洞察自我影响力
到目前为止，我们已经介绍了关于洞察力的七大支柱：我们重视什么，我们对什么有热情，我们想追求什么，我们需要什么样的环境，我们表现如何以及我们如何回应这个世界。但想要真正拥有自我意识，先要清楚自己的影响力，即明白自己的行为是如何影响他人的。在日常生活中，我们经常会遇到完全注意不到自己影响力的人：比如星期五下午老板分配了一个必须完成的紧急任务，完全没注意到下属的抱怨和不耐烦。杂货店里一名男子堵住整个通道，而一位推着双人婴儿车的母亲只得在一旁无奈地等待通行。在路口转弯处，一位女士莫名其妙地等待了两轮左转信号，貌似完全没有听到后面无数汽车的鸣笛声。理论上来说，这些人可能对内在自我有着清楚的认知，但提到自己对周围的人的影响，他们就好像完全搞不清状况了。
最后这一支柱对领导者而言尤其重要，这不足为奇。埃莉诺·艾伦就颇费周折才领会其重要性。她永远也忘不了那5个字，简单却最出人意料，也具有颠覆性，那是她曾收到的反馈：“你得停下来。”
就在一个月前，埃莉诺遇到了职业生涯中最大的挑战之一。她和家人搬到了波多黎各，在一家公司担任项目经理，负责一个庞大复杂的水资源基础设施资本改良项目。最开始的几天里，她待在狭小但设备齐全的办公室里，觉得新工作应该比想象中的要难很多。她越想越恐惧。她收到客户的信，通篇都是法律术语，指出公司并没有依照要求提供服务，而已经提供的服务简直无法接受。很明显，她的团队正处在被解雇的边缘。
但即便已踏入一栋着火的建筑，埃莉诺也非常自信地认为，此前的经验已经为自己披上了一层防火服。这位训练有素的工程师曾经负责过全球许多富有挑战性的项目和工程，她所拥有的“化险为夷”的本领，只有在真正高风险的工作中才能发挥出来。埃莉诺仔细分析了当时的情况，定期向其团队中的100人发送邮件说明情况。尽管她非常乐意多花些时间，亲自去和每个人建立良好关系，但她没有时间。“我要立刻把火扑灭。”埃莉诺发誓说。
几周过去了，不知为何，工作依然一筹莫展。埃莉诺一次次将任务分派下去，这些任务的成果本该按期交给客户，却迟迟没有可交付的成果。她心灰意冷，感觉孤立无援，不明白自己为何无法根据需求改变这一切。一天下午，埃莉诺发现办公桌上铺满了各种表格后，控制不住心中的怒火，终于发作了：“这群聪明能干的家伙怎么办起事来笨手笨脚的？难怪我们都要被炒鱿鱼了！”一切仿佛计划好了一样，这时候办公室的门突然开了，她的副手埃韦利奥，一位当地的工程师匆忙地进来。
“怎么了？”埃莉诺问，“发生什么事了？”
埃韦利奥“砰”的一声甩上身后的门。“你！”他瞬间压低音量，“你得停下来。”
“什么？”她突然结巴了，完全傻了眼，“你在说什么？”
埃韦利奥向前一步，“你要把我们都逼疯了！”他说，“没人看你的邮件！没人知道先做什么后做什么！”
“但我……”
“埃莉诺，”他说，“害我们要被炒鱿鱼的人是你！”
埃莉诺能看出来自己的副手今天是成心吵架来了。但她的自我意识一时间占了上风，于是她深吸一口气，眼睛望着他说：“好。那告诉我，我该怎么做？”
“离你的电脑远点儿，”他说，“立刻！不要想着再发邮件了。”
埃莉诺按他说的做了，把手从键盘上拿开。
“现在站起来，我们去和团队谈谈。在你再次发号施令之前，得让他们信任你。”
埃莉诺犹豫了，身子好像黏在了椅子上。
“跟我来，”埃韦利奥说，“我会帮你重理头绪的。”
就在那一刻，埃莉诺意识到了自己的错误。一直以来，她与团队的沟通方式都是错误的，她忽略了这种方式对团队士气和效率造成的影响。每发一封邮件，团队成员就多一分抱怨，于是他们便更加坚持自己的立场。很明显，埃莉诺觉得没时间进行的面对面交流，恰恰是这个团队最需要的。
从那一刻起，埃莉诺果断停止发邮件的做法。在埃韦利奥的帮助下，她开始真正用心了解下属，组织星期五聚会，召集了一个“乐在工作委员会”。在我的帮助下，埃莉诺还和她的团队举行了一次异地会议。她尽量找机会与客户接触，每次在办公室约见时，总能赶上咖啡时间或自助午餐时间。几周之后，埃莉诺感受到自己获得了信任。随着时间的推移，她和团队之间的关系也越来越紧密：现在，一旦工作受阻，团队便会叫她来解决问题，而不是像从前那样发一封没有温度的邮件。
