第81章
书籍名:《
战略协同》 作者：Andrew Compbell
这两家企业将设在美国的、以生产新型、小规模产品为
主的工厂在产品和工艺上的经验，向设在远东或其他低劳动
成本地区的、以生产大规模产品为主的相似的工厂进行了转
移。在电子A和电子B，美国工厂的制造工程师负责将制造工
艺“稳定”下来(亦即达到不用每个月都进行工程调整的程
度)。一旦产品销售规模变大，美国工厂就会研究出更适合于
大规模生产的制造工艺，产品制造工作随后也将转由远东相
似的工厂来完成。曾经有一次，电子A美国“主厂”的工程
师开发出了一种适合于大规模产品生产的、具有一定自动化
程度的新工艺，为了保证这一工艺能够在远东的工厂得到有
效的应用，这些工程师随着这种新工艺向远东的转移也在远
东的工厂工作了六个月。电子B远东工厂的工程师在接受一
项新产品的生产任务之前，通常会到美国的主厂工作六个月，
在这其间，来自两个工厂的工程师会在一起共同排除所有设
备在使用中的问题，他们都对这种项目的效果感到满意。
制约这类项目发挥作用的主要障碍在于，每个海外工厂
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都贫于应付若干美国工厂或企业相互矛盾的需求，而且它们
难于对需要在海外生产的产品品种进行选择。例如，当一个
海外装配工厂的管理者需要在不同企业的若干产品之间进行
选择、确定生产哪一种产品时，就会出现这种问题。有些时
候一些比较新的且具有大规模生产潜力的产品在转移到海外
工厂生产以后，其价格会下降，市场需求相应地会上升。当
一个海外工厂的生产能力已经非常紧张，而又不得不在这种
产品和一种老的、大规模产品之间进行选择时，上面所说的
那种问题也会出现。在这种情况下，作为这种由若干工厂和/
或企业共用的海外工厂的管理者，不可避免地会被矛盾冲突
所困扰，并可能因此做出并非十分理想的决策。
在制造工程领域进行国际化协调的三类项目是通过对
一个工厂进行调整来解决另外一个工厂的技术问题。例如，
当电子B在美国的工厂生产一种新产品时就曾遇到过这种情
况。当电子A在设计一种新产品的时候也曾遇到类似的情况。
在这两家企业里，限制工厂之间合作的主要障碍是一种正式
的管理评价体系。在这种体系中，工厂的经理们是作为成本
中心或利润中心的主管而独立地接受评判的。两家企业的高
层经理通过暂停使用这种正式的评价和激励体系而使问题暂
时得到了解决。我预计在经常引入新产品的企业以及通过系
统技术相互联接在一起的工厂中，这些问题出现的频率比其
他企业高。
18.6使技术支持业务与制造工作相协调的项目
在制造工厂以外进行的技术支持工作对企业未来产品和
生产能力的开发起着积极的促进作用。为了使技术支持工作
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18章对国际化生产制造方式的协调管理
富有成效，企业必须要使技术支持工作与制造工作相互协调
配合起来。在我所研究的企业中，对产品和工艺的设计和改
进工作进行协调的项目一直都在开展过程之中，企业的经理
们也都在为不断提高协调项目的效果而努力工作着。
许多这类协调项目所要解决的问题与在单一地点或单一
国家进行制造的企业所面对的问题完全相同。例如，化工A
和电子B都发现，一些由竞争对手开发出来的工艺技术并没
有引起自己的技术人员的注意，而且企业内部也缺少对现有
的工艺技术进行定期的系统检查的机制。在意识到这些问题
之后，两家企业都在企业的层面上建立了对工艺技术状况进
行检查的正式工作程序。另外一个并不仅局限于国际化制造
企业的问题是如何提高根据市场需要进行产品设计的速度和
质量。电子A、电子B和重型设备在解决这一问题时所采取的
方法是在设计的早期阶段就考虑到制造方面的问题，并且将
设计人员的责任一直延伸到制造阶段。它们的这种做法取得
了很好的效果。与其他许多企业相同，在它们开始使用这种
做法之后，按照市场需要进行产品设计的周期出现了下降，
从原来的七年变为了三年，同时新产品的质量也比过去有所
提高。与以前的产品相比，这些新产品在设计上更符合生产
制造的需要。正如许多在单一国家进行生产的企业所感受到
的一样，这几家企业也深刻地感受到，成熟先进的通讯系统
