第5章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
他们的根据是在兼并之前认定
可能产生的协同一般都没有在兼并后真正实现。但是实践
经验告诉我们，问题不在于协同这个概念，而在于公司经
理们没有对管理给予足够的重视，也没有充分运用他们的
权威去确保下属企业的经理们实实在在地推进协同工作。
下属企业的经理们总是习惯于“各人自扫门前雪”，而且
6
也不愿对他人产生依赖。
其他如麦克·波特等一些管理界权威也认为协同是一个
非常好的概念。波特曾说过：“协同的失败主要源于公司没
能真正理解和正确地实施它，而不是因为概念本身存在缺
7
陷”。
管理权威们并非盲目崇拜协同，现实中确实存在协同成
功的例子。例如，伦敦商学院的哈默和I N S E A D的C. K.普拉
哈拉德就对日本公司大为赞赏，因为这些日本公司成功地开
发和利用了企业的核心竞争力，尤其是在建立技术专长上的
24
23
1章概论
核心竞争力方面表现突出。他们敦促西方公司向他们的日本
8
对手学习。由于N E C通过协同成功地建立起了竞争优势，所
以它的例子经常为各种管理类文章所引用。它的战略是以建
立计算机业务与通信业务的联接为基础，下属企业在技术、
9
销售渠道、生产和采购等方面有着广泛的相互联系。B a n c
O n e采用了一种全面报告制度，把下属企业的业务表现按一
系列指标进行排名，这种方法促进了优秀经验在公司内的传
播。联合利华的人力资源管理制度既使经理们可以通过在不
同企业工作来积累经验，同时也使产品知识和技能在企业内
1 0
得以传播。这些公司都从协同中获得了好处，它们的经验
表明协同并非只是一种妄想。
众多关于协同效应的统计分析是证明协同存在的另一个
依据，但许多这类研究的结论是含糊或是不确定的。R i c h a r d
R u m e l t对大量样本公司的业绩进行了分析，他发现业务紧密联
系的多元化公司的表现优于松散联合的企业集团，但后来的研
究表明这种差异主要来源于行业效应，而不是来源于多元化的
经营方式。大规模统计研究的一个缺陷是，它只能对业务相关
的多元化公司是否在总体上好于业务不相关的多元化公司进行
检验。这是证实协同效应的一种粗略方法。同样是业务相关的
多元化公司，有的可能取得了协同效益，有的可能没有。这种
差异在总体研究中是体现不出来的。除此之外，这种方法也没
11
有对战略资源的共享与非战略资源的共享加以区分。
解决这种问题的一个方法就是在下属企业的层面上考察
协同效应，本部分里的4章使用了这种方法。“企业群的整
合战略”是由Bradley Gale和哈佛商学院的Robert Buzzell合
写的一篇文章。这两个人的名字一直是与P I M S联系在一起的。
25
24
一部分什么是协同
P I M S是一个研究项目“营销战略对利润的冲击”的英文缩写。
P I M S数据库中有关数以千计的公司在市场条件、竞争地位和
经营效益方面的信息。在过去的2 0年中，学者们利用这个数
据库进行了大量关于市场营销和战略问题的研究，其中的主
要研究成果收录在G a l e和B u z z e l l的《PIMS 准则》一书中。
1 9 8 4年，John We l l s在他的哈佛博士论文中，利用P I M S数据
库对协同效应进行了研究。本书现在选用的这篇文章主要是
根据他的研究成果写成的。
We l l s的研究方法是，把公司的实际业绩与假定其所属企
业各自独立而可能产生的期望业绩进行比较。期望业绩来自
于P I M S数据库中的信息。We l l s和其他学者一起，采用各种
各样的方法检验了业务行为共享、知识技能共享以及企业形
象共享可能带来的影响。他们发现协同效应的取得在一定程
度上取决于共享的内容。例如，如果研究开发的费用可以分
摊到各个企业中去，规模效益将会是十分明显的，但只有当
研究开发的费用是企业的一项相当大的支出时，这种规模效
益才会在整体业绩中体现出来。对不重要因素的共享不会产
