第14章
在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。
在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实力仍然有限，只能追求创造相对的优势。
以海尔为例，在和跨国公司的竞争中，海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户需求的能力。在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中，海尔凭借的是速度和服务。日本厂商需要3个月的时间才能完成订单，而海尔只需30天。海尔还善于根据当地国家的需求，开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。如在巴基斯坦，当地的电网有两个问题影响冰箱使用：一是电压不稳，二是经常停电。海尔就开发了一个能够确保在停电之后4天半也不会化冻的电冰箱。凭借这个特殊的设计，海尔一下子压倒了很多在巴基斯坦的外国品牌。在中国的电热水器市场上，海尔基于对国内用户需求的深刻了解，开发出了“防电墙”技术，从而确定了稳固的市场领先地位。为了适应竞争的变化以保持竞争力，海尔自1998年开始，不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。2005年，为了和跨国公司进行全球的竞争，海尔又创造了新的“人单合一”的模式，让海尔的每个员工都明确自己在全球的位置和目标，且能以最快的速度去实现目标，也就是更快地创新。速度是海尔的跨国公司对手的最大弱点，海尔就有意识地进行管理变革，创造这种能力不对称局势，以取得相对优势。
对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》上说：“君子藏器于身，待时而动。”《孙子·形篇》也写道：“先为不可胜，以待敌之可胜。”从这些论述中都可以看出时机的重要。
除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。比如在通信领域，不少核心技术被跨国公司的专利所垄断，中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法，任正非说：“好比一座山，山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来。当他们从山顶下山时，就必须经过这些专利，我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。”在这一点上，华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利的手段，是对该发明进行很多微小的改进，在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。日本公司申请的专利一般都是较小的发明，划分得很细；他们几个彼此分离的专利申请，在西方企业中都属于一个案子。于是，当同西方企业进行专利交换时，日本人就取得了优势地位。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说：“故其战胜不复，而应形于无穷。”意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在——亚军位置还未站稳，销售额就开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了“一招鲜”的威力，打出“打造终端核心竞争力”的口号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是上策。
扬长补短的突破阶段
在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手联合以弥补短板。
中国的一些大型企业在发展到一定阶段时，面临的一块关键“短板”就是核心技术问题。在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG等大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过程中，与我们所提倡的“引进、消化吸收、模仿再创新”略有不同的是，韩国人非常重视技术获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段，一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置；二来是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度，韩国企业通常首先想到的是获取现有的技术，而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候，韩国企业的策略是：如果日本不合作，就找美国、欧洲；企业不合作，就找咨询公司和研究机构；外国人不合作，就找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是，收购陷于困境的中小型科技公司。
从弱到强的四个阶段(4)
既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的“以正合，以奇胜”。“正”就是对称性模仿学习或创新，“奇”就是不对称创新。通过“以正合”，企业才能在重要的方面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过“以奇胜”，企业才能真正取得竞争的胜利。
1996年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的“以正合”就是能和美国市场同步推出奔腾电脑，“以奇胜”就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速做出反应，开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。而且，联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上，打下了其他国内品牌所不能比拟的市场基础。
前面我们多次分析过三星电子在DRAM半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对称性创新上“以正合”的典型。
早在1982年，三星就打算从美国的德州仪器、摩托罗拉，日本的NEC、东芝、日立等公司申请64K的 DRAM技术许可，但是都被拒绝。但三星这时遇到了一个绝好的时机。在当时的国际市场上，日本半导体厂商和美国厂商在全世界开展了DRAM芯片大战，最后以美国失败告终，造成大批美国DRAM厂家倒闭或濒临破产。三星抓住时机，从美光公司获得了64K的DRAM设计许可，从Zytrex公司买来了高速MOS制程的设计，从日本夏普公司获得了制造技术，所有核心技术全部从外面引进。凭借制造家用电器用的大规模集成电路芯片的经验和生产家电产品积累的规模生产的技术，三星很快掌握了芯片组装技术，不到一年就宣布已开发出64K DRAM产品。
1984年，三星开始开发256K DRAM。为了加快研发进度，三星分别在国内和国外组建了两支研发队伍。国内研发团队再次从美光科技引进新的设计技术，在硅谷的研发团队则通过产品的反向工程，独立开发全部技术。最后，硅谷团队的开发成果被定为三星内部的主导设计，并于1986年开始大规模生产。在这个产品上，三星和日本的技术差距被缩短为两年。
1985年，三星决定自行研发1M DRAM，独自进行电路设计、晶片制造和芯片组装。这一次项目同样也分配给了国内外的两只研发队伍。通过与国内外研究机构和设备供应商的密切合作，三星于1986年3月完成电路设计。借助日本和美国企业的技术咨询帮助，三星自行设计和建造了大规模生产系统。为了更快地实现技术的追赶，三星这一次在产品研发的同时，着手建立大规模生产线。1M DRAM最终于1987年开始大规模生产，只落后日本一年。
80年代末90年代初，DRAM行业不景气，日本不敢投入，三星则投入大量资金开发4M DRAM，并于1988年10月完成设计，只比日本公司晚6个月。