第57章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
(《跨越国界的管理》1 7 0页)
在讨论相互依存关系的章节的开始段落中，普拉哈拉德和D o z有过这样的评
“在如何管理企业间不断演变的相互依存关系这一问题上，似乎很少有公司
了解决问题的方法。”
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13章建立核心技能
12 在《跨越国界的管理》的3章中，巴特利特和戈沙尔使用了“行政传统
来描述与我们的分权协议相似的概念。我们认为后一种说法比前一种说法更
用，因为只要经理们能够说服下属企业的主管们接受变化，协议的说法可以
理们更加清楚地意识到自己可以改变协议的力量。行政传统的说法过于被动
为它潜含着这样一种意思：过去是对变化速度的一种掣肘。
13 所有对关联进行过研究的人都曾提到在从组织的其他部分接受技能知识的
所存在的严重障碍。麦克·波特在《竞争优势》的3 8 5 ~ 3 9 3页对“实
障碍”进行了总结。M I T的Tom Allen教授对这一问题所做的直接研究是最
引人的。在这项研究中，他对实验室之间技术知识的交换程度进行了研究。
发现，即使实验室内部就有可供利用的信息和知识，但由于认为与同事合作
成本，技术人员更加愿意向外界索取自己所需的信息知识(Thomas Allen的《
术流动的管理》)。
我们倾向于使用协议这种说法的另外一个原因是因为我们发现了这样一种情
当公司从外部聘用的经理走马上任之后，原有的协议随之发生改变。这些新
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三部分创造协同效益
从自己原来的公司带来了与原有行政传统具有同样影响力的新的行政传统。
过与公司高层的讨论之后，公司高层顺从了这些新经理的意志，公司原有的
传统因此而发生了变化。
巴特利特和戈沙尔曾经参考引用过H a n n a n和F r e e m a n所写的一本
与组织变化》(American Sociological Review, vol. 49, 1984)。在这本书
F r e e m a n对“惯用协议”进行了探讨，并解释了为什么这种协议抵触变
们看来，“惯用协议”这一说法与分权协议的概念更为接近。
14 哈佛和欧洲商学院就因协调和技能方面的原因而发生的组织变化编写了大
例，我们对所有的案例进行了收集整理，其中只有一个案例( H e n k e l
个成功的故事，其他案例或者记录的是失败的尝试，或者描述的是那些被时
明为无效的大胆的变革。
15 在关于企业经营宗旨的最近一份研究中(见Campbell, A., David, M. 和
所写的《使命意识》，H u t c h i n s o n出版社1 9 9 0年出版)谈到，以
营宗旨最具效力的时间是在变革实现之后而不是在变革发生之前。由于变革
个政治过程，对经营意图和商业远见清楚无误的表述因此就可以为对付那些
抵制变革的经理们提供弹药支持。
据我们观察，企业在实施变革之后几个月甚至几年之后才对经营宗旨进行解
明的情况并不罕见。
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四四部部分分
实践中的协同
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1144章章
概论
前面的每一个部分都集中讨论了协同的某一个方面的问
题。一部分主要探讨的是协同如何使一个公司的整体价值
大于它的各部分价值的总和，以及如何避免负向协同的陷阱。
二部分着重识别协同机会，并对协同的利弊得失进行了探
讨。三部分侧重研究如何实实在在地实现协同效益，其中
的文章对各种不同的公司在识别协同和实现协同效益方面的
经验进行了探讨。从这些文章中，我们可以对各种各样的公
司从协同概念走向协同实践的历程以及它们在这一过程中所
遇到的挑战有一个更为深刻的了解和认识。
在本部分里，1 5章是由G e o rg e t o w n大学的罗伯特·格
朗教授所写的一篇文章“金融服务行业中的多元化”。这篇
文章探讨了在由政府放松管制、全球化竞争趋势以及客户日
益更新的需求等因素所引起的金融行业的巨变中，各种公司
是如何进行应对的。格朗的研究对象主要是在7 0年代和8 0年
