第15章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
可口可乐公司的全球战略是，选择那些具备瓶装技术且
财务状况良好的公司做为装瓶代理商，而不是自己直接拥有
灌装设备。当美国K i r i n啤酒公司在二战后准备进军日本市场，
以进一步拓展其在非酒精类饮料方面的市场的时候，可口可
乐向这家公司提出了为其进行装瓶代理的建议并得到了接
受。当时K i r i n啤酒公司并没有经营非酒精类饮料的经验，但
是在为可口可乐进行装瓶代理的过程中，它在市场以及生产
过程等方面逐渐积累起了自己的经验。由于有了这些隐形资
产，K i r i n比它的合作者可口可乐公司领先一步抓住了日本人
口味向水果和果汁类饮品转变的契机，成功地进入了软饮料
市场并侵蚀了可口可乐原有的市场份额。
有些时候，在运营目标方面的决策比在产品或市场组合
方面的决策对隐形资产的积累更有影响。如果公司过于注重
后者，比如把公司的整体战略重心放在市场营销方面，它可
能就会忽视运营收入可以带来的资源积累。
另外一点值得注意的是，动态协同战略要求对事件发生
的序列性要进行规划，变化要有渐进性，对各种协同操作的
时间以及先后次序都要经过认真设计。如果只考虑单独某一
个时间段，我们是不能完成这种设计的。在任何时候，当我
们进行产品或运营目标方面的决策时都必须有战略整体演进
的意识，每个实施步骤都要经过精心设计，只有这样才能实
现真正的动态平衡和持续发展。
C a s i o的战略之所以成功就是因为它在电子计算器之后才
发展电子表，如果次序相反，它就未必能取得成功。对电子
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一部分什么是协同
乐器来说，情况也是如此。M a t s u s h i t a在国外设厂生产电池这
一操作本身并没有太大的意义，但是作为其战略设计的一个
组成部分，它却是非常重要的。只要进行了战略设计，公司
就会逐渐感受到动态协同的潜在效益，通向下一个市场的机
会之门也会自然地向我们敞开。而这些也正是C a s i o所领略到
的。
如果一个公司不实施积累资源的战略，它将会陷入可怕
的恶性循环。由于缺乏产生未来发展所需资源的战略，公司
就只能消耗现有的资源，其未来发展空间因而受到限制。许
多公司都是因为陷入了这样的泥沼才逐渐走向衰败的。
从战略设计的动态特性我们也应意识到另外一点：不平
衡有时也是必要的。战略资源储备稍欠充足并不一定是坏事，
从长远的角度看，它也可能有利于整体战略设计的实现。我
把这种做法称作是过度伸展。在动态协同的过程中，资源的
暂时缺乏可以促使公司去开发新的、有利于未来发展的隐形
资产。如果不用过度伸展就可以得到这些隐形资产当然是非
常理想的，但在现实商业世界里，这却几乎是不可能的。有
的时候，为了实现战略设计，在完全准备好之前，公司可能
就不得不进入新的产品领域或开始新的运营业务。有些人在
评价成功的战略时曾经用这样一句话对此进行了总结：“用
力伸展你自己，但不要不顾一切”。
3 . 3 . 3动态失衡
有些时候，战略也要承担一定的风险。正如图3 - 4中所展
示的，实现短期资源匹配的前提条件是公司必须有能满足当
前战略需要的足够的资源。但是，过度伸展战略却要求公司
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3章隐形资产
要有意识地违反这一原则。这听起来似乎有些相互矛盾，而
实际上却并非如此。毋庸质疑，有些资源(如实体资源、短期
资本等)是实施战略所必不可少的。但是对隐形资产来说，即
使在短期内稍有缺乏，也并不一定就会影响公司战略的实施。
虽然由于缺乏足够的隐形资产，短期战略的实施不会非常成
功，但是这种不成功却是有价值的。竞争将使公司的员工受
到锤炼，而有些隐形资产很可能就是在这种锤炼之中被创造
出来的。
C a s i o发展半导体芯片技术的事例就是对过度伸展战略的
最好说明。面对电子计算器市场激烈的竞争，虽然还不具备
集成电路方面最好的技术，但是为了生存，C a s i o不得不闯进
这一技术领域。技术在激烈的市场竞争中被锤炼了出来，并
最终使C a s i o有了今天的市场地位。当初C a s i o在做决策的时
候，并未拥有足够的资源，资源之间也并不完全匹配，但正
是在这种短期的失衡状态中，未来发展战略的基石被创造了
