第33章
后来因为新加坡的人口少，洗衣粉市场
容量有限，联合工业公司开始发展其他业务，想在建筑、纺织、成衣及化学
等行业中另谋出路。
利泰公司成立后，因为三年内没有生产制造洗衣粉的权利，被迫当宝洁
公司汰渍洗衣粉的总代理，一当就是三年。三年后，利泰公司业务一结束，
马上主持新成立的利台实业公司，从各方面积极创造条件，摩拳擦掌，准备
重振旗鼓，与世界清洁剂大王决一雌雄。那时，辗转新加坡的庄万联所建立
的联合企业公司，已发展成为拥有相关企业的大公司，资金雄厚，技术力量
也强。根据洪老典的提议和劝说，庄万联认定台湾的洗衣粉市场还在不断扩
大，认为卷土重来的条件已经成熟。1967年，他与洪老典等股东联合创办国
联工业股份有限公司，仍由洪老典担任总经理。
国联公司成立的消息传出后，一时间岛内工商业界议论纷纷。一些好朋
友奉劝洪老典说：“现在清洁剂这一行不比当年推销洗衣粉，而且岛内洗衣
粉厂家也已不少，何必要冒这个风险呢？”早就憋着一口气的洪老典不顾风
言风语，甘冒风险。他给自己立下誓言：“只许成功，不许失败。”
国联工业公司投资新台币
2100万元，在桃园创建了占地面积达
5000多
坪的工厂。工厂从建立到投产，行动之迅速令内行人也刮目相看，赞叹不已。
当建厂接近尾声时，美国宝洁公司的一批高级人员曾到现场参观。这些专家
们认为，按工厂的现状，至少也要半年才能开工生产。但他们没有想到，就
在他们下结论后的一个月，国联桃园工厂的机器就隆隆地开动起来，洗衣粉
源源不绝地出厂。洪老典主持制订了大得惊人的业务计划。计划规定公司在
五年内销售量达到每年
3000万磅，最高能力达到
4000万磅。
为了战胜宝洁，以雪吞并之耻，国联公司全体员工每天
7点半全部集合，
高唱国联之歌，做早操，然后才正式上班，每天过着军营般的生活，严肃紧
张，时刻处于备战状态。洪老典的“商场如战场，工厂如兵营，分公司如前
线”的创业精神深入人心。大家团结一心，同仇敌忾，下定决心不获全胜，
誓不罢休。当时，全厂上下，士气高涨，身为总经理的洪老典更是走在员工
的最前面，竭尽全力..卤毓G祝..构ぷ髦苊芪尬螅*整个企业就像一台机器一
样，每一部件都有效运转，操作起来得心应手。
洪老典在产品经销方面充分发挥自己优势，计划三年内不赚钱，花大本
钱做广告宣传，扩大影响，强占市场以夺取市场为第一目标。国联成立之初，
借助台湾岛内已建立的
8个经销点的力量来夺取洗衣粉市场。一年后，国联
产品的市场不断扩展，经销商代理已远远不能满足国人的需要。这时，洪老
典决定取消经销商，在台湾南北两地各设立业务管理部，直接负责产品推销
工作。管理部成立后，效果甚佳，洪老典立即加以推广，在台北、台中、台
南和高雄增设了四个公司。洪老典这种直接的双销策略效果显著，国联产品
迅速占领台湾的大片市场。在国联市场的发展中，洪老典为使决策准确无误，
亲自组织成立了国联的最高决策单位——业务检讨会。它由国联内部各阶层
人员组成，主要任务是确定业务目标与原则。每次检讨会开会，总是集中公
司生产、业务、财务会计、行政管理及计划部门的主脑，大家一起共商大计。
与此同时，各人检讨成败得失、经验教训，以达到不断改进工作，提高各部
门的工作效率的目的。公司全体主脑忠诚事业，生机勃勃，能力优秀，有这
样一个领导层，打起“仗”来果然战无不胜，尽管美国宝洁公司技术力量强
大，资金力量雄厚，台湾洗衣粉市场竞争激烈无比，国联公司产品还是以锐
不可挡之势遍及台湾各地，在短短三年内就实现了“五年经销量达
3000万
磅”的目标。
一支地方部队就这样给美国宝洁公司的正规军以迎头痛击，首战告捷，
洪老典信心百倍，公司上下士气大振。由于国联公司没有占主导地位的大股
东，为了进一步调动员工的创造性、积极性，激发员工对公司的凝聚力，洪
老典又拟定了“五年以上资历的员工可成为公司股东”的奖励制度。经过检
讨会精心策划，周密安排，公司上下齐心协力，锐意进取，几年后，国联公
司空前繁荣，市场占有率日益提高，利润也日益增加，在这种情况下，对美
