第 3 章领导是怎样炼成的
大多数人都听说过这个故事：有位公司主管既聪明又能干，但他被提拔到领导岗位后却毫无建树。还有一个故事是这样的：有一个人的智力和才干虽然不拔尖但还算不错，被提拔后平步青云。人们往往津津乐道于这种逸事传闻，很多人普遍认为，鉴别一个人是否具有担任领导者的潜质，与其说是一门科学不如说是一门艺术。杰出领导者的个人风格实际上大相径庭：有的性格平和、擅长分析，有的高高在上、号令全局。同样重要的是，不同的环境对领导风格提出了不同的要求。大多数兼并后的公司需要的是善解人意、协调性强的掌舵人，而公司在陷入困境需要重振改组时就要呼唤铁腕型领导者。但我发现，最高效的领导者在关键方面是一致的：他们都是高情商的领导者。我的意思并不是智商和技能与此无关。智商和技能很重要，但它们主要是一种“门槛能力”，也就是属于管理岗位的入门要求。近来，包括我在内的很多研究者有力地证实了，高情商是领导力的必要条件。如果缺乏情商，一个人即使受到全世界最好的训练、思维敏锐、分析力强、创意层出不穷，也无法成为伟大的领导者。我与同事重点研究了情商对工作的作用，特别是领导者的情商与其高效表现之间的关系，还考察了情商在工作中的体现。如何判断一个人是否具有高情商，或者识别自身是否具有这种特质？在接下来的部分，我们将从情商四大要素——自我意识、自我调节、同理心和社交技巧入手，一一为读者解答这些问题。
大多数大公司现在都会聘请专业的心理学家设计所谓的“竞争力模型”，用以识别、培训和提拔未来的领导者。心理学家同时还为较低级别的岗位设计了相关模型。在《情商实务》中，我对 188 家公司的竞争力模型进行了分析，这些公司大部分是大公司或跨国公司，也有政府机构。我的目的是，探究在这些机构内部促成出色表现的个人能力因素有哪些及其影响程度。我把这些能力分为三大类型：第一种是纯粹的技术能力，比如会计和业务规划能力；第二种是认知能力，如分析推理能力；第三种是表现为情商的竞争力，比如与他人合作以及领导变革的能力。为了设计竞争力模型，心理学家要求这些公司的高级经理们描述本组织最优秀领导者的典型能力。但在设计其他模型时，心理学家使用部门赢利能力等客观性标准，以此区分组织内部高级岗位的优秀者和普通者。然后对这两种人进行了深度访谈和测试，并且比较他们的能力，最后得出了高效领导者的能力要素表。这些清单由 7~15 个不等的项目组成，包含了主动性、战略眼光等能力要素。其中一些竞争力要素反映了纯粹的智商类型的认知能力，或者纯粹的技术能力，还有的竞争力要素基本上以自我管理等情商为基础。
在分析了这些研究资料后我得到了意外的结论。可以肯定的是，智力是卓越表现的一种驱动因素。全局思维以及长远眼光等认知技能尤为重要。但是我根据优异表现的能力要素表计算了技能及智商与情商的比例，发现不管是哪个级别的职位，情商的重要性是其他因素的 2 倍。而且我还发现在公司最高级的职位，情商的作用越发重要，而技能差异的重要性几乎可以忽略。
换而言之，优秀表现者的职位越高，情商对其效能的影响因素就越大。我比较了高级管理职位的优秀者和普通者之间的能力要素，优秀者有将近 90%的竞争力要素可以归结为情商因素，而不是纯粹的认知能力。其他研究者也证实了高情商不仅是优秀领导者的标签，而且还与超群的能力表现存在关联。
戴维•麦克莱兰以研究人类和组织行为著称，他的研究发现提供了一个很好的例证。1996 年，他对一家全球性食品饮料公司进行研究，发现如果高级经理拥有足够的情商，其部门年度业绩比预期盈利目标增长 20%。与此同时，情商不够高的部门领导者，其部门业绩比预期目标减少 20%。有意思的是，麦克莱兰的发现不仅适用于该公司的美国分部，还适用于亚洲和欧洲分部。简而言之，研究数据有力证明了公司的成功与公司领导者的情商存在关联。同样重要的是，研究还证明了只要方法恰当，人们可以提高自己的情商。
自我意识