在不到6个月的时间里，埃莉诺与团队实现了这项工程的逆袭：他们成为这座小岛上表现最出色的项目团队，在预算之内按时完成了工作，并且过程相当愉快！两年后，埃莉诺得到晋升，接任全球公益组织“人民之水”首席执行官，埃韦利奥顺理成章地接替了她的位置。但埃莉诺说，在波多黎各与埃韦利奥及团队畅快交流的感觉，时至今日再也没有体会过。（我本人也可以为此事作证，不只是因为模糊记忆中拜访她时被招待的几杯莫吉托。）
幸运的是，尽管不断了解自身影响需要全情投入和反复实践，但这一目标是有可能实现的。（有些问题可以帮助你了解自己带给别人的影响，请参见附录F。）想要了解自己带给别人的影响，必须学习的关键技能就是换位思考[23]，或者说是想象别人在思考什么或感觉如何的能力（这个概念和同理心还不一样，同理心涉及切身体会他人情感的内容）。
从别人的角度看世界，会帮助我们更好地了解自己，这听上去似乎有悖常理。有一项研究有力证明了在影响支柱中换位思考的巨大影响力，让我们一起来看一下。研究人员曾对100多对住在芝加哥的夫妇做过调查研究。研究持续了一年，他们每4个月就对这些夫妇对婚姻的满意度、亲密度，对彼此的信任度、热情以及对另一半的爱进行一次调查。让人不安的是，在研究期间，这些平均婚龄已达11年的伴侣，婚姻质量急剧下降。
研究人员想看看有没有什么做法可以扭转这种不利形势。因此，他们让这些受试者用21分钟写下自己的婚姻有哪些矛盾。有些夫妇只写了两人间的冲突，有些夫妇则依照指示写下了“希望大家都好的第三方”[24]会如何看待这些冲突，后者在接下来一年里婚姻质量得到彻底扭转。超越个人视角，转而从另一半的角度看待自身的问题，这一做法让他们头脑更冷静，抵触心理也没有那么强烈了。这一思维模式有助于他们进一步了解自己的行为会对伴侣产生什么影响，而伴侣们反过来会开始善待他们。
但是，换位思考极具讽刺意味的一点在于，当我们最需要换位思考时，往往也最难做到这一点。最近我曾乘坐飞往香港的航班，经历数小时无奈的登机离机之后，航班最终被取消了。500名乘客中有人哭泣，有人愤怒，还有人非常恐慌。一位勇敢的登机口检票员将我们这些愤怒的乘客引向旅客服务区，那里有4名员工等待处理乘客的投诉。轮到我时，我犹犹豫豫地踮着脚走向这位员工，他的胸牌上写着“鲍勃”，他看起来很担心我可能不喜欢他要讲的话。“抱歉，欧里希博士，”鲍勃嘴里咕哝着，“今天您确实无法飞往香港。”
正当我准备大发雷霆时，我注意到鲍勃的眼神中透露着恐惧。幸运的是，我掌握了心理学家理查德·韦斯伯德发明的“放大，缩小”[25]技能。要想在紧要关头成功换位思考，韦斯伯德建议我们，应该首先从自己的视角“放大”事情，以便更好地理解各种问题。因此，我开始“放大”：“我又累又饿，对航空公司很不满。”接下来我开始“缩小”，尝试站在对方视角考虑问题。我开始想象鲍勃正在经历什么，可怜的鲍勃，我在想他这一天过得怎么样。
“你本来今晚要工作的吗？”我问道。“不，女士，”他立刻作答，并指着他的同事说，“晚上我们4个人正在回家的路上，突然接到电话让我们回来上班。我本来应该去学校接孩子的，因为妻子不在城里。她到学校大概就晚上10点了。”我本来一直觉得自己很可怜，但现在我更为鲍勃感到难过了。我问他其他乘客是不是对他大吼大叫了？他点了点头，说：“人们经常这样勃然大怒，估计都忘了我们也是人。”
那天，我收获了两个意想不到的教训：第一，“缩小”帮助我冷静下来，让我记得自己并不是宇宙的中心（这一做法通常有效）；第二，站在鲍勃的角度看问题，帮助我了解到自己的行为所带来的影响，反过来这也有助于我很好地控制自己的行为。
从由内而外到由外而内：外在自我意识之重要性
本杰明·富兰克林总结出13项准则，以做到道德无瑕，但其最初的清单上只包含12项准则。在将清单分享给一位好友时，他发现自己忽视了取得进步的最重要机会。富兰克林后来写道：
