从战场应用到董事会会议室
我完成基本水下爆破/海豹突击队训练之后，没过几个星期就发生了“9·11”恐怖袭击事件。离我所在的班级进入专业的海豹突击队资格训练也就差几天时间。我目睹了在袭击发生后，特种部队全体积极主动求变、激进且广泛的转型全过程。新的现实要求组织结构和做事方法的重大转变。我们从本质上的一支和平时期的战斗部队，变成一支战时部队，即将投身于持续16年之久无止无休的冲突中，更不用说期间不断的变化了。
美国海军投入了数百万美元用于市场调查和研究，试图找出成功完成整个训练流程所需的关键驱动因素，以及身体上和精神上的特质。我们不断地把从战场上得来的经验教训加以应用，对各种战略战术进行相应的调整。和任何组织一样，所有这些努力都对文化产生了一定程度的影响。
但是，即便付出了如此多的时间、金钱和高度关注，系统仍然遇到诸多困难。文化不会在一声号令之下就能实现瞬间的转变。在此方面，海军特种部队群体类似于商业世界中的许多组织。如果你想成功地拥抱变化、提升你的文化，并在不确定的环境中茁壮成长，仅有最美好的愿望和看似不封顶的预算是远远不够的。
事实上，直到2005年在圣克莱门特岛举办为期两天的领导层会外活动中，才创立了体现海豹突击队精神的信条。我们的信条本质上是指导我们是谁以及我们存在的目的的文化宣言。此前，我们已在“乌卡”环境中一直运作了4年。“乌卡”（易变、不确定、复杂、模糊），如我之前提到的，最初是由军方将4个英文词首字母拼接成的军事用语，现在已广泛应用于全球商界。但这些新环境需要新的心态和看待变化的新视角。
今天的商业环境也是如此。成功变革策略之路上究竟存在哪些重大障碍？领导层缺乏对愿景的统一认识、变革之战疲劳、技能不足、外部市场因素和散漫的领导人（以及上行下效的散漫的团队）等。
所有这些问题都是我们随后要深入讨论的问题，但是现在介绍一下这些问题很重要，因为它们对理解基于文化的做事方式的价值起着关键作用。
现实生活中“变化疲劳” 的实例俯拾皆是，无须刻意寻找。几乎每个组织都面临着来自公司内外——从设立一个团队到管理用户和客户的人力资本挑战。信息流动速度比以往任何时候都快，这使得人们能更容易做出明智的决策——假设数据被妥善管理和传播——但也会更容易制造混乱。扰乱市场能让一家公司赚几十亿美元，但扰乱你的团队会造成极大的压力和倦怠。
根据前文提及的《2017年德勤全球人力资本趋势》报告，60%的员工表示，如潮水般涌来的短信和讯息使他们感到“不堪重负”。简单化必须成为传递变革愿景的新常态和核心功能。
所有这些信息和变化发生得很快，很少有组织具备相应的培训和技能足以经受得住它的考验，更不要说为己所用了。太多的组织都是临时抱佛脚，在变化临门时才学习如何管理变化，这就像在飞机已升空后，才进入驾驶舱练习如何开飞机一样。你不能在危机发生时才想起来要培养新技能和新策略，你要未雨绸缪。改变不能只是被管理，它必须得到激发和引导。
改变始于许多重要的领导层决策。对海豹突击队有所了解的平民感到最不可思议的事实之一是，它缺乏排级或队级“独裁”式的领导。毫无疑问，我们肯定有负责人，也有等级制度，但领导者们的兴趣在于获得最好的信息，而不管它来自哪里。而在平民世界中的不幸现实是，管理团队常常拍脑袋做决策，根本不考虑怎样从一线团队成员那里获取有价值的情报，权衡后再做决定。决定下达后，他们也不会收集任何反馈以做出相应调整。猜疑和混乱接踵而来。几乎没有什么东西能比这更快地腐蚀一种文化。
也许你遇到过这样的情况。你是一名管理团队的成员，这个团队接到高层领导分派的任务，准备实施一项重要的新举措——比如开发新产品线。在最初的简报中，人们纷纷皱起眉头，探寻的目光在房间里扫来扫去。新计划似乎并不符合公司的文化和价值体系，也不符合真正的专业领域。它似乎偏离了使公司伟大的核心功能，而且在计划中只字不提为了配合新战略而需要的任何文化转变。它的问题在于缺乏真正的愿景——只是为了在一个甚至未必合适的空间中，夺取一定市场份额而采取的一种战术上错位的行动。
接下来会发生什么？这意味着什么？
在整个组织中，人们都充满了疑问。难道发生了什么我们不知道的事？我们为什么要这么做？难道这是别处遇到麻烦后的本能反应？说不定是领导层为了多赚钱才想出来的 “宠物项目”吧？
可能有很好的理由——它们意味着生存还是破产的区别。但所有转型都要求对“为什么”加以深思熟虑并做出有力的解释，同时还要求与公司文化优势的战略相配合。否则，阻力会立即产生，而变革的计划最终很可能会失败。
