第二部分 如何提高你的领导情商
第六章
提高领导情商的5个步骤
零售连锁店的整个顶尖团队一直处于移动变化之中，随着公司变革或往高处走，或往低处走，或被踢出局。不过，这一过程中也常伴有大量的阴谋、办公室政治甚至诡计。人力资源经理比尔刚好夹在这些阴谋之中，他参与了每一次的对话和争论。在这些交锋之中，他要确保每个人都了解他想法，并把自己扮演成“知晓内幕的人”。
比尔极其自负，顶尖团队中的一些人对此逆来顺受，因为迁就他对他们自己而言是有利的；其他人则选择视而不见，采取回避态度。然而，公司权利更迭过渡时，董事会辞退了一位优秀但却采用高压统治策略的执行委员会成员，此举扰乱了整个团队。比尔是这样回应的：他分析了状况，然后向任何愿意倾听的人抱怨，并四处诽谤并散布谣言。他的老板听到了其中一次对话，无不伤感地说，“比尔这是在煽风点火。”
然而，无论老板还是最高管理层的其他成员都没有坦诚对待比尔，或者给他坦率的评价以帮助他提升自我。比尔一直把自己视作团队的“关键人物”，并认为自己是团队中受人尊敬的一员。他不知道如何解读周围复杂的环境，更不用说是自我管理。然而，比尔之所以缺乏自我意识是因为他极度缺乏政治意识和同理心。
为什么像比尔这样的高层领导者反而无法看清真实的自己？其实，这种情况远比你想象的更为常见。事实上，领导者的职位越高，就越不能做出准确的自我评价。因为他们严重缺乏他人的意见反馈，就如同比尔一样。领导者接受坦诚的反馈，特别是关于他们领导作为的评估反馈时，他们面临的问题往往比一般人更多。具体而言，考虑到情感能力对杰出领导力的贡献，领导者需要了解他们应该在何处提升他们的情商领导力。比尔散播谣言，在公司中制造了紧张的氛围，而他过度的分析也让人觉得索然无味。最后导致的结果是，人们不把他当回事。
事实上，矛盾的关键在于，一个领导者在组织中的职位越高，就越迫切需要这种反馈。
首席执行官病
“我经常觉得自己并不知晓真相，”一家欧洲公司的首席执行官告诉我们，“我无法正确地指出问题所在，因为实际上没有人对我撒谎。但是我能感觉到，人们隐藏了一些信息，或者说隐藏了一些关键事实，以防我察觉到。他们没有说谎，不过也不会告诉我所需要了解的一切。我总是得反复猜测。”
这是“首席执行官病”的一个典型案例：人们为了隐瞒重要信息（通常是令人不愉快的信息），而制造了领导者周围的信息真空。为什么领导者无法了解关键问题的准确信息？有时候，那些本应该提供事实的人出于对领导者愤怒的恐惧而不敢说，尤其是当领导者的风格是命令式或者标杆式时，情况会更甚。任何给这样的领导带来坏消息的人都可能会被当做信使而被“斩首”。有些人只为领导者提供正面信息，认为这是一个“好公民”或团队一员应该做的，或者只是害怕因为提出反对团队路线的看法而被看成亵渎神明的异教徒。或者，他们可能只是为了让自己看起来乐观些，所以隐瞒了消极的事实。
不管动机是什么，其结果都是领导者只掌握了发生在他周围的事情的部分信息。这种情况在组织内相当普遍，不仅限于首席执行官，大多数高层领导人也同样如此。因为人类有取悦老板的自然本能，从而导致了这样一种普遍趋势：无论何时向上汇报信息，总是给予老板正面反馈，而隐瞒负面信息。
然而，一旦领导者接受了有益反馈，特别是有关于他们绩效的反馈，问题就变得更为复杂。当告诉老板关于公司的坏消息时，你可能需要小小的勇气来面对老板，但要让老板意识到他与员工的想法脱节或者他激励人心的谈话效果其实不佳时，却必须鼓足勇气。