（我的朋友）好心地提醒我，人们通常认为我有些自负。我的自负在交谈中会频繁表现出来。不管讨论什么问题，我并不满足于自己观点正确，总想着让别人信服，甚至因此有些无礼。好友提及几个具体事例，让我对此深信不疑。[26]
正如前文所讲，关于自我意识最大的谬见之一，便是以为自我意识只关乎审视内心，即由内而外的洞察力。但单凭自己的观察，即使是最专注于提高自我意识的学生，也可能会错过关键环节。比如，当你和同事开玩笑时，对方到底是真的被逗乐了，还是大吃一惊？当你和一个刚在鸡尾酒会上认识的人谈论自己的生活经历时，他是很感兴趣还是想悄悄逃离？当你给老板看关于上次部门会议的反馈意见时，她那句“谢谢，我会记住的”是感激还是嗤之以鼻呢？
的确，要真正拥有自我意识，需要了解自己，但同时也需要知道别人如何看待自己。想要做到这点，只审视内心是不够的。我们马上会发现，在我们给人何种印象的问题上，他人是唯一真实可靠的信息来源。底线便是，自我意识不是单一的事实，它是由两种不同的、有时甚至是相互矛盾的观点交织在一起形成的复杂信息。一方面是向内的维度，即你的内在自我意识；另一方面是向外的维度，即外在自我意识，或者他人如何看待自己。记住，两种自我意识之间几乎没有关系，而且只拥有其中一种通常是弊大于利。你大概也见过某些愚蠢的人，他们自认为了解自己，却完全忽视了别人如何看待他们。我们也知道有些人过于在意自己在别人心中的形象，而不能从自身角度出发考虑问题或采取行动。
让我们假设内在自我意识和外在自我意识就是元素周期表上最为熟知的两种元素氢和氧。单独来看，氢比较危险，因为它会燃烧。（还记得兴登堡号飞艇氢气燃烧的历史惨剧吗？）尽管氧气本身不可燃，可一旦过量，会导致许多东西更易燃。但若按一定比例把氢和氧混合在一起，两种元素便会创造出维系生命的水。自我意识与此有异曲同工之妙：当我们既能对自我有清晰的认知，又能摒弃自我的角度，和他人一样看待自己，这样神奇的结合便会形成一股强大的力量。
鉴于内在自我意识同外在自我意识之间的平衡很微妙，有没有某些洞察力支柱只需通过个人反思或他人反馈就能更加轻松地被掌握呢？我们稍后会回到这一问题上，答案是肯定的。一般来讲，我们的看法对于他人看不到的那些支柱而言尤其有用，如我们的价值观、热情、追求以及与环境契合的程度。比如说，一名成功的会计师看上去似乎对工作很满意，但内心其实想去百老汇当一名舞蹈演员，他极有可能便是这一信息的唯一占有者。反过来说，他人更容易看到我们其他方面的支柱，比如说模式、反应以及影响等。我们即将了解到的自我意识阻碍因素会妨碍客观评估，因此我们需要借助他人的观点更加清晰地了解自己。但说实话，对七大支柱而言，同时拥有内在和外在两种视角是至关重要的。直到那时，我们才能真正理解我们是谁，别人如何看待我们。
我有个朋友琼，她最近从同事那里寻求了反馈，想要更清楚自己的长处和短处。可惜同事们只是不负责任地说，她需要改变性格（尽管从各种角度来看，她都在工作中表现出色，从上司到团队都对她给予了肯定）。幸好琼拥有较强的内在自我意识，她看穿了同事心存恶意的破坏性建议。她非常了解真实的自己，在这种情况下，同事的评价反倒帮助她意识到自己并不是问题所在，问题在于残酷竞争的公司文化，这里不适合她。之后，她跳槽到一家更小的公司，在那里过得特别开心。这件事完美诠释了内在自我意识和外在自我意识实现最佳平衡后释放出的魔力。
尽管想要平衡好两种自我意识有时并非易事，但我们的生活却充满了这样的机会。中国有句谚语说得好：“愚人常螳臂当车，贤者能因势利导。”多数人选择躲藏或逃避去寻求庇护，自我意识独角兽们却会运用自身的经验提升内在和外在自我意识。我们的研究还发现，他们拥有独特的能力去识别和了解我所说的警钟事件：即能看清重要自我真相的种种情境。有时，警钟事件通过帮助我们从全新或不同的视角看待自己，促使我们的内在自我意识觉醒；其他时候，警钟事件可以提供新信息，让我们了解自己是如何同外在世界交流的。
