第15章
1988年三星还做了一个重要决策，就是把三星半导体通讯与三星电子合并，以加强三星在半导体DRAM制造领域的资金与资源优势。在16M产品上，三星仅落后日本3个月。
1990年4月，三星开始开发64M DRAM产品，终于在1992年9月几乎与对手同步开发成功。1994年8月，三星终于领先对手，开发出世界第一个256M全工作样品。有了技术资本，三星和东芝、通用仪器、ISD、三菱、NEC和富士通这样的对手结成了战略联盟。通过这些战略联盟，三星不仅可以从外部引入其所需要的技术，而且还能强化其市场竞争地位。这一时期，三星公司技术源模式已从依赖外部技术，变成了与其他对手结成战略性技术联盟来交换技术，以及通过技术并购来获取所需技术。
在不对称创新上，三星则“以奇胜”，以能力不对称局势创造了低成本的优势。在10年间，三星能以17.8%的市场份额获取全球第一的宝座，其有效降低成本的能力功不可没。这涉及到韩国和日本企业之间一系列的差异，比如公司体制、资源预算流程、工艺流程、设备采购和人员成本意识等方面。在控制成本上，日本人也不得不认输。日本厂商的设备一般由集团内关联企业提供，换句话说，日本厂商总是被迫购买本集团内性价比低的设备。而韩国企业则是从国际上最好的厂商采购，设备效率上就存在差别。在资本预算上，日本企业按利润决定投资额，这意味着半导体行业的景气波动会大大影响其投资预算，行业不景气的时候就会削减投资。而韩国企业为了竞争，即使在行业不景气时也大力投资。在生产的工艺流程上，日本半导体厂商也处于劣势，工艺流程比对手要长，因此成本也高。在技术人员的成本意识上，日本厂商的技术人员很少有对成本效益进行统计学分析的意识，而韩国企业各重要部门的经理都有较强的成本分析能力。在公司体制上，三星这样的韩国企业是家族企业，相对于日本企业，对市场反应更加敏感，能够在全公司上下更有效地贯彻“降低成本”的理念，还能在关键时刻持续投资拉大和对手的差距。
从弱到强的四个阶段(5)
在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。
但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称局势，以小搏大、以弱胜强就不再是梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想！