自我意识是情商的第一个要素——几千年前古希腊人的铭文“认识自己”说的就是这个意思。自我意识指的是对自身的情绪、优势、劣势、需求和动机有着深切的理解。自我意识很强的人既不会过分吹毛求疵，也不会抱有不切实际的幻想。相反，他们忠于自己，忠于他人。自我意识很强烈的人能充分认识到自己的感受对自身、别人以及工作表现的影响。他们认识到时间过于紧迫容易带来糟糕的后果，因此会认真规划自己的时间，提前完成工作。还有的人善于与苛刻的顾客打交道，他们能够理解顾客对自己情绪的影响，以及自己感到沮丧的深层次原因。他们也许会这样想：“顾客琐碎的要求使我们偏离了真正需要完成的工作。”然后他们会推进一步，把愤怒转化成建设性的行动。
自我意识扩大了我们对自身价值和目标的理解。自我意识很强的人清楚自己行动的方向和原因，因此，举例来说，他们能够坚决推辞一份报酬很有吸引力但与自己原则或长期目标不相符的工作。缺乏自我意识的人无视自己深层的价值观，他们做出的决定往往引发内心不安。一位工作了两年的人可能说：“接受这份工作是因为薪酬高，但工作几乎没有意义，所以我总是感到无聊。”自我意识强烈的人的决定与价值观保持一致，因此在工作中充满激情。
怎样识别自我意识？首先，它表现为坦率以及准确评估自我的能力。自我意识很强的人可以准确和公开地表达自己的情绪以及情绪对工作的影响，这有别于那种过于激动或忏悔式的告白。比如，我认识一位大型百货连锁公司的经理，她对公司准备引进的顾客新服务项目心存疑虑。她没有直接对自己的团队或上司发难，而是说：“被排除在项目之外，我很难过。”她承认：“因为我真的想做这个项目，但没被选中。我闹情绪的时候请多多包涵。”这位经理实际上意识到了自己的感受，在一周后，她转而全力支持项目。自我认知还经常体现于招聘环节。假设我们要求应聘者讲述情绪失控做错事的时候，有自我意识的应聘者会坦然承认失败，并常常以轻松愉快的口吻谈起自己的经历。幽默地自嘲是自我意识的标志之一。
业绩评价也能够反映一个人的自我意识。有自我意识的人知道并能自如地描述自己的局限和优势，经常渴望建设性的批评意见。与此相反，自我意识弱的人会把别人提出的改进意见视作威胁或者失败的标志。自我意识强的人同时很自信，他们对自身能力有很强的掌控力，很少会因为任务过于困难而遭遇失败。他们还懂得什么时候向人求助，而且他们为工作承受的风险在可衡量的范围之内。他们不会接受难以单独完成的任务，而是量力而行。假设有一位中级员工被邀请列席公司高级主管决策会议，尽管她是在座资历最浅的员工，但她并没有谨小慎微，呆坐一旁，一言不发。她知道自己思路清晰，能有效地表达自己的观点，对公司决策提出令人信服的建议。与此同时，她的自我意识还阻止她进入不够擅长的领域。尽管自我意识强的员工对公司很有价值，但我在研究中发现，高级主管在寻找公司未来领导者时常常不会给予自我意识足够的肯定。很多主管把坦率误解为“懦弱”，对于公开承认自己缺点的员工没有表现出应有的尊重，他们往往认为这种员工“不够坚强”而不适合担任领导职务。
实际上，恰恰相反。首先，人们通常推崇和尊重坦率。其次，领导者经常要进行独立判断，这就需要对自己和他人的能力进行公正坦率的评价。我们有能力收购竞争者吗？我们能在六个月内推出新产品吗？自我评价坦诚的人也就是有自我意识的人，他也会对自己管理的公司做出坦诚的评估。
自我管理
情绪受到生理冲动的影响。我们虽然无法摆脱情绪冲动，但在管理情绪方面却可以有所作为。自我调节属于情商要素之一，这个过程类似于持续进行的内心对话，避免我们受制于情绪的支配。能够自我管理的人也会和其他人一样出现负面情绪或者情绪冲动，但区别在于他们有办法控制情绪，甚至加以有效利用。假设一位主管看到自己的下属向公司董事会提交了一份糟糕的分析报告，主管在沮丧之余很可能产生生气拍桌子或踢椅子的冲动。
他可以跺脚或者责骂下属，或者铁青着脸看他们，一声不吭，然后走人。假设这位主管自我调节能力很强，他可以选择不同的做法，比如小心措辞，承认团队表现很差，但不会匆忙下定论，然后回过头来思考失败的原因。是主观原因不够努力吗？有没有其他开脱的原因？他本人对失败应该负什么责任？思考完之后，他召集团队，陈述事件的后果，然后表达自己的感受。最后，他分析了问题的原因，并提出周密的解决方案。