出来，公司在竞争中也站稳了脚跟。我把这称作是动态失
衡。
静态的资源失衡本身并不是我所要提倡的。我只是相信，
失衡通常是有益处的，尤其是对于隐形资产和那些正在快速
发展的公司而言，更是如此。短期失衡可以成为我们获得动
态资源匹配的动力。如果在公司发展的某个关键阶段出现了
静态的资源不匹配现象，这很有可能就是公司发展和战略演
进的一个契机。
日本汽车工业的例子可以用来说明动态失衡的潜在益
处。在5 0年代早期，一部分日本人认为，日本的汽车工业不
具备参与世界竞争所必需的资源。日本银行的老板I c h i m a d a
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一部分什么是协同
就曾说，世界汽车市场对日本来说规模太大，范围也太广了，
日本还不具备进行国际竞争所需要的技能。如要参与竞争，
就必须有大量的相关行业进行支持。然而日本企业既生产不
出高质量的车用薄钢板，本地工具母机行业也制造不出可以
研磨发动机模具的机器来。公司资源，尤其是在隐形资产和
汽车制造战略方面，存在着失衡的现象。但是支持参与国际
竞争的人则认为，对相关支持行业的广泛需求正是国际化发
展战略的诱人之处。随着汽车工业的发展，相关支持行业也
将得到发展。这种扩散效应是不容忽视的。不断生产汽车是
逐渐消除短期失衡的惟一出路，而且随着资源的不断积累，
汽车行业的竞争力也将不断得到增强。
支持者们赢得了这场论战。日本对汽车工业给予了足够
长时间的保护，以使它发展出参与竞争所必需的资源。当然
生产出具有国际竞争力的汽车并不是一夜之间就可以做到的
事情。一辆在美国公路上接受试验的日本汽车，因为不能
适应长时间高速行驶而遭到惨败。虽然对于现在的日本汽车
或其他产品来讲，这些都已经成为历史了，但其中的教训却
是值得我们牢记的。对每个相关行业而言，过度伸展战略
都是积累足够资源的关键。通过制造资源与运营方面的静
态失衡(图3 - 4中的3号线路)，可供未来战略使用的额外资源
被创造了出来(图3 - 4中的2号路线)。没有人能肯定地说，连
续不断的短期失衡可以导致所期望的长期平衡。但是永远
回避短期失衡则可能意味着我们将失去动态协同的潜在机
会。
如果出现了因没有抓住通过短期失衡达到长期平衡的机
会而使公司倒闭的情况，战略家应为此难过。这种情况只能
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3章隐形资产
被看作是新的过度伸展战略即将开始的信号，只不过这时的
战略目标是通过失衡实现更高层次的长期平衡。这种逻辑表
达的就是所谓的破坏性平衡。
参考文献与注释
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44章章
企业群的整合战略
罗伯特·巴泽尔(Robert Buzzell)
布拉德利·盖尔(Breadley Gale)
对于个别企业而言，战略意味着在企业所在的产品或市
场领域内创造出可持续的竞争优势(如更好的技术、出众的质
量信誉、更高的市场占有率或较低的资本密集度)。在巴泽尔
的《P I M S准则》中的3章到11章中我们已经讨论了这些
以及其他战略和市场因素是如何影响个别企业运作的。除了
构造个别企业的战略之外，企业战略管理的一个重要目标就
是通过精心地组建相互关联、相互促进的企业群来创造可持
续的竞争优势(企业群这个概念可以是指一个公司组合，也可
以指一个比较大的企业集团里一组相互关联的下属企业)。其
目的不是去向孤立的项目进行投资，而是去发展结构合理的
企业群，以便能够通过协同效应创造出远高于资本成本的收
益，并为股东带来持久的价值。为了实现这一目的，管理者
必须研究适用于企业群的发展战略，而不是仅考虑个别企业。
基于企业相关性的协同效应已经使一些公司获得了巨大的利
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益，如G M、通用汽车、飞利浦以及R C A。
早期的组合矩阵图主要把公司管理者的注意力引向对个
别企业的投资决策问题，其主导思想是管理者不应仅依据财
务分析进行投资决策，还应考察企业的竞争地位和竞争战略
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4章企业群的整合战略
是否可以给企业带来获得高于资本成本的回报的机会。