对于促进企业新产品的开发工作是非常重要的。
但是当样本企业开始对技术支持工作和生产制造工作进
行协调时，它们想要解决的一些彼此相互联系的问题也是那
些在单一地区或单一国家进行生产的企业所从来没有遇见过
的。这些企业的经理们认为，他们应该继续保持让多间相似
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的工厂制造相同产品的生产状态，而不应该将各个工厂合并
为一个大的“全球式工厂”。但是在执行这项决策的时候，
他们始终面临着一个问题，即如何把握各个工厂、各种产品
和工艺之间的相似程度并使之能够保持下去。
我在前面只是把相似的工厂简单地定义为用大致相同的
技术制造同样产品的工厂。但是在这里，我们有必要对这一
概念讲得更加具体一些。“相似”这一概念包含着非常广的
含义。在一种极端情况下，同一个企业内的各个相似的工厂
所生产的产品在品种上相互重叠，且都属于同一个产品系列，
但是各个工厂所采用的生产工艺和所要实现的业务目标却各
不相同。例如，在电子B的三个工厂中，一个工厂的主要任
务是降低成本，另一个工厂的主要任务是拓展海外市场，而
三个工厂则主要侧重于新产品开发和保持这三家工厂在技
术上的领先地位。在重型设备、化工A和化工B里，相似的工
厂既生产具有相同设计和工艺的产品，这些产品根据地区特
点稍做调整以满足各自所在地区市场的需求，同时也生产完
全相同的产品以满足全球市场的需要。在所有这些样本企业
中，相似工厂所生产的产品在技术标准上都是一致的，但是
它们在诸如生产制造周期、克服瓶颈障碍和改进工艺时所使
用的工程方法、供应商等许多方面却是互不相同的。
工厂之间相似程度的不断提高似乎可以为进行更大规模
的生产协调创造条件。例如，在重型设备，相似的工厂虽然
对供应量和零件标准有不同要求但是可以联合起来在全球范
围内寻找供应商。当这些工厂对供应商的要求真正一致的时
候，它们才有可能选用美国主厂的供应商而不去选用其他地
区的供应商。化工产品的相似程度比较高，因而可以满足更
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多类型客户的需要，在这种情况下，提高产品的相似程度就
可以使相似工厂之间对客户提供联合供应的幅度和效益得到
提高。在化工A，各个工厂在生产工艺上的相似程度越高，
可以在它们之间进行传播推广的工艺改进方法也就越多。
在同一个企业内，分散在世界各地的工厂在产品和工艺
上的相似程度似乎也决定着生产协调和技术支持的深度和广
度。在重型设备，国际化采购项目对相似程度的要求大大低
于联合供应项目对相似程度的要求。同样在重型设备和电子
A，国际化采购项目对相似程度的要求也低于传播技术改进
经验对相似程度的要求。而在重型设备和化工A，联合供应
项目对相似程度的要求则要高于技术传播项目对相似程度的
要求。
我们还注意到这样一种现象，使用不同技术或是在不同
市场的企业对产品和工艺的相似程度的要求和受益方式也不
同。例如，电子企业在向全球市场供应具有相互替代性的产
品时，明显地不太关心对生产工艺相似性的控制。但是当重
型设备企业向全球市场供应具有相互替代性的产品时，它就
必须对零件和产品的技术标准进行严格控制，而两家化工企
业在向全球市场供应具有相互替代性的产品的时候则必须对
生产工艺进行严格控制。对这三家企业来说，当它们确定各
个工厂在产品和工艺方面的相似程度时，技术支持上的问题
是最为突出的。
如果各个工厂的产品和生产工艺相似，或是新产品所使
用的零件和生产工艺与现有的产品相同，那么对新产品和新
工艺的设计和引进工作就会比较容易。例如，为了引入一种
可以用各个工厂现有设备进行生产的新产品，两家化工企业
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的工程部门必须要针对每个工厂的具体情况分别制定不同的
操作规程；各工厂在加工设备上的区别越大，制定新操作规
程的工作量也就越大。同样在电子A，如果新产品所使用的
大部分零件都与现有产品相同，那么与新、老产品使用不同
零件的情况相比，企业为生产新产品而需花费在采购上的精
力就会少许多。