为什么自我管理对领导者如此重要？首先，能够控制情绪和抑制冲动的人是理性的人，他们可以营造信任和公正的环境，这样可以大大减少办公室政治和内讧，提高生产效率。有才华的人成群结队留在公司，不容易被挖脚。自我调节还能带来涓滴效应。如果上司是一位头脑冷静的人，没有人会毛毛躁躁。其次，自我管理对竞争力很重要。大家都知道现在的商业环境变幻莫测，公司兼并或拆分实属家常便饭。技术以令人眩晕的速度改变着工作的面貌。情绪控制力强的人容易适应变化。公司推出新的项目，他们不会惊慌，也不会急着下结论，而是收集信息，倾听公司主管介绍新项目。这种人能够跟上变化的节奏，有时甚至领导变革的潮流。
假设一家大型制造业公司有位经理，她和同事使用某种软件已经五年了，她借助这种软件收集和汇报数据以及分析公司的策略。有一天，高级主管宣布要安装新的软件，公司内部收集和评估信息的方式将会发生重大改变。在很多员工使劲抱怨新软件破坏作用的时候，那位经理却在认真思考引进新软件的原因，并且认为它能够提高绩效。一些同事拒绝参加培训课程，而她却积极参加。最后她被提升为几个部门的主管，其中一部分原因在于她能够有效使用新技术。
需要强调的是，自我管理对领导力的重要性不仅局限于此，自我管理还有助于塑造正直无私的品格。正直不仅反映一个人的品质，还是组织的优势所在。公司的很多不良现象往往与冲动行为有关。一般人很少故意谎报盈利、虚报开支、挪用公款或者以权谋私，但只要一有机会，控制力不强的人就容易被诱惑。与此相反，有一位在大型食品公司任职的高级主管与当地分销商谈判时非常严谨诚实，他一贯详细列出成本结构，让分销商切实了解食品公司的定价策略，这意味着主管不能随便要价。现在他偶尔也会有隐瞒成本信息、提高利润的冲动，但是他控制住了——他认识到信息公开从长远看更为有利。他对情绪进行的自我调节得到了回报，与分销商因此建立了牢固持久的良好关系，保证了公司的长远利益高于短期利润。
对情绪进行自我调节的标志很容易辨认，如善于反思、考虑周全；对不确定的东西或改变安之若素；作风正派，也就是对情绪冲动说“不”的能力。和自我意识一样，自我管理常常得不到应有的肯定。情绪控制力强的人有时被认为是冷冰冰的人，他们深思熟虑之后做出的回应被认为缺乏热情。而脾气急躁的人常常被认为具有领导“风范”，情绪爆发被认为是领导魅力和权力的标志。但是如果他们任意放纵的话，情绪冲动经常会带来不良后果。我研究发现，负面情绪的极端发作从来不是优秀领导力的驱动因素。
动机是几乎所有高效能领导者必备的特质，动机即动员自身积极情绪向目标努力的能力，是自我管理能力的一种变异。在动机的驱使下，领导者取得高于自身与他人预期的成就。成就是动机的关键词。很多人受到的激励来自外部因素，比如由于获得显赫头衔或加入知名公司所带来的高收入和地位。不同的是，有领导潜能的人受到深层欲望的激励，为成就而奋发图强。如果要挑选领导者，如何辨别哪些人受到成就动机的激励而不是受到外部奖赏的刺激？首先要看他们对工作本身的热情——有成就动机的人寻求有创造性的挑战，热爱学习，圆满完成工作后充满自豪感。
他们还显示出不知疲倦的活力，精益求精，似乎从来不会安于现状；对事情的实现途径一直具备怀疑精神，渴望探索新的工作方法。
举例来说，有位化妆品公司的经理每次都要等待两周时间才能从销售人员那里拿到销售报表，他对此很不满意。后来他运用了一套自动电话系统，该系统在每天下午 5 点自动向每位销售员发送信息，提示他们输入当天拨打电话次数以及销售量。自动电话系统使销售结果的反馈时间从几个星期缩减到几个小时。这个事例反映了有成就动机的人的另外两种特性：一个是他们在不断地提高业绩水平，另一个是他们喜欢记分。
