第74章
书籍名:《
战略协同》 作者:Andrew Compbell
在运营上,I C I将自己在美国运作的
不太好的一个产品Vi c t e x的市场营销工作交由L N P来管理。
而且L N P的所有资本投资项目都干脆、迅速地得到了批准。
B u c h e r认为:“I C I的资源使我们得以持续发展,如果没有这
种支持,我们可能现在仍然停留在原来的平台上”。
即使当I C I有同样的新材料的时候,它也从来没有向L N P
施加压力要求它购买自己的产品。而与此同时,L N P则在一
些自己的分销商表现不太理想的国家自发地开始尝试使用I C I
的销售队伍。
在整个合作过程中,I C I对经营业绩的期望似乎只能勉强
得到实现,L N P的一些经理为此曾经抱怨:“I C I的战略方向
是正确的,只不过它的期望有些超越现实了”。而另外一些
人则注意到:“I C I已经降低了对下一年业绩的期望,在
B e a t r i c e被收购前的年代里,这是从来没有听说过的事情。可
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以看出,公司将把工作重点放到实现长远目标的努力上来”。
随着时间的推移,L o g a n与S c h u l t z直接进行讨论的频率
越来越高,而B u c h e r则将自己更多的时间用在了F i b e r i t e上。
尽管L N P逐渐习惯了与I C I对应的公司进行合作,但是它的身
份意识却依然没有改变:“L N P是一个非常特殊的公司,即使
是隶属于I C I,如果处置得当,它也将继续保持自己原有的特
性”。
另外一位经理则这样说道:“我们希望能继续实现与去
年相同的增长,并像以前一样在使用I C I基础设施的同时不丧
失自己的身份和地位。如果我们变成了高级材料公司的一部
分,那么公司职员的工作情绪将会受到严重影响”。
1 7 . 1 . 3融合阶段
1 9 8 7年2月,L N P被正式地从合成材料公司( B u c h e r所领
导的公司)移交给工程塑料公司( L o g a n所领导的公司),并且
把旗下所有的工程塑料业务合并为一个公司。虽然将L N P置
于I C I的控制之下可能使人感觉有些突兀,但是S c h u l t z等L N P
的人则对此有不同见解:
“在收购之前,I C I在美国的工程塑料业务并不十分
理想。公司管理非常糟糕,技术能力也不是非常高。在这
种情况下,L N P被授权接管I C I在美国的业务。我们现在
正在设法在尽量避免动荡的条件下提高这些业务的质量。
我的任务是将L N P、Vi c t r e x和其他I C I的产品组合成
一个紧密联接在一起的工程塑料公司,在不失去原有公司
各自独立的企业形象的条件下加强I C I的整体表现。美国
这边对这件事情的看法是,I C I希望L N P能够帮助它在美
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17章共生性收购中的价值创造
国的业务走出困境。拥有影响力的是我们,而不是他们。”
1 9 8 7年9月,I C I建立了地区管理机构,并任命了三位总
经理(欧洲、远东和美国)。被任命为美国总经理的B o b
S c h u l t z负责在美国销售公司的所有产品。Hal Logan这样说
道:
“我们努力想把L N P融入到I C I的高级材料公司中来。
我们在美国的工程塑料企业现在还是用L N P的名字,所以
我们正在设法在保持公司对市场的反应能力的条件下将公
司名称改为I C I工程塑料公司。”
Bob Schultz对这种变化也有一番评论:
“在L N P的两家公司(和从I C I的其他地方剥离出来的
其他几家公司)划归高级材料公司之后,高级材料公司这
一部分业务的规模扩大了一倍,由此每个人都意识到了公
司需要重组。
所以我们在6月份的时候在长岛开了一个会,确定公
司重组的方式以及公司的名称。通过让我参加会议,他们
非常聪明地使L N P也参与到了讨论中来。工程塑料公司就
是在这次会议上产生的,公司设三个区域总经理,分别负
