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“现在我们可以再进一步想一下：仅仅关注和适应顾客的需要是不是企业工作的全部？”克劳士比试图把这个话题谈得更深入一些。
“嗯，这个……”三个人都皱着眉头，冥思苦想。
FO2 做对即“符合要求” 从需要到需求(2)
克劳士比道：“其实，在更多的时候，企业要做的就是去发现高增长市场。这就要求企业不能盲目地去适应当前市场的一些流行的需求，而要努力去发现顾客隐藏的真正需求。
在现代商场上，对于一些战略性问题，每个行业都有着理所当然的答案，‘顾客的需求是什么’是这些问题中的一个。比如说：人们购买汽车是要一种运输工具；住酒店都希望有良好的住宿环境；购买电脑想要的是更快的芯片速度等等。
但是，你们有没有注意到？顾客的真正需求可能随着环境的变化而改变。在特定的时期里，也许整个行业都一致公认的顾客需要的功能并不是他们真正想要的。如果企业能够发现顾客的真正需要，就可能立刻打开新的市场空间，甚至成倍地扩大市场。”
“事实正是这样的。”盖瑞是个汽车迷，他立即把话题接了过来：“在汽车业一百年多年的发展史上，每一轮的成功者几乎都是依靠重新发现的消费者的需求变化而彻底改变行业图景的。
在福特之前，汽车完全是一种奢侈品，是少数富人能够拥有的玩意，价格高昂，性能不稳定，汽车厂商根据顾客的具体要求定制产品。于是，福特推出了T型车，这款车被称为“由最好材料制成的大众之车”，它强调功能，都是黑色，款型单一。福特通过改变产业隐含的逻辑，为大众造车，而不是继续满足整个行业当时认为的消费者把汽车作为奢侈品的需求，它获得了成功。
差不多20年后，通用汽车的斯隆再一次发现顾客的需求正发生变化，大众阶级要的不再只是汽车的功能——也就是福特所说的“没有马的马车”——他们对汽车产生了情感层面的需求。因而斯隆把通用汽车的战略定为：生产“为每个钱包、每个目的准备的汽车”，推出针对不同消费群体的汽车型号，每年都有新颜色和新款式推出。汽车的消费市场被大大扩大了，最典型的表现在人们开始频繁地更换汽车。
可是到了20世纪70年代，日本汽车厂商又发现了新的需求，尽管消费者仍在购买汽车，但美国汽车厂商对车“越大越好”的隐含逻辑和飙升的油价产生了冲突。于是，日本人依靠生产小型、节能的汽车迅速地赢得了大批的市场。”
房间里气氛越来越热烈，盖瑞刚刚说完，比尔就立即接着道：“为了开创新的市场，许多商家千方百计地去发现、挖掘人们的各种需求，有的甚至改变了人们传统的生活方式。
一家皮鞋厂为了广开销路，先后派两个推销员丹尼斯和桑德去考察一个小岛上的皮鞋市场，以便为他们公司制定推销方案。
一个月后桑德首先回来了，他十分懊恼地抱怨说，真不该去那个鸡都生不出蛋的破地方。原来，他花了一个月走遍了小岛的每一个角落，竟然没有发现一个人是穿鞋的。这个小岛上，自古以来就没有穿鞋的观念，一年四季，他们个个都光着脚——就是草鞋，他们也从来不穿，更别说皮鞋了。总之，在这个小岛上没有皮鞋市场。
过了两天，丹尼斯也回来，他欣喜若狂地告诉自己的上级，他花了整整一个月走遍了小岛，发现居然没有一个人穿皮鞋，如果能够改变人们的习惯，告诉他们穿皮鞋的好处。那么这个小岛的销售市场将是巨大的。
上级同意了丹尼斯的行销计划，结果丹尼斯不仅成功了，而且大获成功。丹尼斯只是付出一定的金钱，让当地的知名人物穿这种皮鞋，然后慢慢地形成了一种时尚流行起来。因为这个小镇的人以前谁都没有买过皮鞋，他在这个才30多万人的小岛成功推销出了25万多双皮鞋。”
“这简直创造了一个奇迹！”盖瑞兴奋地叫道。看到三个人讨论得热火朝天，克劳士比心里非常高兴，他马上作了补充：