先说业绩水平。在评价业绩时，动机水平高的人也许会被上司要求提高业绩量。当然，自我意识和内在动机兼备的员工能认识到自己的局限性，但他们不会满足于太容易实现的目标。总是想做得更好的人很自然还会想方设法跟踪工作进度，包括自己的、团队的以及公司的。低成就动机的人通常对结果模糊不清，而高成就动机的人热衷于记分，比如跟踪利润率和市场份额等硬性指标。有趣的是，高成就动机的人即使在指标不利的情况下仍然保持乐观。在这种情况下，自我调节能力与成就动机一起，帮助我们在遭遇挫折或失败之后克服灰心和沮丧的情绪。
同理心
在情商诸多要素中，最容易辨别的是同理心。我们都曾感受到善解人意的老师或朋友的同理心，我们都曾因为冷酷无情的教练或上司缺乏同理心感到难以接受。但在公司内部，我们很少听到有人因为同理心受到赞扬，受到奖赏更是凤毛麟角。同理心似乎不适用于商界，与残酷的市场环境格格不入。不过同理心指的不是“我很好，你很好”一类含糊不清的表示，对于领导者来说，同理心也不是指为了取悦众人和大家“一个鼻孔出气”。如果是这样的话就会很糟糕，所有的活动都无法进行。相反，同理心指的是在明智决策时体恤员工的感受，周全考虑其他因素。举个例子，假设两家大型经纪行合并，所有部门人员超编，应该怎么体现同理心？一位部门经理把员工召集过来宣布这个坏消息，强调有多少人很快就要被解雇。另外一位部门经理的宣布方式完全不一样，他并没有掩饰自己的担忧和疑惑，而且承诺不向大家隐瞒消息，公平对待每个人。两位经理的不同之处就在于同理心：第一位经理由于过于担心自己的处境和后路，没考虑到下属也会有同样的焦虑；第二位经理凭直觉了解到下属的感受，而且把他们的恐惧说了出来。第一位经理如果看到自己部门分崩离析，很多士气低落的员工（特别是优秀的人才）陆续离开，会感到吃惊吗？与此形成鲜明对照的是，第二位经理依然是一位强有力的领导者，优秀的人才留下了，他的部门像以前一样高效。
当今，同理心已经成为领导力特别重要的因素，至少有三个原因：第一是团队的应用越来越频繁，第二是全球化快速发展，第三是越来越需要留住人才。不妨想想领导团队的挑战。有过团队经验的人都知道，团队是情绪发酵的熔炉。团队常常要达成一致意见，但是两个人要达成共识已经够难了，人数越多，难度就越大。即便在只有四五名成员的团队，也经常会出现不同的联盟，议程互相冲突。团队的领导者必须觉察和理解团队中每个人的观点。某大型信息技术公司一位营销经理被任命为一个问题团队的领导者之后就是这样做的，她所领导的团队军心不稳，任务过于繁重，无法按时完成，团队成员情绪紧张。仅仅修补业务流程并不足以增强团队凝聚力，恢复有效运作。因此这位经理采取了多种措施，她与每位成员进行一对一面谈，耐心倾听他们的心声：为什么感到灰心、对同事的评价以及是否感到自己被忽视。接着，她团结所有成员，鼓励大家更坦率地表达失望情绪，并且帮助他们在会上提出有建设性的意见。总而言之，经理依靠同理心理解团队的情绪状况。最后，这个团队成员之间的协作水平不仅提高了，业务量也提升了，越来越多的内部客户要求他们提供服务。全球化是公司领导者必须强调同理心的第二个原因。跨文化沟通很容易造成失误和误解，但同理心可以化解这些矛盾。有同理心的人能体察身体语言的微妙之处，领会弦外之音。除此之外，他们还能深刻认识到文化和种族差异的存在和重要性。美国有位咨询师带领的团队正在向潜在的日本客户推介一个项目，这个团队以前面对美国客户时习惯了在提出动议之后被一大堆问题轰炸，但这次迎接他们的却是长久的沉默。团队的其他成员把沉默理解为否定，准备收拾东西离开，但团队首席咨询师示意他们不要走，尽管他不是特别熟悉日本文化，但他通过察言观色，感觉到日本客户不是不同意，而是有兴趣，甚至有很大的意向。这位咨询师的判断没错，日本客户最后表示同意与咨询公司合作。
