第34章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
但是有两种相互关
联的力量现在正在使支撑者的这种层级划分逐渐淡化，这就
是信息技术和为公司提供辅助管理服务的专业化公司。例如，
一家大型电子公司就曾预计，在采用计算机网络之后，公司
目前3 000名主要从事重复性工作的采购人员将可以被1 0 0名
只从事合同谈判和系统维护的专业人员所取代。公司的一位
采购主管在一份报告中曾这样说到：“公司目前8 0％的采购
业务可以在电脑终端上直接通过订货系统来完成，而且银行
间的转帐系统也对此提供支持”。而在另外一家公司中，他
们缩减内部管理人员的方法则是把日常重复性的交易管理工
作交给专业服务公司来完成，这些专业服务公司不参与公司
的任何其他事务而只负责代理发放工资、管理应收帐款或是
保存会计记录等。
与支撑者不同，干涉者的角色和贡献一直是倍受争议的。
对有些公司来说，他们是控制链条中的必要环节，而对另外
一些公司来说，他们则是影响公司参与竞争的最大的“赘肉”。
在过去，公司的官僚机构豢养了一大批这样的人，他们的主
要任务是对其他人进行检查，以确保所谓的标准、规则得到
切实地执行。从专门对其他业务经理进行监视的中层管理人
员，到专门制定规则并监控其他经理执行情况的一般职员，
这样的人在官僚机构中比比皆是。正如前面那位采购主管曾
经描述过的：“控制采购合同的数量、检查已订购零部件的
数额、对我们所定的供货时间挑剔指责，所有这些做法的结
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果只是对我们的工作形成干涉，而对增加公司价值毫无裨
益”。简而言之，由于在决策链上增加束缚或设置障碍，干
涉者们延缓了公司的运作节奏。公司保留他们的唯一理由就
是他们可以提高运作结果的质量。然而遗憾的是，这只在有
些情况下才是这样的。现在人们越来越倾向于这样一种观点，
大多数干涉者只能增加成本而不会带来明显的价值。
在很多公司中，附加值分析法现在主要用于确定工作或
决策过程中的每一个环节是否都可以增加前一个环节的价
值。如果不是这样，那么它就应该被去除。正是基于这样的
逻辑，许多传统企业中的中层管理岗位被取消了。如果看一
下这些岗位的职责，我们就会清楚为什么它们禁受不起这样
的审查。传统的中层经理们其实不过是报告链条中的一个环
节，一个确保事情的发展不越界的门卫，一个向下级解释上
级意图的翻译，一个给公司高层传递信息的通信员。作为行
政管理人员，他们经常大量占用别人的时间，对那些满怀热
忱的下级说公司老板绝对不会同意他的建议，在给别人泼冷
水的同时也阻断了上下沟通的渠道。因此在大多数情况下，
这样的中级经理不是增加价值而是减少价值。
对行政管理和其他公司服务而言，o v e r h e a d这个词别具
讽刺意味。o v e r h e a d这个词的本意既可以指管理费用，也可
以指“工人头顶上的天花板”。随着公司机构变得越来越臃
肿、复杂，对职员们来说，o v e r h e a d这个词则开始意味着
“那些可以在我的头顶上对我的决策进行事后指责的人”。而
面对这样的讽刺，管理人员们则隐隐约约地意识到，无论是
出于真心还是假意，只要自己对别人说“我是总部的，我是
来帮助你的”，别人都会同样地讽刺自己，因为在别人心目
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三部分创造协同效益
中，这句话与“我是I R S的，我是来救你的”一样，都是用
来欺骗人的。
事实上，在我所接触的公司中，那些负责企业实际运作
的人也总是在想，如果可以独立地进行决策，自己是不是可
以做得更好。在有些情况下，这些人的想法被证明是正确的
(例如，在管理者收购了自己所负责的企业后，企业业绩发生
了突飞猛进的变化)。在传统的公司中，下属企业总是要想方
设法向母公司证明自己的存在价值，以使自己能够继续留在
公司中。然而现在事情却发生了戏剧性的转变，那些高高在
上的母公司倒要屈尊俯就地反复劝说下属企业继续留在公司
中。
从理论上讲，下属企业应该是可以从对母公司的依附中
获取好处的。而母公司可以给下属企业提供的附加值主要来