我发现了警钟事件的三大范畴。第一种是新角色或新规则。当我们要在工作或生活中扮演一个新角色，或是要按照一个新规则行事的时候，这个新角色（或这些新规则）就会延展我们的舒适区，同时也会提高对我们的要求，让我们难以更好地认识自我。在工作中，这一点可能体现为换工作、升职、重新委派、承担新的责任或者加入一个新团体或组织。需要特别指出的是，我们的首次领导经历，对提升洞察力而言尤其可贵。当700多名首席执行官接受美国管理协会调查采访时，他们都将这些早期成长经历视为个人职业生涯中最具影响力的学习活动。
不过，给我们带来新角色和新规则的挑战的并非只有工作环境，生活方面同样如此：离家读大学、在社区组织中担任新职位、开始一段新恋情或者为人父母等。事实再次证明，最强大的洞察力往往来自人们的早期经历。[27]斯坦福大学的研究人员西娜·莫兰发现，一个年轻人的自我认知一旦有了突飞猛进的提升，某种情形会随之出现，它“挑战了从家庭到社会不加思考便全盘接受的价值观或准则”。[28]
第二种警钟事件堪比地震。[29]前面提到的苏珊在遭解雇之后到达了自我认知的新境界。从重要和严重的程度看，苏珊的经历绝对可以撼动我们的内心。挚爱的离世或患病、离异、一段恋情的终结或者其他任何令人受到打击的失败或挫折，都可能是这类警钟事件。只有这种事件会让我们直面真实的自己。我认识一个人，她的丈夫突然离开她，说无法和她有情感上的共鸣，她太封闭自我。她完全崩溃了。但除了面对这种让人崩溃的现实，她别无选择。这件事促使她开始思索自己的行为如何阻碍自己获得幸福，这种反思最终让她在所有人际关系中获益，无论是爱情或是其他。
但从定义来看，地震般的事件也让我们面临着崩溃的风险，这类事件会抑制我们对情感的体验，使自我认知难上加难，更谈不上什么有效的疏导了。管理学教授摩根·麦考尔观察到，这些情况带有情感色彩，容易诱使我们与他人渐渐疏远：我们会有所防范，会责怪他人，变得更愤世嫉俗，补偿心理过度会让我们关闭情感大门或干脆放弃。幸运的是，我们可以采取措施应对这种情况。麦考尔与团队建议我们要做的第一项任务是，“学会理解这些苦难，而不是给予回应”。[30]例如，苏珊本可以继续责怪老板，在其被解雇的问题上持质疑态度。但就在自己最想予以回应之时，她选择了理解。不过，单单理解真相是不够的，我们还得将那种洞察力转化为行动，不仅要承认自己的错误和局限，还要承诺有错必改。的确，一旦苏珊接受了自己的处境，她就发誓再也不让此类事情发生。
第三种警钟事件我称之为日常洞察力。关于自我意识，有这样一种常见假设，即自我意识只能通过惊天动地的戏剧性事件得以认识，但事实绝非如此。出人意料的是，有2/3的自我意识独角兽们表示，自己最深刻的洞察力往往是在比较平常的情境中获得的。他们提到，有时会突然从一个新的视角来审视自己的行为，不管是通过无意听到的对话、随机的点评，还是通过一些意料之外的认可。也有人是从工作中获得的，像领导力项目、全方位评估等。一些自我意识独角兽甚至在那些最平常甚至有些无聊的日常活动（比如锻炼、清理活动等）中发现了“惊喜”时刻。
苏珊大学毕业后，和最好的朋友住在一起。当她们收拾厨房时，苏珊突然大发雷霆，因为她的朋友在收拾橱柜时，把塑料杯放在了玻璃杯前面。“没人会用塑料杯喝水！”她怒不可遏地说道。在那一刻，苏珊意识到，“我在一些无关痛痒的事情上反应过度了，我为什么控制欲这么强呢”。那一刻，她能从一个不同的角度看自己，并由此拥有了极强的洞察力，她看透的远不只那些塑料杯。
我认为在日常生活中发现洞察力是个好消息：简而言之，我们在日常生活中和在更富挑战性的时刻获得自我认知的概率是一样的。但无论在哪种情况下，自我意识独角兽们都不会坐等自我意识来敲门，他们会把握时机，将新信息转化为能量，带来真正持久的改变。
现在，你对自我意识的七大支柱已有所了解，接下来我们将讨论增强自我意识的具体策略，并借此提升个人选择、人际关系的质量，使我们的人生更加成功。而在此之前，我们需要更好地了解前进道路上两个最大的障碍。
[1] 四周围绕着尤卡坦半岛、危地马拉、伯利兹、墨西哥以及洪都拉斯和萨尔瓦多的西部地区。
