第68章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
这一概念的提出极大地促进了公司在战略构造、资源分
配和业绩控制方面的管理工作。运用战略业务单元的概念有
一个最基本的条件，那就是公司可以被划分为若干完全独立
的企业，而且对每个业务单元都可以编制出单独的财务报表。
为了能够反映企业的真实业绩，这些财务报表数据应该可以
根据通货膨胀的情况进行调整，并且报表的形式也应该可以
根据对环境条件的假设不同和公司的战略选择不同而有所不
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同。
在大型金融服务公司中对战略业务单元进行识别是一件
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15章金融服务行业中的多元化
十分困难的事情，一方面，我们很难确定究竟是根据客户对
象、地理范围还是产品类型来界定业务单元；另一方面，不
同业务领域之间存在着千丝万缕联系，业务单元无论是在战
略上、财务上还是在运营上都不是独立的，这使得金融服务
公司的财务会计工作比普通公司更加复杂，我们很难对各业
务单元都编制出可以反映实际经营业绩的财务报表来。
Merrill Ly n c h在建立有效的成本控制和制定明确的战略目标
方面所遇到的问题，在很大程度上就是由其在建立一种有利
于高效的战略决策和经营管理，并可以使其以足够精确的方
式对目标业务单元进行成本和收入核算的组织结构方面所遇
到的困难而引起的。
1 5 . 5 . 5组织结构：整合与自主权
下属企业之间的关系是多元化金融服务公司战略管理中
的一个关键性问题。公司总部对各个不同的业务领域进行整
合协调的力度应该有多大呢？
对于这一问题，我们并不能从实践中得到肯定的答复。
如果业务共享和技能传播可以给公司带来效益，协调与整合
自然就是公司所需要的。但是令人遗憾的是，这种协调与整
合的成本经常要大于它所能带来的收益。从过去的实践经验
中我们似乎可以得出这样的结论，至少在短期和中期内，最
保险的策略是让被收购的企业自主进行运营。当不同的企业
需要有不同的战略和组织的时候，这种策略尤其具有吸引力。
例如，商业银行和投资银行不仅需要按不同的方式去参与竞
争，而且商业银行需要的是决策规则明确的层级式的组织结
构，而投资银行需要的是没有条条框框限制、每个人都拥有
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四部分实践中的协同
一定自主权的扁平式的组织结构。在欧洲，那些以准自主经
营的方式对下属证券公司进行管理的商业银行(如B a r c l a y s、
D Z W和First Boston Credit Suisse等)，比那些对下属证券公司
进行紧密管理的商业银行的业绩表现就要好得多。
然而，由于大多数公司(尤其是对金融服务类企业进行收
购的公司)都是以大大高于前期市场价格或是企业帐面价值的
价格来进行收购的，这种放手管理的策略是很难从财务的角
度进行解释的。而且这种策略也存在有效控制的问题。对像
Hanson Tr u s t和通用电气这样的制造业公司来说，它们只要简
单地利用月度、季度或年度财务指标就可以对下属企业进行
有效的控制。但是在金融市场中，某个雇员的不轨行为就可
以给公司带来很大的风险或是使公司在信誉上受到很大的损
害，这使得公司的高层管理者无法将经营控制的职责完全下
放(通用电气在它的下属企业Kidder Peabody上所遇到的问题
就是这方面的一个例子)。
基于以上原因，如果公司想要在金融服务行业中成功地
进行多元化发展，它就必须找到一种可以避免在本报告中所
提出的这些管理问题的协调与整合措施。实践证明，采取审
慎、渐进的策略是十分重要的。几乎所有在资源和业务共享
方面的大胆尝试都遭到了失败。而公司所能得到的最大效益
通常都是从对信誉、市场营销技能、技术诀窍以及高级管理
人员的管理技能的传播中获得的。如果公司在挖掘这种合作
机会的时候能够采取审慎、渐进的步骤，那么它就极有可能
避免同行业内大多数公司在对被收购企业进行管理中所遇到
的痛苦、怨恨和不确定性。
这种渐进的策略也可以使公司的高层管理者不至因内部
