第7章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
如果公司缺乏必要的条件，就象前面所说的，它将会在各个管
理领域内遇到成本不经济的事情。因此涉足新的行业可能会产
生正向协同效应，也可能会产生负向协同效应。取得正向协同
效应的公司将比遭到负向协同效应的公司具有竞争优势。
除了上面谈到的这些直接的和间接的成本以外，涉足新
行业也要在时间上付出代价。如果一个公司拥有必要的技能
和资源，比如说有适应新市场需要的生产设备或销售渠道，
它就可以把这些技能和资源迅速地转用于新业务，从而比那
些不得不从零开始的公司抢先一步。如果公司要进入的是一
个需求尚未显现的市场(比如R C A公司率先进入彩电行业)，或
是正处于缓慢增长阶段的市场(比如说为了一些奇怪的原因，
一家公司选择进入纺织行业)，那么这种快速反应能力的重要
性就显现不出来。但如果公司涉足的是一个瞬息万变、高速
发展的行业，这种时间上的领先优势就将具有非常高的价值。
这样起步阶段的协同就有两种表现形式，一种是因为具
有与新市场需要相适应的竞争力而节约的成本，另一种是在
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一部分什么是协同
培育这种竞争力上所花费的较短的时间。
进入一个新行业所需要的二类成本是公司作为一个持
续经营的商业主体所必需的运营成本和持续投资。在运营阶
段，有两种方式可以产生协同效应。一种是规模效益，即通
过提高产出来降低单位运营成本。例如，大宗商品采购可以
享受折价优惠，大批量生产可以使用更有效率的方法和工艺，
进而可以降低直接生产成本。类似的例子还可以举出很多。
另外一种更加精细的方法是在一系列产品间对日常管理
费用进行分摊。一般来说公司的日常管理职能不用做很大调
整就可以适应较大范围内的产量变化。如果公司现有的日常
管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么新、
旧两个公司就都可以实现成本经济。例如，无论公司只有一
个产品还是有许多产品，都需要为销售部门配备人员；无论
是只开发一个产品还是同时开发许多产品，公司都要进行同
样的研究工作(如果各种产品都需要同样的技术)。
如果公司高层管理人员的才能在现有业务中还没有得到
充分发挥，而且他们所受过的训练和所拥有的经验与新业务
有关，那么公司的这种人才储备就将为新业务的发展提供最
强有力的支持。然而令人遗憾的是，这类协同要素是最具潜
力的，但也是最难把握的。在多元化经营发展的历史上，许
多公司都在这方面出现了失误。有的公司低估了现有管理人
员的能力，从而失去了使他们发挥才干的机会；有的公司则
没有清醒地意识到新业务所需要的是与以往完全不同的能力
和经验，致使公司与协同失之交臂。
总体而言，起步协同与运营协同是相伴而生的。例如，
一个在服装市场中成长起来的公司就具有非常好的条件进军
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玩具市场，因为这两个行业所需要的管理经验和能力是相似
的。但是经营新的业务毕竟意味着要建立和管理不同的销售
机构、使用不同的生产设备、进行不同的原材料采购以及开
展不同的产品开发工作。虽然起步协同的效应在时间领先和
拥有必备的业务知识两个方面都可能有所体现，但是运营协
同的效应则只限于销售管理和日常管理这两个职能领域内。
尽管如此如果一家妇女服装公司准备生产游泳衣，那么它在
获得很强的起步协同效应的同时也将获得运营协同效应。
2.4协同效应的对称性
出于方便的目的，前面仅从实施多元化的公司的角度讨
论了其可以为新公司提供的各种好处。需要明确的是协同效
应是对称的。当实施多元化的公司向新公司提供利益的时候，
它同时也从新公司那里取得了很多回报。例如，在母公司为
加强新的下属企业的研发能力而增加投入的同时，后者可能
正利用自己的销售网点为母公司的产品销售提供服务。
此外虽然从节约成本和投资的角度进行讨论便于阐述问
题，但这种讨论却不能涉及所有潜在的协同效益。公司利用协
同的最一般目的，并不是降低原有销售成本，而是在不增加额
外的固定投入的条件下以一种快捷的方式加速企业发展。这时
的协同效应主要是通过双方共享各自原有的技术和生产能力来
实现的。如果不利用这种方式，公司就不得不耗用很长时间或
者花费一定的起步成本才有可能得到它所需要的东西。
另外一个不太常见但却很有吸引力的目的，是通过资源
合并使两个公司都得以进入原本只有靠巨额投资才能进入的
产品市场。例如，生产办公设备的Remington Rand 公司和生