[2] They built massive palaces:History staff. “Mayan scientific achievements,”History, 2010, http://history/topics/mayan- scientific achievements.
[3] Mayans reached an all- time high:Michon Scott. “Mayan mysteries,”earthobservatory.nasa.gov, August 24, 2004, http://earthobservatory.nasa.gov/Features/Maya/.
[4] by AD 950,95 percent: Ibid.
[5] combination of massive:Billie L. Turner and Jeremy A. Sabloff. “Classic Period collapse of the Central Maya Lowlands: Insights about human–environment relationships for sustainability.”Proceedings of the National Academy of Sciences109.35 (2012): 13908– 13914.
[6] survivors moved away:Joseph Stromberg. “Why did the Mayan civilization collapse? A new study points to deforestation and climate change,”smithsonianmag, August 23, 2012, http://smithsonianmag/science- nature/why- did- the- mayan- civilization- collapse- a- new- study- points- to- deforestation- and- climate- change- 30863026/?no- ist.
[7] Diamond finally solved Brian Wu. “Blue hole of Belize may explain what happened to the Mayans,”sciencetimes, December 30, 2014,http://sciencetimes/articles/2257/20141230/blue- hole- of- belizemay- explain- what- happened- to- the- mayans.htm.
[8] topic of self- awareness:Greg C. Ashley and Roni Reiter- Palmon. “Selfawareness and the evolution of leaders: The need for a better measure of self- awareness.”Journal of Behavioral and Applied Management14.1(2012): 2–17.
[9] happiness was achieved: D. Brett King, William Douglas Woody, and Wayne Viney. History of Psychology: Ideas and Context. Routledge, 2015.
[10] “enquiry into the truth”:Manfred F. R. Kets de Vries. Telling Fairy Tales in the Boardroom: How to Make Sure Your Organization Lives Happily Ever After. Palgrave Macmillan, 2015, p. 28.