当然，不仅仅是领导，有许多人抱怨他们得到的有效绩效反馈太少，但通常高管们所获得的表现反馈是最不可靠的。例如，一份对177项单独研究的分析，评估了超过28000位管理者，结果发现，管理者的职位越高或者角色越复杂，绩效的反馈则越不一致。而如果领导者是女性或者少数人群，那么问题更复杂。一般来说，与男性相比，女性无论是作为领导者或是就任其他任何职位，她们得到的有效反馈更少。这种情况同样存在于成员中明显占少数的人身上，不管他们是在马来西亚的中国管理者还是在伦敦信奉锡克教的高管。
共事者无论是老板还是下属，人们总会剥夺其获得诚实绩效反馈的有很多，但主要原因是这样的反馈会让人感觉不舒服，我们害怕伤害他人的感情或令他们心烦意乱。然而，虽然我们倾向于了解他人对我们所作所为的真实评价（奇怪的是，不只是希望了解消极的评价，也想知道积极的评价），所有人都不肯如实反馈。坦诚的评价很重要，这种评价有其他信息所不可比拟的价值。
不甘于平庸
自我评估在“首席执行官病”中又起着怎样的作用呢？毫无疑问，领导者的自我意识和准确地感知自我表现的能力，与从他人那里获得的反馈一样重要。然而其中却潜藏着最具危害性的病症：在某种程度上，大多数人往往会高估自己的能力，并且越是蹩脚的人越会夸大自己的能力。这种人性的弱点，不仅对于领导，对于他们所领导的公司都会产生严重的后果。
例如，来自肯塔基州莱克星顿健友医疗的首席执行官，埃里克·哈特（Eric Harter）进行了一项关于保健服务公司首席执行官的研究，发现在运营状况最佳以及最差公司的首席执行官们最大的差异就是领导力自我意识。作为一个有学者风度的首席执行官，哈特去研究生院研究了区分高效与低效高管的特质。他所研究的首席执行官都来自于拥有10年上佳财务绩效表现的公司（以资产负债表结果和股本回报率来衡量），并将其与有着10年消极财务绩效的同行做了对比。
针对自我意识的不同程度，他列出了10种领导力，对比首席执行官对此的自我评估以及下属对他们这些能力的评估（例如自信心和同理心）。值得注意的是，业绩最差公司的高管对其中7种领导力都给自己打了最高分，但下属对他们的评价则大相径庭：对于相同的能力，他们给这些首席执行官打了低分。而另一边，在业绩优秀的公司中，下属则认为他们的首席执行官时常展现这10种领导力。
哈特的数据与我们的研究结果不谋而合，我们调查了787位来自不同岗位、不同行业的工作者。我们按组织层次分析了这些数据，出现了一个惊人的结果：在对20项情感能力的评价中，与底层管理者相比，高级管理人员和经理的自我评估往往高于他人对他们这些能力的评价。组织中领导职位越高，膨胀率就越大，即在同一水平上，他们总是认为自己的表现比他人优秀。这种错觉是因为高管和经理在如何看待自己和别人如何看待他们之间的差异很大，职位越高的人就越容易产生这种情况。那些职位最高的管理者往往无法准确地看待自己的能力。
很显然，寻求领导力的诚实信息对于领导者的自我意识至关重要，因此，这些信息对于领导者的成长以及有效管理的作用同样不可小觑。那么，为什么没有更多的高层领导者征求和鼓励准确的反馈呢？这不是因为他们自大虚荣，或者认为自己万无一失。通过与领导者的对话，我们认为这往往是因为他们确信自己无法改变现状。因此，即使他们确实收到了有关他们领导风格如何影响团队或组织的良好反馈，即使他们了解到反馈中的真实情况，他们仍不相信可以改变自己维系如此之久、行事多年的领导方式。这种情况同样出现在领导者周围的人身上：如果他们认为领导者不能真正改变，那么他们又何必自找麻烦提供令人反感、尴尬的负面反馈呢？
然而我们看到的证据正好相反：任何领导者都可以学习新的技巧。在某些情况下，领导者也可以转变领导风格，从而改变其一生，并推动他们的团队和整个组织发生重要的变化。
后天培养胜于先天能力
