第37章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
变革以前，对一份表格的
处理要经过3 2个人、9个环节和3个部门，并要花费2 7
天的时间。变革以后，同样的工作只要由一个自我管
理的职员小组就可以完成，虽然这个小组只有6个人，
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但工作速度却比原来快了1 3％，出错率也有所下降，
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且监管方面的工作量也比原来减少了8 0％。
那些具有牛仔式传统的公司对以上这些效益非常感兴
趣，他们纷纷建立了旨在实现协同的新的组织机构。例如，
Procter & Gamble公司传统上非常重视公司内部竞争，这一传
统始自5 0年前由后来成为公司董事长的Neil McElroy先生所
发明的一种组织形式，亦即对每一种产品都指定惟一的一个
市场经理，或者称作“品牌经理”。采取这种组织形式的理
由是，每一种产品都应得到与众不同的重视，这种重视非常
有利于产生富有创造力的想法，而且通过与自己进行激烈的
竞争，公司可以发展的更快。在8 0年代早期，鉴于变化了的
市场环境和日益增多的产品品种和品牌，Procter & Gamble公
司逐渐从这种牛仔式的管理模式转向了更为依赖业务小组的
新模式。现在按照一位观察家的说法，Procter & Gamble公司
的品牌经理们“再也不能像小沙皇一样工作了，他们被指派
与原来比他级别低的制造经理、销售经理和研究经理一起组
成一个小组，共同开展工作”。首席执行官John Smale在向
《哈佛商业周刊》解释业务小组这一概念时说：“当你想解决
某个问题的时候，如果那些能有所贡献的人并不在直接负责
的位置上，那么就为他们提供可以发挥创造力的条件，也就
是说把他们聚集在一起”。通过对产品包装进行革新，并加
快向市场推出新产品的步伐，业务小组曾成功地使一个产品
( P r i n g l e s土豆条)转亏为盈，他们为此而倍受称赞1 2。此外
Procter & Gamble公司还拥有一批在构造业务小组方面受过训
练的“组织效率顾问”，由这些顾问组成的网络对公司推行
协同战略提供了有力的支持。
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三部分创造协同效益
American Express通过协调努力建立价值放大器的过程
也是一个非常成功且具有代表性的案例。1 9 8 6年，A m e r i c a n
E x p r e s s公司大约1 0％的净收入都是来自交叉销售或是其他形
式的协同。其中一个非常成功的例子就是销售人寿保险。但
是正如公司首席执行官James Robinson所说的，除了这种面
向普通家庭的产品外，他们也在一些面向单身和配偶的产品
方面取得了很多成功。1 9 8 2年，R o b i n s o n开始把追求协同作
为公司的首要任务。他强调American Express是团结在共同目
标下的“一个整体”，并要求高级主管们在他们的年度计划
中列出2 ~ 3种可以实现一个整体式协同的产品。一个公司战
略经理被委派负责督促这项计划的执行。为了使参与这项合
作计划的人清楚地了解全面情况，这位经理向1 0 0名高级主
管散发了一份“一个整体”的报告。与此同时，业绩评定与
激励措施也配套出台。例如，American Express银行因为代销
信用卡公司的旅行支票并为海外客户提供股票经纪人服务，
该银行的董事长在1 9 8 5年就额外取得了一份年度奖金。截至
1 9 8 7年，公司已经筛选出了2 6 0项企业间合作计划，其中大
约有7 0％获得了成功。在这些计划中经常见到的一些典型内
容包括，共用办公空间或是数据处理设备，不同部门之间相
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互交流市场营销技能，对产品进行交叉销售等。
American Express对协同的追求是在一个颇具创业色彩
的基础上开始的，公司由一系列只专注于自己业务且拥有相
当自主权的企业组成，而在公司的管理机构中则雇佣了大约
8 0 0名审计师、律师和公关专家。因此“一个整体”计划的
意图之一就是向所有人传达这样一个信息：American Express
是由具有创业精神的企业所组成的“一个大家庭”。每个企
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业都希望自己的利润最大化，如果经理们认为其他企业提供
的帮助有利于提高自己的利润，他们就会积极地寻找这种机
会，并想方设法使其他企业相信合作也是最符合他们的利益
的。“一个整体”计划的推行是以分权式管理下的自愿合作
为基础的，它所依赖的不是自上而下发布命令型的集权式管
理。公司在寻求协同的过程中更多的是去协助企业做好它们
自己想做的事情，而不是强迫所有企业去按统一模式行事或
是完全依赖于公司的某种管理职能。American Express从来没
有认为一个销售队伍可以同时销售人寿保险、退休年金、股
票债券以及信用卡等多种产品，但是“一个整体”的方法意
味着每一个企业都有可能为其他企业发现一些偶然的市场机
会。
对于那些为“一个整体”计划而工作的人，A m e r i c a n
E x p r e s s给予充分的认可并发给丰厚的现金鼓励，这使得公司
的员工经常在下班后甚至是在业余时间也在为公司工作。下
面是在1 9 8 7年的“一个整体”计划中所采用的部分项目：
● 一个1 0人工作小组代表American Express中的四家主要
企业( Travel Related Services，I D S，Shearson Lehman
H u t t o n，the American Express Bank)与一家数据处理企
业，就一项主要的价格问题与AT & T进行了成功的谈判。
在谈判之前，他们已经仔细讨论了上述各家企业在无
线通讯方面的需要，并在此基础上形成了一个整体式
的解决方案，这一方案为American Express节约了数千
万美元之多。
● T R S的J i m和M a l c o l m，通过把自己所在企业的主要客
户介绍给其他企业，为公司扩大了业务机会。例如，
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三部分创造协同效益
一家大型航空公司可以利用S L H提供的融资服务来购
买新飞机。
● I D S公司的K a t i e、P e t e和J u l i e为贸易发展银行在卢森贝
格的客户开发了一种新的投资服务方式。
● S L H要为拉美国家开发一个名为“财务管理帐户”的
产品，在它的请求下，T R S派出了熟悉那里文化差异和
商业习惯的G u s t a v o去协助工作。
● T R S的C r a i g和R a m e s h与I D S的J a c k一起，合作开发了一
个专为American Express的信用卡用户设计的投资管理
帐户，这种产品提供了一种利用I D S的技术向T R S客户
出售共同基金的新方法。
在American Express中常见的协同主要有两种形式，一
种是外向型的(如市场营销方面的消息)，另一种是内向型的
(如业务辅助部门通过共享信息处理资源而提高效率)。例如，
通过把旅行支票放到American Express银行以及其他机构进行
代销，T R S的市场营销部门有效地协助了I D S实现其通过银行
以打包的方式推销家庭财务计划产品的战略。同样T R S和
S L H中的一些专业人士与一些准备进行重组的公司的财务总
监有业务联系，I D S由此可以获得一些业务机会，为这些公
司的职员在是否行使提前退休选择权方面提供财务咨询服
务。“当他们帮助I D S的时候，他们实际上也期望着将来能得
到回报”。公司的执行副总裁Harry Freeman评论道：“这就启
动了一种内部协同的循环过程，这种协同以企业彼此相互帮
助为基础，因而它也就在公司范围内创造出了一种合作的精
神”。
业务辅助部门之间的合作可能采取下面这种形式：I D S
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为发起设立一个新的共同基金，需要具备一定的信息处理能
力。经调查发现，S L H在波士顿的一家下属公司的系统非常
适合于为共同基金进行信息处理的工作，协商后双方达成一
致。这样I D S只要向S L H提供一定的系统使用费就可以节省
一大笔设立新业务辅助部门所需要的成本，而S L H则通过这
种合作使其投资得到了额外的回报。