最后，同理心对留住人才具有关键作用，在当今信息经济时代尤其如此。领导者通常需要同理心，方可吸引和留住人才。但由于人才的流失引起知识的流失，现在的风险越来越大了。这时就需要培训和指导的介入。实践多次证明，培训和指导不仅能够提升员工能力水平，还可以提高工作满意度，减少流动性。但人际关系的好坏是培训和指导能否充分发挥作用的关键。出色的教练和导师可以深入受训者的内心，提出有效意见。他们心中有数，什么时候应该激励、什么时候应该适可而止，他们在激励受训者时运用了同理心。我再啰唆一遍，同理心在公司内部没有得到应有的尊重。人们认为领导者如果能体会所有人的感受，怎么能做出艰难的决定呢。但是有同理心的领导者不仅与周围的人感同身受，而且还会运用知识提高公司发展水平，他们的做法不仅巧妙而且非常重要。
社交技巧
情商的前两个要素属于自我管理的技巧，后两个要素同理心以及社交技巧则关系到一个人管理人际关系的能力。社交技巧是情商的重要组成部分，不像听起来那么简单。社交技巧不仅是交朋友的问题，当然，擅长社交的人通常不会心胸狭窄。社交技巧是一种带有目的的友好表示，说服人们按照你希望的方向行动，比如对新营销策略达成一致，或者追捧新产品。
擅长社交的人往往交际面很广，而且善于发现自己与各种人的相似之处，也就是善于建立融洽的人际关系。这并不是说他们要不停地社交，他们只是认为重要事情需要群策群力。行动时机来临时，他们的社交网络已经就绪。社交技巧代表了情商各种要素的最高峰。如果人们能理解和控制自身情绪，并且对他人的感受怀有同理心，他们往往能够有效管理人际关系。
动机也可以增加社交技巧。我在前文讲到，有成就动机的人即便面对挫折或失败，也会保持乐观。积极向上的人的“光芒”会投射到谈话和社会交往中，这种人受欢迎并不是没有道理的。社交技巧是情商各种要素的输出结果，我们可以通过很多熟悉的途径识别社交技巧在工作环境的表现。比如，社交水平高的人善于管理团队——他们的同理心在起作用，他们同样也是出色的游说专家——这是自我意识、自我管理与同理心共同作用的表现。拥有这些技巧的游说者知道什么时候应该动之以情、什么时候应该晓之以理。动机明确之后，他们会成为出色的合作者，工作的热情感染其他人，同时他们还会致力于寻找解决方案。
但有时候，社交技巧的表现形式是其他情商要素所没有的。比如，擅长社交的人有时明明在工作，却好像并非在工作，他们似乎在随意闲谈——在过道和同事聊天或者和没有直接工作联系的人开玩笑。他们认为不应该任意限制人际交往的范围，他们知道在流动性越来越大的时代，也许会从今天刚认识的人那里寻求帮助，因此他们人际交往的面很广。
比如有位全球电脑公司战略部门的负责人，在 1993 年，他深信公司的未来系于互联网。在接下来的一年里，他找到志同道合的人，发挥社交才能建立了一个不分阶层、部门和国家的虚拟社区。然后，他利用这支队伍建立了公司网站，这在大公司中还是首次。他在没有预算和正式职位的情况下采取主动，为公司报名参加互联网行业年度会议。他号召同盟者并且说服不同部门出资，然后从十几个不同部门招募了 50 个人代表公司出席会议。这引起了管理层的注意，在会议结束后一年内，这位负责人的团队成为该公司第一个互联网部门的班底，而他被正式任命为负责人。为了实现目标，这位负责人克服了常规障碍，与组织内部每个人都建立了联系。
大多数公司认识到社交技巧是一种关键的领导能力了吗？答案是肯定的，特别是与情商的其他要素相比。人们似乎凭直觉认识到领导者需要有效管理人际关系，领导者不能成为孤岛。领导者的任务毕竟是依靠别人完成的，这就离不开社交技巧。不懂得展现同理心的领导者也许根本没有同理心，而且如果领导者无法向组织传播热情，动机再强烈也是白费。社交技巧是领导者把情商运用于工作的关键。
断言传统的智商和技能不属于优秀领导力的要素是愚蠢的，但如果情商不足，领导力也是不完整的。人们一度认为情商对于公司领导者属于“有好，无亦可”的能力，但现在我们知道，从能力表现来说，情商是领导者“必不可少”的特质。幸运的是，情商是一种可以学习的能力，学习的过程并不容易，它需要时间，最重要的是需要投入。但是，高情商带给个人和组织的好处是一切努力的回报。