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产电子产品的S p e r r y公司的合并，为合并后的S p e r r y - R a n d
入电子计算机市场铺平了道路；造船公司Puget Sound Bridge
and Dry-dock与在很多领域内都拥有成熟技术的L o c k h e a d公
司的合并，使前者建造核潜艇的梦想终于有了实现的可能。
2.5评价协同的理论框架
从理论上讲，所有协同效应都可以用三种变量来描述：
增加了的销售收入、降低了的运营成本以及压缩了的投资需
求。所有这三个变量也可以从时间的维度进行衡量，因而就
有了四类协同变量—三个变量各自的变化速度。如果这
种描述方法在实践上是可行的，那么协同的总体效果就可以
通过投资回报公式来得到表达。
但是在实践中，这种描述方法基本上是不可行的，特别
是当公司准备进入一个它以前从来没有接触过的行业时更是
如此。因为在这种条件下，虽然可以象前面做的那样找出有
关协同的主要变量，但我们却无法对它们进行定量分析或是
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把它们的效果综合起来。
正如我们在2章(安索夫的《公司战略》中的2章)中
所讨论的，这并不是协同特有的问题，在其他战略决策上也
存在类似的问题。在本书中，我们解决这一问题的一般方法
是对每一种协同效应分别构造评价指标，在后面的章节里再
设计一种方法，来运用这些指标对项目进行整体评价。
表2 - 2中展示了一种评价协同效应的理论框架，这个框架
实际上对我们在本章内的讨论结果做了一个总结。首先，我
们把协同效应按照日常管理、研究开发、市场营销以及生产
运营(包括生产制造、原材料采购、存货管理、资源调度和仓
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储保管)等职能领域进行分类。对有些公司可能要使用更细的
分类方法。例如，对一家在现金、证券和融资方面业务繁多
的公司来说，把财务从日常管理中分立出来效果将会更好。
在每个职能领域内，我们都将分别考察三种对称的协同效应：
(1) 向新领域渗透可能给公司带来的利益(当这种渗透是
通过收购实现的且被收购公司与母公司规模相当时，这将是
一种非常重要的协同效益。但如果被收购公司规模很小，或
者这种渗透是通过发展公司原有产品实现的，那么这种协同
效益可能就是微不足道的)。
(2) 母公司对新公司做出的贡献。
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(3) 合并可能给双方带来的新的扩张机遇。
在表2 - 2中，每一行标题列中所列示的是在每个职能领域
中需要考虑的变量，每一列的标题行中列示的是前面讨论过的
协同效应的各种表现形式。值得注意的是在起步协同与运营协
同的标题下都有“投资”这个子标题。在起步协同项下的投资
的含义是公司利用这个指标来评价那些没有资本化的、一次性
的学习成本，例如学习市场营销技巧的成本等。而在运营协同
项下的投资则反映的是通过收购有形资产而节约的投资。
表中空格处的内容应是对相应的协同效应强度的评价。
这些评价应尽量以数字的形式表达，例如，“对厂房面积的
需求减少40 000平方英尺”，或是“在同等投资水平下销售增
加2 0％”等。表中的最后一列用于对每个职能领域内的总体
协同效应做出评价，这种评价一般是定性的。把这些评价汇
总起来就可以形成对一个项目的最终评价。在对表格中的内
容开始讨论之前，让我们首先对一个与协同效应评价相似的
方法进行一下讨论，这就是人们经常讲的优、劣势评价法。
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一部分什么是协同
表2-2 对多元化扩张项目的协同效应的评价
协同效应分类起步协同运营协同扩大现寻求新总体
职能领域对称效应投资运营时间投资运营有销售的商机效应
日常管理对母公司
及财务的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
研究开发对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
市场营销对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
生产运营对母公司
的贡献
对新公司
的贡献
新的扩张
机遇
2.6优势与劣势
有关多元化发展问题的管理文献一般认为，在构造企业
发展目标的开始阶段就应对企业的“优势与劣势”进行分析。