“其实，客户的许多需要本来就是存在的，只不过客户没有注意到。经营者做的仅仅是对这些需要巧妙地加以引导，使之变成市场真正的需求。
FO2 做对即“符合要求” 从需要到需求(3)
坦率地说，我们现在的市场已经极大地满足了人们各方面的需要。但同时，我们又不可否认，我们的市场还远远没有发掘出客户的所有需要。随着时间的推移，社会的进步，这样的需要还会层出不穷，这里面蕴藏着巨大的市场潜力。”
FO2 做对即“符合要求” 所有的工作都是一个过程(1)
“那么，作为一个企业解决了市场需要与需求的环节是不是就可以保证第一次把事情做对了？”克劳士比向大家提出了一个问题。
“当然不是！市场需要只是企业第一次把事情做对的重要一步，但企业要做到第一次把事情做对，我想还需要做很多相关的工作，比如：工作的过程、工作的结果等等。”杨答道。盖瑞和比尔显然还没有反应过来。
“其实，我们不妨把所有的工作都看作一个过程。我们可以想一下，所有的工作是不是都可以用这来表示？”
说着，克劳士比在黑板上写下了一个公式：输入→活动→输出。
“首先，我们必须在工作中输入信息、材料、装置、设备、知识、程序以及工作标准。然后，我们在活动阶段要制定工作的步骤，进行必要的操作活动。最后，我们输出产品和服务。”
“确实是这样的，”盖瑞道。比尔和杨也都认同地点了点头。
“其实，这个公式并不新鲜。当今世界几乎所有的现代企业都在实行流程化管理，就是由这个公式生发而来的，只不过他们是不自觉地运用了这个公式而已。流程化管理大家应该听说过吧？”
“流程化管理就是将任务或工作内容，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，然后进行分析、改进、优化整合。比如：冰箱的生产过程就可以被分解为156个连续的工序，同时，与这些工序相对应，还有545项操作要求。”杨回答道。
“很好，”克劳士比赞许地对杨点点头，“我们刚才提到，几乎所有的企业都有工序流程分析，但许多企业仅止于工序分解，操作要求，方法不精细、不严密。而企业要想做到第一次把事情做对，就必须首先制定精细严密的工作流程。海尔在这方面做得是比较出色的，杨，你可不可以再介绍一下海尔在这方面是怎么做的？”
“好吧”，克劳士比先生对中国海尔的崇拜使杨倍感自豪，“海尔不仅在生产上开展工作流程化管理，而且还将流程分析方法延伸到所有的职能部门、销售以及其他非生产部门。
比如“国际星级一条龙服务”流程，被分解为研发、制造、售前、售中、售后、回访六个服务工序，各个工序都有规范化、制度化操作要求。其中的售后服务过程，又被分解为5个动作和服务质量规定：
一副鞋套：进门之前要先把自己的鞋套上，以免弄脏了用户的地板或地毯。
一块垫布：干活时先在地上铺好，也是为了避免弄脏用户的地板或地毯。
一块抹布：安装维修完毕之后，要把电器重新擦干净。
一张服务卡：作为用户档案管理的数据库资料。
一件小礼物：送给用户，可以起到广告宣传的作用。
另外，与所有的服务过程相关的操作规定还包括3个24小时：24小时热线服务，24小时登门服务，24小时电话回访；5个不许：服务中不许抽烟、不许喝酒、不许吃饭、不许喝用户的水、不许收受用户礼物。
海尔集团的张瑞敏曾经表示，流程再造与企业文化是海尔集团的致胜法宝，其他诸如技术、市场、OEC（OverallEveryControlandClear，日清日高管理系统）等等只是这两个法宝的外延。海尔集团也曾宣称：“中国唯一一家当天付款的企业就是海尔集团”、“唯一一家从一个巨大的仓库演化成了一个高效准时（JustInTime）的仓库的企业也是海尔集团”。可惜的是，许多企业学习海尔集团的时候，太看重海尔集团的外延而不是关注其内涵。”