生什么明显效果。为了考察在存在知识、技能共享的公司中
业务相关性的作用，We l l s选择了下属企业间具有相似性的公
司进行研究，比如，下属企业可能都是市场型的或着都是技
术型的公司，然后把这些公司的业务表现与那些业务不相关
的公司进行比较。结果表明，在资本、技术、营销或产业集
中度方面具有相关性的公司的表现确实优于业务非相关的公
司，但是那些处于高增长市场和极其重视新产品开发的公司
的表现却不如业务非相关的公司。
在研究形象共享的效果时，We l l s把形象的品质作为区分
26
25
1章概论
企业的标准。他发现具有高品质形象的公司的实际业绩好于
假设条件下的期望业绩，这表明正面形象的共享确实对公司
效益有所裨益。与此相对照，形象品质较低的公司的实际业
绩不如假设条件下的期望业绩，换言之，整体的业绩低于各
部分独立时业绩的总和。研究者们的这些成果对公司经理们
的启示是协同的效果可能是正面的，也可能是负面的。这种
结论在安索夫和伊丹广之的著作中也都曾被提及过。
协同效应可正可负的事实意味着，寻求协同效应就如同
穿越地雷阵，有路可走，但牺牲的概率也很高。安索夫和伊
丹告诉经理们的只是冒险的理由，至于如何走过地雷阵则是
以后章节的事情。
参考文献与注释
27
26
22章章
协同与能力
H. 伊戈尔·安索夫(H. Igor Ansoff)
“用英语说话！”依格莱特不满地说，“那些长单词
我有一半都不懂，而且我想你也不懂！”
—Lewis Carroll
在本章中，我们开始讨论产品市场组合战略的一个重要
组成部分—协同。它被认为是公司与被收购企业之间匹配
关系的理想状态。以往的商业文章经常把协同表述为
“2 + 2 = 5”，其含义是，一个公司通过收购另外一家公司，使
得公司的整体业绩好于两个公司原来业绩的总和。
在安索夫的《公司战略》的2章中，我们曾提出了一
个关于战略决策方法的要点清单。在其中的3项里，我们
把协同看作是一种评价联合效应的手段。使人记忆犹新的是，
这种评价方法的产生完全是来自实践的需要，而不是理论上
的需要。如果在任何条件下，对每个新项目都能计算出流进
或流出公司的边际现金流量，我们利用投资理论中的方法就
完全可以完成对项目的评价，而不再需要这种评价方法了。
如果在每次准备开展新项目的时候，我们都能迅速、准确地
计算出在项目实施后公司的整体现金流量，那么这种评价方
1
法也同样会失去存在的价值。
为了弥补定量评价方法的不足，我们需要设计一种对联
27
2章协同与能力
合效应进行定性评价的方法。从后面将要谈到的评价步骤中
可以看出，协同评价法在许多方面都与人们常说的“优、劣
势评价法”相似。在协同评价法中，联合效应是通过比较不
同的公司组合方式来完成的；在优、劣势评价法中，公司的
竞争力则是根据对某些业务的目标期望来评定的。前者适用
于有关是否进入新市场的决策，后者则适用于有关如何发挥
优势、弥补劣势的决策。两者的差别只是看待问题的角度不
同而已。
有了这些认识之后，我们就可以着手设计一种两类目标
兼顾的评价方法了。这个工作将主要依靠能力状态表的方法
来完成。在本章的最后，我们将会介绍一种可以实现多重目
标的评价方法。利用这种方法我们可以完成以下工作：
(1) 评价公司的优势与劣势。
(2) 界定可使公司发现新机会的协同特性。
(3) 评价公司与收购对象间产生协同效应的可能性。
2.1协同的概念
借助一些简单的数学符号，我们可以比较快地掌握协同
的概念。每种产品与市场的组合都对公司的整体赢利水平有
影响。我们假设一种产品可带来S元的年销售收入，为生产
这种产品而发生的人工、材料、日常费用、管理费用和折旧
等方面的费用成本为O元，而在产品开发、工具、设备、厂
房和存货等方面的投资为I元。
这样，产品P的年投资收益率R O I就可以用下式表达：
1
S-O
11
ROI=
I
1
29
28
一部分什么是协同
对其他产品P，P，…，P我们也可以得到相同的表达
12n
式。