专注可能潜藏危机
与沃特金斯一起撰写书稿时，我在决策研究领域已经算是一位知名的学者和教师。我曾撰写过该领域的前沿教材，也认为自己在生活里做决策做得相当好。2013年，我与戴维·格根（David Gergen）一起被推选为哈佛大学肯尼迪政府学院“公共领导力研究中心”的负责人，共同指导该中心的工作。我逐渐得出了这样一个强有力的观点：本质上，领导力产生于个人、团队和组织所做的有效决策。对于这之间的关系，我脑海里一直都有些想法，不过直到撰文论述“可预见的危机”之时，这一想法才变得更加清晰。我开始意识到，我在理解人的决策失误方面存在严重的缺陷，同时在决策领域的科学与管理文献方面也存在着不足。我越来越清醒地意识到，如果我们的领导者无法正确解读那些非典型数据，很可能就会产生严重的后果。
我生活中的另外两个小插曲让我充分认识到这样一个道理：我们所有人都会忽视一个基本的事实，即拓宽视野能够带来长远的好处。第一个是在2003年，我参加了另外一位哈佛同事马扎林·贝纳基（Mahzarin Banaji）的学术报告会。其间，她播放了一段视频，这段视频是由心理学家乌尔里克·奈瑟尔（Ulric Neisser）在20世纪70年代制作的，可能有人曾经看过。在开始播放这段18秒钟的视频之前，贝纳基告诉观众，他们将看到两队三人组合传篮球的重叠影像。其中一队三人组合身着白色球衣，另一队三人组合身着深色球衣。我们的任务是数清楚身着白色球衣的三人组合总共传了几次球。由于两队人员的影像重合，再加上胶片的影像效果模糊不清，所以这个任务显得不太容易。在继续往下阅读之前，你不妨去网上找一下这个视频，试着数一数，身着白色球衣的队员一共传了多少次球。
我自信自己数清了身着白色球衣队员的传球次数。贝纳基公布答案，传球次数为11次，这和我数的次数相同，我感到很自豪，在心底里夸奖自己。不过她接着向几百名观众提问，他们是否在视频中看到了其他奇怪的事情。坐在报告厅后面的一位女观众声称她看到一个打着伞的女人从球员前面走过。这一说法着实离奇，当另外几名观众也证实了这位女士的说法时，我更加惊讶了。
贝纳基接着重新播放了一遍视频。的的确确，我可以清楚地看到有一个打着伞的女人从两组球员中间走了过去。如果不去全神贯注地数传球次数，很容易就能看到她。如果你看完视频还是不相信她在那里，那么请再看一遍。这段视频有许多衍生版本，最有名的是用一个身穿大猩猩服装的人代替那个打着伞的女人。心理学研究者克里斯·F. 查布利斯（Chris F. Chabris）和丹尼尔·J. 西蒙斯（Daniel J. Simons）以这个版本写了一本名为《看不见的大猩猩》（The Invisible Gorilla）(1)的书，书中对这项任务做了精彩阐述。
我没有看到那个打着伞的女人，这种情况很普遍。在数次实验结果中，大约有79%～97%的观众没有看到她。很多心理学研究文献对此现象做了解释，但我仍然感到很吃惊。当我在课堂上播放这段视频的时候，我的学生也像我一样，只顾着关注传球的次数，因而忽视了呈现在他们眼前的显而易见的重要信息。我观看这段视频之后的很多年，一直为当时没有看到那位打着伞的女人而感到困扰，因此在过去10年中，我的研究和教学工作围绕着这一困扰展开。
当然，生活中的成功并不取决于能够通过克服错觉去发现打着伞的女人。不过，拥有一项通过严格训练而获得的专注力肯定比没有要好一些。然而，我仍然想知道拥有这种专注力是否需要付出某种代价？抛开错觉不谈，专注是否会限制我们觉察重要信息的能力？在我们学会注意伞或者大猩猩之后，是否还有其他需要学习的东西，即觉察到所有（至少看到更多）类似于伞和大猩猩之类的重要信息？
这些问题又引发了另一个小插曲，使我对于觉察力的思考逐渐成形。2005年，我接受了一家在《财富》杂志排名前20位的企业的邀请，为该公司的75名高管设计一门适用于外交场合的有关决策和谈判的课程。这次课程以小组形式进行，每一次课程大约有15名高管参与。我们围绕他们最近在谈判中遇到的错综复杂的特定挑战进行案例分析。在课程开始之前，他们把3位看起来非常杰出的人士介绍给我，说是作为我课程的“特别顾问”，并告诉我这3个人具备课程中需要用到的专业知识。这一状况让我有些疑惑，于是我询问同我一起参与课程设计的一名高管，请他解释一下这究竟是怎么一回事。我得知，3位顾问中的两位曾经担任该公司所在国的驻外大使，也曾在案例分析中所涉及的国家做过外交大使，而第三位曾是一名级别相当高的情报官员。我记得自己当时是这样想的，在课程即将开始之时，了解到这些重要信息应该是不错的。
但是后来的情况让事情变得更为复杂，这3位外交官在课堂上似乎可以随时打断我，而且对此毫不在乎。更糟糕的是，他们所发表的评论与课程内容并没有多大关系，至少根据我的授课计划是这样的。坦率地讲，我一开始的反应是很恼火。但是经过半天的授课，我开始对他们所发表的评论大为赞赏。我意识到，他们的存在并非毫无意义，他们能够提供一些独到的见解。他们所发表的评论之所以独到，是因为他们能够置身于企业高管和我所关注的范围之外来看待问题。这些外交官打破常规思考问题，有条不紊地消除了其他人碰到的各种障碍。一直以来，这些高管和我针对碰到的问题，能够提前想到下一步对策，并通过分析我们认为相关的数据来把工作做好。然而，这几位外交官却能够提前想到之后的第三步或者第四步该怎么走，并且在这个过程中还会涉及更多的数据以帮助思考，并提出有趣而重要的见解。他们往往能够直观地考虑与一国的谈判结果将如何影响其他相邻国家的决策和行为。
回想起我没能看到那个打着伞的女人，我意识到自己非常善于处理面前那些显而易见的数据，但不擅长觉察到其他信息，而这些信息有助于我达成工作以及其他方面的目标。最终我开始意识到，这些外交官们能够觉察到非常规性的重要信息。这是一种可能让我们所有人从中受益的技能，特别是对于那些领导他人做出决策和采取行动的领导者。在为该公司高管授课的过程中，我对自己的研究提了一个全新的截然不同的问题：我们能否运用一些技巧，用来克服人类在认知上的自然边界呢？就像我在本书中将阐述的那样，答案是肯定的。