以身作则：领导者反馈过程
几年前，我认识了杰米，他是一家酒店和物业管理公司的总裁。作为这家有40年历史的公司的第三任总裁，杰米提前一年接到任命要打破以往惯例，因为该惯例对公司的生存产生了威胁。多年的职业生涯让杰米积累了丰富的经验，但这却是他第一次担任一把手。
杰米设立了一个大胆的目标，要在接下来的5年里让公司的规模扩大一倍。为了成功，杰米要让团队产生一种紧迫感，在各方面都坚持卓越。要实现这一点，公司的主管们必须敢大胆地提出问题，面对残酷的真相，彼此进行交流，讨论五大基石——目标、进展、过程、个人贡献等。
从表面上看，杰米的主管团队具备所有要素。他们完全赞同新目标，在如何实现该愿景上步调一致，也很乐意齐心协力地工作。但杰米一出现，团队明显就是在敷衍，他从没觉得自己听到过全部真相。当我与团队成员交流时，他们的回答证实了杰米的猜想。团队相信杰米是合适的总裁人选，但许多人犹豫是否要信任他并与其建立联系。
杰米和我都认为需要直接解决这些问题。打个比方就是，要撕掉创可贴，创建一个论坛，让大家可以安心而坦诚地讨论。我们决定花两天时间举行一次静思会。首先就是要进行一项练习，这项练习已经成为我咨询工作中的黄金法则。杰米后来告诉我，这一活动让他收到了最有价值的反馈。
这一著名的活动是美国通用电气公司在20世纪70年代初开创的，即关于领导的一次全方位了解自己的会议，参会的团队成员会认真观察领导并提问。[15]这一活动最初是用来帮助新任主管和团队增进彼此了解的，如今“新任领导者同化练习”已经被证实无论领导者任期长短都具有宝贵价值。这是我将其称为“领导者反馈过程”的原因所在。这一过程有助于管理者更好地了解团队，以及明确公司的期望，同时提升自己的领导力、沟通能力和幸福感。另外，从经验上来看，团队成员也会有更和谐、更值得信任的人际关系，有更强的责任感。[16]
因此，在首次会议的几个月后，在一个热得令人窒息的夏日，杰米与主管团队和我聚集在当地乡村俱乐部的一间会议室里。“感谢大家腾出时间来到这里，”杰米开始讲话，“我们有一个目标，那就是成为一支更好的团队。我先来，在接下来3个小时内，你们可以评价我第一年的工作情况。基本规则很简单：没有任何界限，每个人都可以评价。各位同意吗？”
他停了一下，观察大家的反应。有些人犹豫地点点头，但明显透露出不安。杰米试图打消他们的顾虑，补充说道：“为了让你们坦诚一些，我将会离开房间，让塔莎主持这次讨论。我已经明确提过，在任何情况下她都不会告诉我谁说了什么。这样可以吗？”现在，大家似乎不那么担忧了，一个个渴望地说好。
（温柔地）把杰米请出会议室之后，我站起来，指着一面墙上的7幅挂图。每幅挂图最上面有蓝色马克笔写下的问题：
1.关于杰米，我们了解哪些？
2.关于杰米，我们想了解哪些？
3.杰米对我们这个团队有哪些了解？
4.我们对杰米有哪些担忧？
5.我们对杰米有哪些期望？
6.我们想让杰米停止、开始和继续做哪些事？
7.对于自己的愿景、策略及计划，我们有什么看法？
“关于这一部分的讨论会持续45分钟，”我告诉他们，“然后大家依次回答每个问题。你们的任务就是尽可能多地说出自己的想法，我的任务就是写下所有你们说的话。”我站到第一幅挂图前面，准备好一支大号黑色马克笔。“就从‘关于杰米，我们了解哪些’这个问题开始吧。”他们立马给出三个答案：“他在这一行业已经工作25年了，他有着极高的期望值，他一定非常勇敢，因为他在做这项练习。”
就这样，大家开始畅所欲言，各种各样的评论都有，我开始把字写得小一些，好在一大张纸上记下他们说的话。接着进行第二个问题，然后第三个……45分钟后，7幅挂图上写满了他们的评论。
我让团队休息10分钟，找到杰米。当我们回到房间时，我问他：“你准备好了吗？”杰米自信地笑着说：“随时准备着！”然而，看到这幅挂图时，他的笑容渐渐消失，眼睛瞪得大大的。我给了杰米几分钟先看看团队的回答，帮他弄清楚其中几条评论的含义。召回团队之前，我提醒杰米在下个阶段的讨论中要保持冷静，不要有抵触情绪，这极其关键。
很快，每个人都回到房间。但开始给予反馈之前，我让杰米花几分钟向团队介绍一下自己的生活背景：成长过程中最爱做的事、家中有几个兄弟姐妹、最有趣的童年记忆、最重要的价值观。我发现，在恰当的情境下，分享这类信息对于赢得团队的信任的影响几乎是立竿见影的，即使团队成员与领导者已经相识多年。
接下来，杰米逐一对成员的反馈做出了回应。对于一些评论，仅仅承认事实就够了（“是的，我确实有着极高的期望值”“你觉得虽然第一年不顺，但我们是在朝着正确的方向前进，这一点让我很高兴”）。有些评论则需要更多的讨论，有时候需要他做出承诺，尝试一种不同的方法。比如，团队中许多成员比较反感的一点是，杰米偶尔会绕过他们，直接去找其下属。对这一反馈的深思让杰米明白，自己的行为让主管很尴尬，也让员工感到很困惑。
在整场90分钟的讨论中，杰米把这次讨论称为自己的“直肠病学考试”，他和团队的洞察力均呈指数级增长，他可以更好地了解团队如何看待他的，团队也更理解他的期望。一个月后，杰米和我聊天时说到他对自己的进步大吃一惊，进步既包括工作效率上的提升，也包括团队整体能力的提升。杰米提到，那次外出静思活动让团队成员之间加深了彼此之间的信任。他们会更加开放地谈论那些真正的实质性问题。尽管有些人偶尔会陷入以往的模式中，但他们都比以前更加投入、更加容易合作了。不到一年，该公司的收益增长超过了20%。
杰米与团队在走向集体自我意识的路上已经到达了一个重要的里程碑。杰米向团队证实了自己真的愿意倾听关于自我的真相，这样一来，团队即使在没有被直接询问的情况下，也会放心地分享他们的看法。但塑造一个真正拥有自我意识的团队，这才只是第一步。即使领导者已经打开了这些渠道，他们也必须确保这些渠道保持开放，不仅在下属和领导者之间开放，也在团队成员之间开放。