国宝洁公司展开不可抵挡的攻势。
在国联公司的持续进攻之下，美国宝洁公司在台湾经营洗衣粉的利润节
节下降，终于坚持不住，将景美工厂和“汰渍洗衣粉”的品牌使用权转让给
日本花王公司，他们想在台湾建立“洗衣粉王国”的美梦从此破灭。1963年
利台公司被宝洁吞并到
1972年宝洁公司退出台湾，时间整整长达九年。每当
洪老典回忆起九年来艰苦奋斗，卧薪尝胆，到最后彻底战胜宝洁的往事，他
脸上不禁露出欣慰的笑容。
□抓住产品三环节
国联战胜宝洁后，继续以胜利者的姿态向前迈进。1974年，世界经济转
入低潮，西方主要资本主义国家都不同程度地发生了经济危机。但是国联公
司仍以惊人的速度向前发展，继原有
8个分公司之后，又在花莲和罗东等地，
连设
5个分公司，分布在台湾各地的业务推销员已经达到
200多人。
在公司与营业所不断扩充的情况下，国联的销售结构也发生了根本的变
化。国联成立后的第一年，分布在台湾各地的批发销售点与直接零售点的市
场之比为
5：1；到了
1974年，比例变为
1：3，这一变化不仅提高了国联应
收帐款的安全性，而且缩短了帐款回收周期，加快了资金的流通与周转，与
此同时，因为零售点的急剧增加，国联产品的推销力量也随之迅速增强。国
联公司的生产力日益提高，产量由原来的每小时
2吨增加到每小时
5.5吨，
翻了一番有余。产量大量增加，使得国联洗衣粉的制造成本迅速下降，洗衣
粉的售价也随之而不断降低。国联产品在市场上的竞争力由于价格的降低而
进一步增强。在国联的产品中，白兰和玫瑰洗衣粉已深入到台湾的每一个角
落。
到
1974年，国联的发展速度在岛内可算独占鳌头，前景令人振奋。但此
时洪老典并没有被成功冲昏头脑。他清醒地认识到世界能源危机对台湾岛内
经济的巨大冲击，对此绝不能掉以轻心。国联要得到进一步发展的唯一出路
就是牢牢抓住三个环节：开拓新产品，提高产品质量，开拓销售渠道以加速
多元化经营。
□国联的经验
1.推出新产品
1974年
6月，国联推出了第一种相关的新产品——白兰香皂。据洪老典
自己回忆，当时全体业务部人员不分昼夜，冒雨送货，不计时间，不计报酬。
端午节那天，为了不延误白兰香皂的推销计划，全体业务人员都自动放弃休
假时间，赶赴台湾各地送货。他们每天清早出发，披着星星回，原计划推出
的.. 15000箱香皂，在端午节前全部送到各地百货店及杂货店中，出现在顾客
面前。行动速度之快，令岛内同行大为震惊。由于动作迅速，产品质量上乘，
再加上有效的广告宣传，国联公司这项打头阵的产品果然一举成功，迅速打
开了销路。国联公司在多元化经营中成功地迈出了第一步。
端午节那天，为了不延误白兰香皂的推销计划，全体业务人员都自动放弃休
假时间，赶赴台湾各地送货。他们每天清早出发，披着星星回，原计划推出
的.. 15000箱香皂，在端午节前全部送到各地百货店及杂货店中，出现在顾客
面前。行动速度之快，令岛内同行大为震惊。由于动作迅速，产品质量上乘，
再加上有效的广告宣传，国联公司这项打头阵的产品果然一举成功，迅速打
开了销路。国联公司在多元化经营中成功地迈出了第一步。
洪老典成功地推出白兰香皂后，没有就此停步，又陆续推出了白兰去污
粉、漂白粉、花露香皂等新产品。国联产品不断开拓新市场，由岛内逐渐向
岛外扩展，销售市场从台湾扩展到印尼、日本、香港和马来西亚等地，每月
外销量达总销量的.. 2O% 左右。1977年，国联工业股份有限公司的营业额突破
10亿元大关，清洁剂及香皂产量增加到.. 5万多吨，员工多达.. 600人。在当年
台湾的同行业中，产销量独占鳌头，在台湾民营企业中排行第.. 72名。1978
年，国联又根据市场发展的要求增设了一座与原来产量相同的喷塔，生产日
益发展，产品不断推陈出新，国联成为台湾岛内最大的洗衣粉厂家，市场占
有率高达.. 5O％。到.. 1983年，国联的营业额增加到.. 19.37亿元，在同行业中
遥遥领先。公司的员工也持续增加。