第32章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
像飞利浦
这样的公司必须加强公司总部的管理力度，而像M a t s u s h i t a这
182
17
9章概论
样已经具有很强的总部管理力度的公司，则必须提高分支机
构的灵活性。在这种转变过程中，不同类型的跨国公司之间
有很多东西值得相互借鉴和学习。
但这也只不过是一步。为了利用所有可能的战略机会，
跨国公司还必须在企业之间建立起紧密的联接，使企业与企
业、企业与公司总部之间产生相互依赖的关系。而要实现这
一点，则必须按照有利于促进相互依赖关系的方式来对资源
和责任进行分配。在这样一种“跨国”的组织形式里，资源、
人员、技能和知识将可以自由地流动，它们的作用也将得到
最大程度的发挥。
巴特利特和戈沙尔的论点与坎特在许多方面都具有相似
性。他们都认为，通过企业之间的共享，公司可以有创造更
多价值的大量机会。因此他们敦促公司去尝试建立各种不同
形式的相互依赖关系，努力实现对业务行为、技能、信息和
知识的共享。与此同时，他们也指出了妨碍实现这种共享的
许多障碍，而这些障碍只有通过创建具有新能力的新型组织
形式才能排除。但是组织能力是需要很多年的时间才能建立
起来的，这意味着协同对于许多公司来说，在相当长的一段
时间内仍然只能是一种梦想。
1 2章中，哈佛商学院的小约瑟夫L. 巴达拉科集中讨论
了协同领域的另一个专题：联盟是如何帮助企业学习新的能
力并扩展已有技能的。日渐激烈的全球化竞争和层出不穷的
技术创新使公司很难完全依靠自己的力量来建立所有必需的
能力，而合资企业以及其他组织形式则可以帮助公司获得新
4
的能力或是学习新的技能。巴达拉科曾在《知识联接》一书
中对G M和I B M两家公司各自的合资企业和其他形式的联盟进
183
17
三部分创造协同效益
行过讨论，而“联盟管理”这篇文章正是从这本书中节选出
来的。
与伊丹广之这样的权威和其他持资源论的理论家们相
同，巴达拉科认为，公司最重要的资源是它的知识和能力，
而不是它的有形资产。经理们所要面对的挑战是如何拓展公
司的能力以在未来竞争中保持优势。与General Motors和I B M
相同，公司可能因此不得不寻找拥有它所需要的特殊技能和
知识的外部合作者。这种合作者可以是供应商、政府机构、
零部件制造商甚至是直接的竞争对手。这种外部关系可以给
公司带来十分巨大的利益，比如进入新市场的机会、超过公
司财务承受能力的研究开发项目以及对新知识的学习等。但
是联盟是具有相当风险的。与合作者交换知识或是共同开发
新的技能，可能会削弱公司现有的竞争地位，尤其是当联盟
涉及对公司的核心知识或能力进行共享的时候就更是如此。
合作者可能会把从联盟获取的知识或技能用于其他市场，甚
至有可能与公司在同一个市场中进行竞争。在考虑建立联盟
的时候，经理们必须像评价内部协同问题一样，仔细地权衡
利弊。巴达拉科建议经理们不要把联盟看作是内部能力开发
的替代品，并且在与潜在的竞争对手共享核心技能时要十分
小心谨慎。尽管如此，不断加快的变化节奏和对开发新能力
的持续需求都意味着，联盟可以为公司拓展自己的知识和能
力提供最佳的机会。
经理们在建立联盟的时所面临的困难与在单一组织内创
造协同时所面临的困难是相似的。即使联盟双方对合作可以
给彼此带来的好处能够达成共识，真正实现这些好处仍然是
一件十分困难的事情。每个公司都有自己的工作方法、决策
184
18
9章概论
程序和行为方式，合作双方可能要花费相当长的时间才能了
解彼此的工作习惯。许多时候，经理们总把自己的公司看作
是一个“堡垒”，这使得他们很难与外来者共享知识和信息，
或是很难认可其他组织所拥有的知识的价值，而由此产生的
“非我所属，不为我用”的思维病症可能会导致合作双方低
估联盟的价值。此外，还有另外一个困难，即无论是在一个
组织内还是在组织之间，知识和能力的传播扩散都不是直接
的。许多知识并不存在于手册或程序中，而是蕴涵在组织的