尼克·米肯（Nick Mimken）一直是他所在的保险公司的大明星，因其高超的推销技术而不断赢得各类奖项。但是，当他成为另一个城市新成立的办事处的负责人，手下有25名销售人员后，他再也不会因其领导力而赢得任何嘉奖了。他又看到了事业刚起步时的自己，他知道自己不能犯错误，因为他的新办事处在公司全美销售业绩排名中处于倒数第四。
后来领导力顾问公司，麦克伯公司，即现在的合益集团，在他工作刚起步的几个月内与他一起工作。来自他下属的反馈显示，作为成功推销员典范的米肯，已成为标杆式风格的领导者。他依仗的仍是使他销售长红的相同的高压政策来提升业绩。但在新办事处，这却打击了销售人员的士气。更糟糕的是，当压力增加和工作最后期限临近时，米肯采用了命令式的领导风格，反复强调销售目标，而不是和员工一起制定切实可行的目标。那时，公司的气氛变得越来越紧张。
作为第一步，麦克伯公司鼓励米肯去关注销售人员的绩效，而不是他自己的业绩。这意味着他需要寻找方法帮助销售人员发展他们自己，即发扬辅导式和愿景式领导风格。幸运的是，这些风格吸收了许多米肯自身已经具备的能力，因为正是这些能力使他成为成功的销售人员，例如同理心、自我管理和鼓舞人心。现在他只需要学会如何利用这些能力来领导员工。
随着时间的推移，他开始抓住机会对销售人员进行一对一的培养课程，包括有关目标和业绩的持续对话。当他对销售人员的工作失去耐心时，他会克制自己跳起来发怒的冲动，并自我平衡对销售人员的批评与正面鼓励。相应的，他发现了达成目标的方法，即以共同的价值观和愿景指导大家。
18个月后，办事处有了明显的进步。下属提供的评价表明，他将他的主导风格从标杆式和命令式转为辅导式，并开始发展愿景式领导风格。而且，一项调查显示，这些改变已初显成效：销售人员的积极性显著提高，奖惩制度公平，工作起来也变得动力十足。由于米肯的指导，他们对自己的优势也有了清晰的认识。
在3年的时间里，米肯不断发挥自己的领导优势，他的办事处也成为首个因销售增长连续两次获得嘉奖的机构，而这个奖项在全美100家机构中只有8个名额。米肯成为公司历史上最年轻的获奖者之一。从他走进办事处成为新经理之日起的5年内，办事处已经从当年效益排名倒数第四走向了正数第四的位置。
我们已经看到了一个又一个如米肯一样的故事（在后面的专栏中有进一步描述），证明了不仅领导者可以后天培养而成，情感能力同样也可以通过学习获得，就像米肯学习并应用共鸣型领导风格一样。
尽管如此，问题仍然存在：是不是有些人天生就具有一定水平的同理心？还是后天学习获得的？答案是两者兼有。情商有一定的遗传成分，但可以肯定的是，后天培养发挥着重要的作用。尽管人们天生能力的初始水平可能会有所不同，但无论起点在何处，人们都可以通过学习得以提升。
有时，它只是充分发挥已有能力的问题，例如销售员米肯多年来一直用同理心与客户打交道，而作为老板的他，却犯了标杆式领导者常见的错误：他更关注他的下属做错了什么，而不是他们需要怎样才能做得更好。通过实践，他开始对销售人员运用同理心，以此让他们觉得他理解员工的需求。米肯也掌握了一些方法，来辅助其领导力的提高。例如，他变得善于构建绩效计划，并指导销售人员实现这些目标，而员工也开始相信他有能力助他们一臂之力，并获得成功。更重要的是，米肯在工作中的变化也带到了他的家庭生活中。他的妻子认为他变得更加体贴，也越来越了解家庭的需要。
米肯的故事阐明了另一关键点：情感能力不仅可以通过学习获得，还可长期保持。我们的研究表明，领导者可以采取一些具体方法来确保维持这样的学习成果。我们跟踪记录了他们从最初起步的7年间领导力发展的收获，在过去，这有时被称为蜜月效应。