在《诊断和改变组织文化：基于相互竞争的价值观框架》一书中，金·卡梅伦和罗伯特·奎恩提供了用来诊断文化，以及为改变组织文化和行为而采取策略的工具及仪器。多年研究证实，大多数组织的文化可被归为4种类型：
层级制——偏重结构、控制、流程和稳定性。
市场——注重结果导向的行为、竞争和成就。
团体——团结、沟通和包容的环境。
灵活组织结构——注重创新、冒险、开拓性思维和适应性。
我要补充说明的是，这些文化很可能至少是被适度地“管理”的。许多组织大体上都是上述成分或多或少的混合体。
基于本书概述的“切入点”法则，在引领变革方面，结构灵活的组织因其注重创新、冒险、开拓性思维和适应性等要素而优于其他类别的组织。
这就是“文化驱动转型”模型的切入点。各类组织可依照它的6个步骤，首先确定其文化的积极和消极面，然后采取界定清晰、具体的行动。
模型的第一步是“界定高层转型愿景”。
我们将在后面的章节深入探讨情报搜集和任务规划阶段，但是，在你可以理解文化何以能真正成为变革的首要触发器之前，你需要定义转型的愿景。如果你至少能清楚地说明组织当前正在获得的结果和它未来需要得到的结果，那么你就有了一个良好的开端。
例如，如果一家公司长期以来一直注重销售，却轻视质量和交付，那么，该公司领导团队就需要重新定义他们处理业务的方式方法，前提是他们真的想更上一层楼，或者拥有一个健康的退出策略。一个全新的更高层次的转型愿景，或许意味着要调整对客户、质量和效率的关注度。一旦有了清晰的界定，公司就会知道它前进的方向，以及能够将它们带到那里的文化行为。
第二步是进行“文化诊断分析”。海豹突击队在执行每一个任务之前，都很注重搜集尽可能多的有价值的情报，因为详尽的情报对了解对手和任务规划至关重要。我们对作战区域的了解可以详细到何种程度？谁住在那里？我们在目标地会遭遇多少敌方战斗人员？非战斗人员有多少？他们有什么武器？他们会在附近部署快速反应部队吗？有哪些资源和资产可供我们利用？掌握的信息越多越好，特别是你该知道有些信息可能并不准确。
当你全面透彻地了解地形地貌、可以利用的资源和工具之后，你才能做出最佳决策。
执行这个诊断的目的是识别出文化的优缺点——可加以利用的优点和阻碍进步的缺点。有几种方法来做这件事。例如，你可以在公司特定级别内和全公司范围内通过匿名调查、访谈和开放的论坛等方式获取一些你想要的答案。正规的文化诊断工具一贯是心理研究和咨询公司这种小圈子里专有的，但如今从在线平台到移动终端应用程序，越来越多的工具可供人们使用——它们的主要功能就是让雇主（领导者和管理者）几乎可以随时随地把握文化和情绪的波动。这些工具包括：“文化放大器”（Culture Amp）、“微人事”（Tiny HR）、“黑皮书人事”（Blackbook HR）、“成就者”（Achievers）、“环球人力”（Globoforce）、“好公司”（Better Company）、闪耀（Glint）、“办公氛围”（Officevibe）、“摇动”（Waggl）、“金丝雀”（Canary）和“相关事宜”（RelatedMatters）等。考虑到当今劳动力和年轻一代的特点，这类实时且能在任何设备上访问的工具，突显出前所未有的重要性。
就这个模型的目的而言，如果你正要展开一项调查，应该围绕文化和行为提出你的问题，比如要求详细列出工作环境中的积极面以及哪些地方可以改进。你如何定义我们的文化？哪些地方沟通不足？你如何看待公司内部的信任度？我们真的体现了我们的核心价值观还是只做了个样子给别人看？我们的客户、竞争对手和组织以外的其他人对我们的文化有什么看法？他们的说法符合我们感知的现实状况吗？组织文化是否完美契合我们的战略愿景？我们创造的文化体验是否具有真正的价值并与公司的愿景相一致，或者说它们对公司愿景影响很小或根本没有，甚至有副作用？现有人力资源机制和职业规划项目支持我们努力倡导的行为方式吗？
这些调查可以量身定制，用于在关键领域搜集信息，但必须牢记一条，你总要走出办公室去听听大家的评价和反馈。我发现这是获得宝贵的、具体信息的最直接也是最佳的方式。我之前提到的那些应用程序有助于简化流程，并获得持续反馈。
无论结果如何，由此得到的数据应该用于公司就怎样由文化推动变革，以及公司文化需改善之处等事项，尽可能做出最佳决策。
接下来，你必须做的是第三步“团队敬业度审计”。