自于下列一些方面：
● 通过共享某种管理职能或设施而实现的规模效益。
● 管理方面的竞争力，这包括可供企业取用的更大的人
才库，以及可以协助企业更好地进行决策的技能资源
等。
● 更为广阔的职业发展空间，这有利于吸引和保留最优
秀的人才。
● 可以满足企业具体需要的各类人事服务。
● 技术或市场方面的信息交换，这有利于扩大每个企业
的情报来源。
● 从若干业务的整体角度来进行前瞻和谋划未来的能力，
而下属企业则一般忙于应付日常运营事物，无暇顾及
于此。
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● 有利于提高企业的运作水平的共同的价值观和管理规
则。
例如，Johnson & Johnson公司就因其独特的公司组织形
式而倍受赞扬。虽然公司拥有1 0 0余家分散经营的企业，但
是每个企业又都是公司的一个有机组成部分，共同实现着一
个完整的产品市场布局。每当某种可以分立的产品达到了一
定的销售规模，一个新的企业就会从老的企业中衍生出来。
而且公司的每个下属企业都有自己的内部董事会。母公司所
提供的附加值，不仅来自于管理人才库和职业发展机会，更
来自于J & J公司“为客户服务”的经营信条，这一信条所反
映的价值观被全体下属企业共同信奉。
当后创业型公司在寻找为下属企业增加价值的途径的时
候，许多传统的、官僚气息浓厚的公司则停滞不前，经常是
对下属企业索求得多、奉献得少。如果这些公司想参与全球
竞争，那么任何不能给核心业务增加价值的事情都将是公司
所不能承受的。公司必须对这样的事情进行变革或者废除。
当然在具体操作方式上，公司是可以有所选择的。
1 0 . 1 . 1权利下放与人员再分配
赋予企业经理更多的权利，同时取消不必要的审批和检
查，既可以减少管理层次，也可以通过管理跨度的加大来压
缩管理人员的数量。例如，I n t e l公司的Andrew Grove先生就
曾希望把他所领导的公司转变为一个“行动迅捷的巨人”。
为了使公司既可以凭借一定的规模在全球性的产品、技术和
贸易大战中保持优势，同时又可以像小公司一样进行灵活机
动地调整以适应瞬息万变的市场环境，他一方面把部分审批
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三部分创造协同效益
权限下放给了下属企业，另一方面又同时取消了一部分中间
管理层次。与此相似，其他公司也纷纷裁减公司服务人员，
并通过拆散原有大型管理部门，转由下属企业的职员来执行
其职能的方法，使公司运作效率大为提高。这种做法不仅避
免了机构重复设置，同时也使管理观念由监察转变为服务。
过去管理人员高高在上、控制一切，现在则以普通职员的身
份为满足企业的实际需要而工作。公司管理总部只保留极少
的工作人员，从事一些与未来发展有关的管理事务，如竞争
环境分析、职业培训以及促进企业间的信息交流等。
解决冗员问题的方法除裁减外，也可以采取再分配的方
式。为被精简人员在其他更重要的岗位上提供新的工作机会
(同时附加吸引人的提前退休选择权)，既可以鼓励这些人自
愿离开现有岗位去积极从事别的工作，同时也可以使那些未
被精简的人员更好地开展工作，为公司增加价值。例如，在
经历了1 9 8 5年的业务逆转之后，I B M实施了一项大型的再培
训计划。经过培训之后，大约2万名职员更换了工作，有的
工程师转去从事销售工作，有的工厂工人则开始从事系统设
计方面的工作，而与其他公司一样，一部分管理人员和公司
服务人员则被转去下属企业，以新的身份开始他们管理和服
1
务工作。
1 0 . 1 . 2对外发包
在重组的时候，公司也可以采用对外发包的战略，即对
有些业务公司自己并不直接去管理，而是委托他人代为管理。
目前许多公司都在“重点发展主业”的名义下实行着这种方
式的公司重组。例如，如果一个小型设备制造公司的经理在
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从事小型设备的设计制造工作的同时，还要管理一家快餐店、
一个印刷厂和一间律师事务所，那么他的时间未必可以得到
最好的利用。这种经营局面可能迫使公司增加管理人员，但
这将导致管理层次的增加和管理程序的复杂化。