），新型银行和母公司互不影响，至少目前是如此。
最后，当然也是最重要的一点，这些从传统银行分拆出来的子公司可以探索未来银行的商业模式。如果它们自设计之初就整合了如今的先进科技（云计算、实时化、移动化、特别是开放架构），那么它们将能够与诸多数字服务交互。进入（整合的）生态系统，便能够触及这些数字服务所面向的各种行业的价值链。这是在设想能够提供哪些足够具体有用、可以收费的服务时必不可少的条件。