构建模块一：以身作则的领导者
当道格·萨特尔斯第一次登上北海中心处250×200英尺（76×61米）的钻油平台时，就意识到这一新工作对自己的专业技术和人际交往能力将会是一次检验。可他不知道的是，自己即将要学到职业生涯中最重要的领导力课程。萨特尔斯是一名经验丰富的机械工程师，刚刚被任命为英国石油公司位于北海米勒平台负责海上装置的经理，就在苏格兰海岸附近。除了首要目标（即保证每个人的安全）外，萨特尔斯的任务就是提高这一钻油平台的运行能力。他不仅是钻井平台上唯一的非英国人，也是最年轻的人之一。
这一特殊情况使萨特尔斯面临一些独特的挑战。一方面，他将和196位新队友住在一起，相邻而居，与陆地相隔千里。萨特尔斯很快发现，在老板、船长、顾问的多重角色下，他不仅要在工作时间展示自己，其他时间也要格外注意，因为团队每时每刻都在关注着他。就连一些微不足道的选择也会变得意义非凡：他是和经理还是技术员坐在一起吃晚饭？他会参加每周的电视游戏节目吗？他会怎么帮助团队成员解决近距离生活导致的人际关系问题呢？
尽管萨特尔斯一直以来都对培养自我意识深信不疑，但在钻油平台上度过的这段日子为他提供了一种全新且重要的洞察力。不论是否在大海中与团队成员近距离生活，因为他是领导者，所以团队成员眼中的萨特尔斯所做的每个选择都会成为典范，对他们的态度、行为以及整体效率都会产生深远的影响。
许多年后，这一经验帮助萨特尔斯平安度过了一场难以想象的危机。“深水地平线”是一家位于墨西哥湾的钻油平台，紧邻美国路易斯安那州海岸。2010年4月20日晚上，该平台的员工正要准备休息。那天早些时候，英国石油公司的官员与工人一起庆祝“深水地平线”运行7年零事故。大约晚上9点45分，23岁的安德烈娅·弗蕾塔丝感到晃动之后，立刻去检查保持船舶在水中位置的电脑系统。几分钟后，船员们听到了刺耳的嘶嘶声。接着发生了巨大的爆炸，事故最终造成11人死亡，17人受伤，大约有490万桶原油涌入墨西哥湾。
萨特尔斯作为英国石油公司勘探与生产部门的首席运营官，当仁不让地要领导公司面对这一史上最严重的漏油事故。这次紧急事件很容易会引起恐慌，导致人们推卸责任或说话不经大脑。（许多英国石油公司的领导者都掉进过这些陷阱，表现最差的当属首席执行官托尼·海沃德，他称这次泄漏是“相对较小”的事故，告诉媒体自己想“重返过去的生活”，却因为这些失态之举而上了新闻头条。）回想起在北海钻油平台上的日子，萨特尔斯提醒自己要以身作则，不管局面有多艰难。
萨特尔斯带领的应急响应小组（包括英国石油公司的员工、私人承包商以及政府工作人员）要面对各种批判，有正当的，也有趁机作乱的，这些批判来自政府、媒体以及公众。眼前的情形让萨特尔斯更要确保集体洞察力的五大基石均已就位：关于团队的目标、进展状况、实现目标的过程、关于商业和环境的设想，以及个人贡献进行交流，首先从自己开始。萨特尔斯相当清楚，在如此复杂、充满感情色彩的情况下，不可避免地会出现错误。他也知道需要尽快解决这些问题。为了做到这一点，团队必须保持头脑清醒，不要把批评放在心上。这样做只有一种办法：那就是萨特尔斯愿意承认自己失策，以身作则控制好个人情绪，冷静地应对危机。
萨特尔斯的团队似乎面对着每一个可能的障碍，直到7月15日，他们终于让石油不再泄漏。到9月19日，他们已经设法完全将漏油的船密封起来了。这个故事告诉我们的经验便是，不管面临的是什么挑战，拥有自我意识的团队必须从一个以身作则、拥有自我意识的领导者开始。“身居高位很容易被孤立，”萨特尔斯告诉我，“但如果团队的表现差强人意，第一个应该检讨的就是自己。如果我向后瞥一眼，发现身后没有人，这叫反馈；如果我向后瞥一眼，发现人们在跟着，那也许就是个好兆头。”