运作过程、行政管理网络甚至是价值观之中。对这样的知识
进行交换或共享要求联盟双方彼此相互信任和具有诚意，而
双方必须要花费一定时间去学习如何相互共事以及化解不可
避免的矛盾分歧。巴达拉科指出，小型的或实验性的项目是
合作双方在开始更广泛的联盟合作之前考察合作可能性的一
种很好的方式。
以上三篇关于在大型公司内、跨越国界和通过联盟创造
协同的文章有一个共同的主题：为了获得协同效益，必须对
组织文化和经理们自身进行非常大的甚至是根本性的改变。
根据这些文章作者的观点，如果经理们希望通过企业在技能
和能力上的共享来获得一定的甚或是关键性的竞争优势，那
么他们就必须投入必要的时间、精力和资源来改造原来的公
司。
本部分的最后一篇文章即1 3章“建立核心技能”，是
安德鲁·坎贝尔根据在A s h r i d g e战略管理中心对分权式公司
内的技能共享所做的一个研究项目的成果而写成的。在这篇
文章中，坎贝尔对分权式公司管理核心技能的方式，尤其是
对公司总部在企业间传播关键知识时的角色进行了探讨。虽
185
18
三部分创造协同效益
然坎贝尔只对一种特殊形式的协同进行了分析，但是这篇文
章所说明的问题对于成功地实现其他形式的协同也是具有比
较普遍的借鉴意义的。
坎贝尔首先提出了一些识别核心技能的方法，如成功与
失败分析法、标准尺度法和技能部件分析法。他认为为了保
证核心技能是重要的且是与若干企业都相关的，在对核心技
能进行分析的时候必须要把技能分解为技能部件和子部件。
除非进行深入、细致的分解，否则就很容易错误地识别技能，
或是对不相关的技能进行传播。此外，对技能进行详细分析
还有另外一个原因，那就是经理们必须十分清楚自己要管理
和在企业间传播的到底是什么。
在此之后，坎贝尔紧接着对公司建立和传播核心技能的
方法进行了探讨。公司总部或是某个下属企业都是有可能进
行核心技能的开发的，但是由于核心技能可以应用于公司的
许多领域，所以公司总部必须要确定如何才能最好地将核心
技能向其他企业进行传播。坎贝尔指出，这种决策的关键就
在于确定公司总部为了保证传播发生而必须要向企业施加的
压力强度。压力强度的范围可以从简单地告知其他企业公司
里已有新的知识被开发出来，到向所有企业强行推行“公司
统一模式”或是统一标准。坎贝尔认为，经理们在确定技能
传播方式的时候必须要采取具体问题具体分析的态度，兼顾
公司的商业需要和文化现状所提出的要求。有些时候，在商
业需要和文化现状之间可能会出现直接的矛盾冲突，而坎贝
尔在管理这些冲突方面的建议则恰恰是对其他类型的协同具
有普遍的借鉴意义的。
在我们上面曾经提到的B O K的例子中，商业需要和文化
186
18
9章概论
现状之间就存在着冲突。从经营运作角度讲，公司需要对各
个企业分别进行生产制造的局面进行改造和调整，并推行联
合营销，但是下属企业高度独立的文化现状却使企业经理们
不愿进行相互合作。正是因为这些冲突的存在，坎特、巴特
利特和戈沙尔等管理专家才提出公司需要建立具有新能力的
新型的组织形式。但是与这些专家有所不同的是，坎贝尔提
醒经理们，实行根本性的组织变革是非常困难且是具有很大
风险的。基于此他对化解冲突的可行方式进行了探讨。他认
为，如果公司中存在着太多的掣肘因素，那么就应考虑从要
求实现复杂的全球化联接的业务中退出，而如果公司的商业
运营条件允许，则可以采取渐进的改革策略。例如在B O K公
司，虽然公司总部非常希望实现企业间的协同，并因此建立
了许多鼓励合作的机制，但是企业经理们则认为公司总部是
在干涉他们的业务，因而对公司的政策予以抵制。在坎贝尔
看来，渐进的甚或是简单回避的策略，在克服困难、排除障
碍方面是与针锋相对的高压策略具有同样效能的。而且坎贝
尔认为，经理们应该把注意力更多地集中在具体的技能部件
上，而不应该只是关注宏观的组织或战略问题。如果公司总
部能够从细节入手，那么知识的传播就比较容易发生，变革
的进程也能得以顺利地启动。
坎贝尔在最近出版的一本关于协同的新书中，对这些观
点进行了进一步的阐述。