[11] “the prerequisite for any”:Rabbi Shlomo Wolbe, Alei Shur, Volume 1.Bais Hamussar, 1968, p. 141.
[12] “self- awareness is essential”:Deborah L. Black. “Avicenna on self awareness and knowing that one knows,”in S. Rahman et al. (eds.), The Unity of Science in the Arabic Tradition.Springer, 2008, pp. 63– 87, http://individual.utoronto.ca/dlblack/articles/blackselfknrev.pdf.
[13] “everyone’s looking at me”: Paul J. Silvia and T. Shelley Duval. “Objective self- awareness theory: Recent progress and enduring problems.” Personality and Social Psychology Review 5.3 (2001): 230– 241.
[14] self- awareness being more akin:Allan Fenigstein, Michael F. Scheier, and Arnold H. Buss. “Public and private self- consciousness: Assessment and theory.”Journal of Consulting and Clinical Psychology43.4 (1975): 522–527.
[15] from introspection:Paul D. Trapnell and Jennifer D. Campbell. “Private self- consciousness and the five factor model of personality: Distinguish ing rumination from reflection.”Journal of Personality and Social Psychol ogy76.2 (1999): 284–304.
[16] pondering how other people:Arthur I. Wohlers and Manuel London. “Ratings of managerial characteristics: evaluation difficulty, co-worker agreement, and self-awareness.”Personnel Psychology42.2 (1989): 235–261.
[17] difference between how:John T. Kulas and Lisa M. Finkelstein. “Content and reliability of discrepancy- defined self awareness in multisource feedback.”Organizational Research Methods10.3 (2007): 502– 522.
[18] 也有一些值得关注的个别观点，比如研究者安东尼·格兰特的观点。我们将在第四章介绍相关内容。
[19] “not a single moral principle”:Benjamin Franklin. The Autobiography of Benjamin Franklin. Garden City Publishing Company, 1916, 1179 out of 2559 in eBook.
[20] along with inventing: The Independent Hall Association. “The electric Benjamin Franklin,” ushistory.org, http://ushistory.org/franklin/ info/inventions.htm.
[21] “evergreen shoots”: Ben Huh. “I cheated on my life goals and life actually got better,” medium, August 27, 2015, https://medium /@benhuh/i- cheated- on- my- life- goals- and- life- actually- got- better- 78121bdf1790#.al1gu1kan.
[22] 2,500 personality assessments: Lucy Ash. “Personality tests: Can they indentify the real you?” BBC News Magazine, July 6, 2012, http://www .bbc/news/magazine- 18723950.
[23] perspective- taking: Jeffrey A. Joireman, Les Parrott III, and Joy Hammersla. “Empathy and the self- absorption paradox: Support for the distinction between self- rumination and self- reflection.” Self and Identity 1.1 (2002): 53– 65.
[24] “neutral third party”: I’d like to thank Chip Heath for informing me about this study! Eli J. Finkel, et al. “A brief intervention to promote conflict reappraisal preserves marital quality over time.” Psychological Science (2013): 1595–1601.
[25] “Zoom In, Zoom Out”: Richard Weissbourd. “The children we mean to raise,” huffingtonpost, July 16, 2014, http://huffingtonpost /richard- weissbourd/the- children- we- mean- to- raise_b_5589259 .html.
[26] “[My friend] kindly informed”: Benjamin Franklin. The Autobiography of Benjamin Franklin. Garden City Publishing Company, 1916.
[27] early formative experiences: Charles Margerison and A. Kakabadse. “How American chief executives succeed.” New York: American Management Association (1984).
[28] “challenges values or norms”: Seana Moran. “Purpose: Giftedness in intrapersonal intelligence.” High Ability Studies 20.2 (2009): 143– 159.
[29] Because earthquake events: Morgan W. McCall, Jr., Michael M. Lombardo, and Ann M. Morrison. Lessons of Experience: How Successful Executives Develop on the Job. Simon and Schuster, 1988, p. 96.
[30] “is absorbing the suffering”: Ibid., p. 91.