第二章 盲点：洞察力的内在阻碍因素
人们的苦恼不在于他们不懂，而在于他们懂得太多似是而非的东西！
——乔希·比林斯，美国作家
在我的职业生涯中，最难的一次指导课程从我望着一位高管的秃头顶开始，那一刻仿佛凝成了永恒。秃头的主人就是史蒂夫，他是一家建筑公司的经理，公司处于岌岌可危的境地。公司的首席执行官找我帮他解围，当时史蒂夫才刚刚入职4个月。
那天早上，我乘电梯到8楼，在接待室等候。助理声音微颤着喊了我的名字，把我带进史蒂夫宽大气派的办公室。办公室的门在我身后轻轻关上，史蒂夫没有抬头，一直盯着电脑，只用一声长叹和挑衅似的乱点鼠标，表示他知道我来了。我只好站在那里，尴尬地望着他的脑袋，欣赏着旁边柜子里摆放的物件，那是一个毁灭之球形状的大奖，这个大奖其实也很能说明公司当时的境遇。
我轻易不会感到不安，但随着时间一分一秒地过去，我开始感觉有些不安，有种轻微恶心的感觉。我手里拿着一个红色文件夹，里面装满的各种采访笔记提醒我这位高管的脾气反复无常。
“我能坐下吗？”我终于硬着头皮问了一句。
“请坐，欧里希博士，”他不耐烦地叹口气，还是没有抬起头，“请自便。”
我坐下来打开手里的文件夹，准备开始交谈，他向后推了推椅子，终于抬起头看了我一眼，说道：“我来简单说一下目前的状况。”之后，他像一只困兽一样坐立不安，在办公桌后面走来走去，说着他的雄心壮志，还有他强硬的领导哲学。他充沛的精力让我印象深刻，同时也让我意识到我们之间的合作需要他全力以赴。
此前我已了解到史蒂夫负责的部门陷入了困境，他喋喋不休地又和我说了一遍。他的前任由于成本超支遭到解雇，因此他需要让负债累累的公司转亏为盈，同时还要想方设法提高效率。这是典型的高风险情况，其危险程度堪比“在飞行过程中更换飞机引擎”，同时不允许失败，而史蒂夫无疑就是应对高风险的人。他声称自己具备制定目标、鼓舞士气、严厉却不失公平等多项领导技能。“我明白处于这一职位会面临许多挑战，”他充满自信地说道，“但我也知道如何让我的下属发挥出最佳状态。”
不幸的是，史蒂夫完全是在自欺欺人。
我采访其直接下属时，发现一个问题，公司的首席执行官也察觉了这个问题，那就是史蒂夫的管理注定会带来灾难。在他升任主管后的16周内，已经有3名员工辞职了。还有一位员工最近开始服用降压药，因为不堪“史蒂夫施加的压力”，他很快也会走人。尽管史蒂夫的团队中没有一个人质疑他的能力和经验，但下属们觉得他是个彻头彻尾的“混蛋”，这个词比他们的说法客气得多。史蒂夫咆哮着对他们发号施令，质疑他们的能力。这些下属并不是只知道抱怨，他们经验丰富，心怀大局，可史蒂夫却一味距他们于千里之外。
说句公道话，史蒂夫一入职场便进入了有些混乱无序的建筑行业，这个行业教会他的就是，出色的领导通常意味着“喊得最大声”。这一咄咄逼人的风格过去也许行得通，可如今他身处的行业不同了，原来的那套做法行不通了，尤其与这家公司相互协作的企业文化背道而驰。
史蒂夫在新办公室里来回踱着步，无比自豪地向我说当前的困难时期公司需要的正是他这样富有远见的领导者，他的说辞让我万分惊讶。他的所作所为挫伤了下属的士气，影响了团队业绩，也损害了自己的声誉，但他内心依然觉得自己是一名工作高效、受人尊重的领导。而实际上，团队已经受够了他的蛮横行为。不管怎样，我得想个办法让他知道这一切。