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15章金融服务行业中的多元化
协调管理工作而负担过重。当外部环境变化不定的时候，管
理者的主要任务应该是确保公司的战略与环境相协调，发现
和利用机会，并保证公司对主要的威胁能够做出适当的防范。
如果内部组织和业务重组要占用管理者很大精力，那么公司
就可能会在正常的经营上付出很高的代价。
附录多元化金融服务公司在共享
资源和传播技能方面的举措
1销售和分销
六家样本公司的协同都主要发生在销售与分销领域里。
为了节约成本和更好地满足客户的需要，这些公司采取了由
单一销售人员向客户提供多种服务的销售方式。M e r r i l l
Ly n c h是最早进行这种实践的公司，通过其遍布全国的帐户
经理网络所销售的产品种类呈现出逐年增加的趋势。1 9 8 4年，
它开始鼓励帐户经理成为注册房地产经纪师，并在一些地方
用领取薪水的“财务顾问”取代了原来靠佣金来获取收入的
帐户经理。紧随其后，American Express和P r u d e n t i a l - B a c
也采取了类似的措施。American Express将S h e a r s o n的4 500
名“投资经理”的职责重新设计为“财务顾问”( 1 9 8 2年年报，
3 6页)。而P r u d e n t i a l - B a c h e则“实施了一项旨在使帐户
们能够像全能的财务规划师一样为用户提供服务的重大的培
训计划”( 1 9 8 3年年报，8页)。在P r u d e n t i a l的1 9 8 5年年
有这样一段话：“……每个帐户经理平均创收额达到了226 000
美元，增幅超过了5 0％。这使得P r u d e n t i a l - B a c h e在九家
类证券公司中的排名从1 9 8 1年的最后一位上升到了二位”
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四部分实践中的协同
( 1 9 8 5年年报，8页)。然而这六家样本公司几乎都没有对销
售与分销系统进行实质性的整合。S e a r s是在这方面是做得最
好的一家公司，它在自己的商店中设置了金融服务中心，
Dean Wi t t e r、A l l s t a t e和Coldwell Banker等几家下属企业都在
其中设立了各自的服务柜台。“交叉销售”是用来增加每个销
售人员销售量的主要手段。例如，P r u d e n t i a l的保险代理人为
P r u d e n t i a l - B a c h e证券公司代销七种共同基金；在S e a r
在由Coldwell Banker销售的家庭住宅中，有大约1 5％得到了
由Dean Wi t t e r金融服务集团提供的按揭贷款；S c h w a b在B a n k
of America的营业部中设置了证券经纪中心；截止到1 9 8 5年，
在S e a r s的商店中开展业务的金融服务中心已达3 0 8个。
2研究
Merrill Ly n c h和American Express都非常重视利用集中统
一的研究工作来为一系列金融服务提供支持。Merrill Ly n c h
拥有一支超过1 2 0人的高素质的证券和技术分析师队伍，一个
非常成熟先进的、能够反映各类公司最新财务预测信息的证
券数据库为分析师们的工作提供了有力的支持。A m e r i c a n
E x p r e s s十分看重自己在市场研究方面的竞争优势，这些市场
研究有的是由公司自己的人员负责完成的，有的则是由诸如
H u s o n学院和S R I国际公司等外部机构负责完成的( 1 9 8 2、1 9 8 3
年年报)。它把自己在发现和把握消费者财务行为和偏好方面
的技能看作是使被收购企业重振雄风的一个关键性武器。
3数据处理与通讯系统
American Express设立了一个新的金融机构服务部门，
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15章金融服务行业中的多元化
将其原有的现金交易指令处理部门和新收购的一数据资源
公司和支付系统公司合并在一起。C i t i c o r p建立了一个“信息
业务部”并把它作为公司一个独立的业务领域。