代为适应环境变化而采取了大幅度多元化战略的六家公司，
即C i t i c o r p、B a n k A m e r i c a、Merrill Ly n c h、Americ
Sears Roebuck和P r u d e n t i a l。尽管这些公司的核心业务从商业
银行、保险到信用卡各不相同，但是G r a n t却向我们展示了这
些公司是如何围绕着“一站式采购”(One-stop shopping)，或
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四部分实践中的协同
者说是如果为公司客户和个人客户提供全方位金融服务这一
概念制定战略，并据此找到了大致相同的发展机会的。协同
是这些公司多元化战略的核心内容，每家公司都希望能利用
对提供不同服务的企业进行组合的方式从业务共享和技能传
播中获取效益。例如，Merrill Ly n c h从证券经纪业务进入了
零售银行和房地产代理服务领域，而S e a r s作为一家一直通过
A l l s t a t e保险公司在自己的零售商店里为顾客提供保险服务的
公司，则向证券经纪业务和房地产业务进行了扩张。这些公
司认为，向新的业务领域扩张可以给公司带来各种各样的效
益，其中比较突出的是通过产品的交叉销售而扩大的业务，
由对多种不同的金融业务都产生支持作用的信息技术所带来
的规模效益，以及利用公司声誉提升新金融产品形象的机会
等。
金融服务行业一直是一个引人注目的行业，新闻媒体和
管理学界也始终在密切关注着这个行业内各个公司所进行的
各种雄心勃勃的尝试，在这种背景下，格朗的研究是别具意
味的。对于像麦克·波特和罗莎贝丝·莫斯·坎特这些观察
家来说，American Express希望成为一个整体式金融服务公司
的发展战略，以及它对在银行、信用卡和保险等业务之间实
现业务和技能共享的执著追求，是对以企业间相互联系为基
础的多元化战略的一个最佳证明。波特在1 9 8 5年的一篇文章
中这样写到，现在就对American Express开拓式的努力能否取
得成功进行判断为时尚早1，但是格朗在最近一份研究中对几
家样本公司协同战略的效果进行了比较全面的评价。
格朗认为，六家多元化样本公司的财务收益并不理想，
在1 9 7 7 ~ 1 9 8 6年间，它们当中没有任何一家能够持续地超过
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14章概论
那些更具专业化色彩的竞争对手的经营业绩。他同时还指出，
资产剥离、频繁地重组以及内部危机等现象进一步说明了多元
化的结果是令人失望的。投入不足、重视不够并不是导致这些
多元化金融服务公司业绩不能尽如人意的原因。A m e r i c a n
E x p r e s s在寻找协同机会和激励下属企业相互合作等方面所进
行的工作是十分引人注目的，而其他几家样本公司也都为实
现相同业务的联接和技能的共享进行了不懈的努力。它们从
信誉共享和技能传播中的确获得了一定收益，但是与为协调
各类企业的业务所付出的成本相比，这些收益是不足为道的。
直接的成本有为了使经纪人和销售人员有能力处理更多品种
的金融产品而对他们进行的大范围培训，为了在各个地区的
销售人员和金融专家之间保持必要的联系而额外增加的后勤
和行政管理人员等。在一些新收购或刚刚经过重组的企业里
经常出现的反复现象，以及低落的士气和欠佳的业绩表现等
也增加了公司实现协同的成本。
格朗发现的一个问题是，多元化战略的基石，即向客户
提供全方位服务的概念，对公司客户、机构客户和个人客户
的吸引力都是相当有限的。现在回头来看，六家样本公司投
入相当资源和管理精力所要实现的协同似乎并不值得他们如
此兴师动众；用坎贝尔的话讲，这种战略只不过是水中月、
镜中花。由于这些公司没能像它们所期望的那样迅速而全面
地实现一站式服务的目标，这一问题被进一步放大。保险代
理人和证券经纪人都感觉难于应付多种类型的产品，而投资
银行家和商业银行家之间的矛盾冲突则使公司试图通过相互
介绍客户的方式来增加新业务的努力变得毫无成效。事实证
明，公司很难在那些对业务和资源进行共享的企业之间进行
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四部分实践中的协同
成本和收益的分配，这也使得公司无法对各个企业的经营业
绩进行监控。