或者，这就是艾伦·穆拉利曾告诉我的那句：“团队能走多远，完全取决于领导者拥有什么样的自我意识。”
那么，领导者怎样才能以身作则呢？最基本的就是像道格·萨特尔斯和艾伦·穆拉利所展现的，一个领导者必须传达自己的原则，并按照原则行事。心理学家经常把这类行为称为“真诚领导力”[10]，其商业价值也是显而易见的。比如，英国研究学者乔安妮与同事调查了英国和希腊各行各业的团队，发现那些拥有真诚的领导者的团队比那些缺乏自我意识的领导者的团队更有集体洞察力，工作也更加富有成效。[11]
这些效应不局限于商界，家庭生活中也会产生同样的效应。一项研究表明，如果母亲能成功辨别和调节家人的情绪，孩子在一年后会更加开心[12]，拥有更好的自我意识。目睹自我意识在父母身上所产生的巨大影响后，孩子更有可能自己培养这一宝贵的技能。
另一方面，没学过心理学的人也知道，人类有着惊人的BS探测器。当人们感到领导者不真诚时，不管是在有意误导我们，还是在违背自己的价值观行事，即使与领导相隔千里，人们也能有所察觉。这就会导致团队成员因为害怕惩罚而不敢提出问题（就像穆拉利的管理团队最初表现的那样），真相便被淹没在借口和互相指责的洪流之中。
然而，当领导者承诺直面自己的缺陷并努力改善时，其团队便会受到鼓舞，去做同样的事。实际上，上述就是美国杰出心理学家阿尔伯特·班杜拉所提出的社会学习理论的有力例证，说明跟随者往往会模仿其领导的态度和行为。[13]当领导者真诚可靠时，团队成员不仅觉得自己也可以做到这样，而且会诚恳地思考集体洞察力的五大基石（以及个人层面上的七大支柱，就此而言）。
因此，不管你领导的是几百名员工还是一群孩子，以身作则提高自我意识的行为都是一样的。首先，你要全情投入地致力于培养团队的自我意识，从你自己开始。就像穆拉利所解释的：“我的任务就是确保每个人都拥有自我意识，无时无刻不在观察，包括观察自己、观察他人、观察组织。”同样重要的是了解并传递自己的信条，即确定你和团队期望的价值观。在福特公司，穆拉利称他的信条为“共同工作的原则和实践”[14]，这不仅有助于团队了解自己，而且明确表明了自己对他们的期望。最后，仅仅寻求反馈是不够的，还要鼓励团队提出问题，你用心倾听，要真正听进去他们不得不讲出的话。当我问道格·萨特尔斯（现任加拿大油气公司Encana首席执行官）
塑造一个成功团队的秘诀是什么时，他回答说：
许多人会用“信任”这个词——但我不太认同，因为这个词对工程师来讲感情色彩略重。真正重要的是：他们对你有信心吗？这不仅指你会为团队指引正确的方向，也包括他们是否相信你会倾听，你是否想要一个开放透明的环境来谈论成败，以及当团队遭遇挑战，你是在诱导他们，还是真的在给予他们支持和帮助。
记住，正如在本书中所看到的，大多数领导者都在努力培养自己的自我意识。批判性反馈很少会自发地出现，因此想要寻求改变的领导者就要采取比较直接的措施。不幸的是，这样做可能会导致一个两难的局面出现：如果下属起初不愿说出自己的看法，当你直截了当地发问时，他们不会感到更有压力吗？领导者真的能打破沉默效应，从团队那里得到真实、坦诚的反馈吗？下面，我们就提供一种方法——“领导者反馈过程”。