责在自己的区域内销售公司的所有产品。公司还设有四个
业务经理,负责公司的全球战略。在经过反复辩论之后最
终决定,这些业务经理接受区域经理的领导以便当地市场
的需求永远不会受到忽视”。
S c h u l t z的评论体现了I C I在帮助人适应新形势方面所取得
2
的成功:
“在那次长岛会议上,有人提出如果我接受在美国的
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职位,我就不应再担任L N P的主席(这只不过是一种习惯
叫法,实际的头衔应该是国际业务经理)。我对此提议的
反应是相当情绪化的,就象琴弦崩断了一样,我真的不愿
丢掉自己的孩子。这或许是一种不够成熟的反应,但无论
如何,L N P是由我从3百万美元发展到1亿美元的。不管怎
样,我临时找了一个自己应该留任的理由,而且他们也答
应了我的要求。但是到了8月份,就在即将宣布这一决定
之前,我开始犹豫,感觉自己或许不应该同时担任两个职
务。如果两个职务都是全时工作该怎么办呢?但我的老板
却对我说:“不要变了,我们已经同意了你的请求,就让
我们试一下吧”。而在上个星期我告诉他,我的这种选择
对两个职位都是不公平的,现在该是认真考虑我何时放弃
L N P职务的时候了”。
当时( 1 9 8 8年1月),S c h u l t z明显感觉到自己所扮演的中间
人的角色,一方面他要尽力保护L N P中那些能够促进生产发
展的传统,另一方面要帮助I C I在工程塑料这一业务领域取得
更大的成功:
“从这个意义上讲(从避免染上大公司病这个意义上
讲),我一直都在努力把I C I排斥在L N P之外。有些事情使
你不得不非常小心谨慎,就像切香肠一样,如果每一片都
很薄,你并不会觉得缺少了什么,但是到最后,你可能会
变得一无所有。要弥合两个公司之间的差距就需要像我这
样同时管理I C I和L N P的人。我可以使事情变得简单容易,
让人建立信心而不制造额外的恐慌。
我希望我们能够妥善地处理好两个公司的关系。保
持公司的原有状态是有必要的,对于向客户提供他们所需
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要的东西我们有一种近似痴狂的执着。L N P与市场打交道
的能力是非常关键的。而I C I的塑料文化则可能会给我们
带来一场灾难。例如,他们的销售人员根本没有任何费用
预算,他们也根本不对自己的销售进行预测。这哪里还谈
得上主人翁意识呢?
另一方面,如果I C I的企业开始接受我们的文化,并
由此取得成功,他们或许就不会再像现在这样要求独立了。
如果说曾经有过什么令人吃惊的事情的话,那就是L N P在
如此短的时间里就驾驭了I C I的塑料企业”。
与此同时,融合的过程也在一步一步地向前推进着。I C I
投入了一定资源,在距L N P所在的马萨诸塞洲马尔文市2 0英
里的地方,为美国的工程塑料企业建造了一个现代化的管理
总部。在谈到这个新大楼的时候,L N P的一位经理这样说到:
“它实际上将成为一个L N P的大楼。那里将有11 0名
L N P的人,而来自Vi c t r e x和F l u o r的人则可能只有二十几人。
L N P在马尔文的大楼会被关闭掉。一切都已准备就绪,我
们现在已经有人搬到了城那边租来的拖车和办公室里了”。
他预计这次搬迁将给公司带来进一步的变化:
“我们现在仍然还是按L N P的制度领取奖金。到了
1 9 8 8年,我们将不得不使I C I和L N P的奖励制度变得大致
相同。既然我们将在同一个楼里办公,我们怎能使用两种
不同的制度呢”?
尽管两个公司之间的融合正在不断加深,但我们并不能
说到了1 9 8 8年L N P就会被I C I完全吸收进去。事实上,L N P保
持了它所有原来的特点,即客户至上的意识和企业家精神,
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而这也正是I C I所(相对)缺少的。真正与I C I的核心业务理念变
得更加不同的实际上恰恰是I C I的高级材料公司。虽然我们对
此并没有进行过多的讨论,但它却具有同样重要的意义。