绝大多数领导人都有一个共识，即员工是公司最重要的资产。但在现实中，只有当大多数劳动力爱岗敬业时，这种共识才是真实可信的。不然的话，他们要么带来微不足道的价值，要么会处处与组织作对。你必须首先深入了解与自己共事的人力资本，然后才能踏上变革的战场。
在任何组织内，员工都可分为三大类：
敬业的（全员占比15%）：这些员工对组织忠诚，并怀有深厚的感情。他们在各自岗位上都表现出色，才能有真正的用武之地。他们热爱自己的工作，乐于承担本职工作以外的责任。他们通常都具备成为领导者的潜力，在同一公司就职的时间远远长于不敬业的员工。这些团队成员是推动变革的主力。
不敬业的（全员占比67%）：这些员工或许难以识别，因为他们平时的表现并没有流露出任何负面情绪，对本职工作还算满意。然而，他们不会为工作多出一分力，同时对公司的使命、愿景、价值或目标漠不关心。他们不太可能以客户为中心，也不在乎生产率或公司的利润率。这些团队成员的存在既是威胁也是机会——因为只要方法得当，他们会转变为事业兴旺、爱岗敬业的员工，并成为公司变革的推动力。
消极怠工的（全员占比18%）：我们全都在与这类人共事。他们自始至终都表现得很消极，创造一种有毒的环境，过多占用他们上司的时间并总是大声抱怨。更糟糕的是，他们往往有一技之长，属于备受尊敬的专家。正因为如此，他们对其他人有着不容忽视的影响。这些员工可以轻易把毒素传播到整个公司，且很少能成功转变为A级选手。这些员工会抵制变革，需要予以开除。
大多数研究都表明一个事实，即员工敬业度直接影响着生产率和利润率。尽管那是不证自明的，众多经理们依然想方设法地界定、衡量和改善自身团队的敬业度。
经理们如何识别出谁不敬业呢？
他们的团队成员需要信心十足地做出如下声明：
·我知道领导层对我及我的工作质量所抱的期望。
·我拥有做好本职工作的资源和相应的培训。
·我有机会做我最擅长的事，且天天如此。
·我经常得到认可、称赞和建设性批评。
·我信任我的经理并相信他们会关注我的切身利益。
·我说话有人听且能得到重视。
·我十分清楚公司使命和目标，以及我该做出哪些贡献。
·我享有在个人品德和职业技能方面学习和提高的机会。
我会在第7章提供给大家改善敬业度的具体做法和流程。
“文化驱动转型”模型的下一步是界定驱动预期结果的心态和行为。
在任何转型中，首先要改变的是人们的心态和行为，然后才能使得文化转向所需的方向，亦即将实现高层次转变愿景的方向。在海豹突击队或任何商业组织中，文化都与团队成员的信念、行为和行动有关。如果你想把当前文化中最强大的方面作为起跳点，你必须要识别出团队中的哪些人是推动者，也就是能够在变革进程中辅助领导者的那些人。
在海豹突击队里，我们的文化中最强大的方面之一是问责制。我们为战争而训练，为胜利而奋战。无论是在训练场还是战场上，不能履行你的职能是不可容忍的。这种心态有助于激励大家投身于必要的行动，并不断加以调整和改进，直至获得我们所期望的结果。我们让自己和其他人各负其责，为完成任务做各自该做的事。领导层让他们的团队担责，而团队让他们担责。如此这般，我们才构建成比各个部分简单相加更强大的团队。
我们文化的其他积极方面是透明度和适应性。我们沟通得好，学得快。无论是在个体还是团队层面，大家无暇顾及消极对抗行为或对改变存在抵触心理。当我们意识到，在“9·11”恐怖袭击事件后的世界里，特种部队群落的文化必须有所改变，才能确保我们面对分散的敌人始终立于不败之地。我们在很大程度上依赖这些文化优势来领导变革。
很显然，当一家公司正经历转型时，其行为方式总会有所保留、有所改变或终止。如果你正面临危机，或者即使你只是热衷于修复某些业务的核心功能，有时自然的反应是想要毕其功于一役，一股脑地处理所有待办事项，以至于在现有优先事项的基础上又堆砌了一些新的优先事项。
那样做是错误的。在基本水下爆破/海豹突击队训练中，你很快就学到了“饭要一口一口地吃”这个道理。如果你专注于毕业前必须通过的一系列难度逐级提升的训练科目，你就会失去理智。为了抵御因应对无休无止的变化而产生的心理疲劳（我们将在第8章中进一步讨论），你可以仅选择几个关键的心态和行为加以改变，并让团队专注于为数不多的几项重大举措。当你给出大量的指令和计划时，它会冲淡信息，令团队疲于应付，并且更有可能导致一切照常如旧。这就是为什么我更喜欢优先化而不是多任务化的概念。一心多用真的意味着你最有可能同时做很多事情，但都做不好。
“文化驱动转型”模型的第四个关键步骤是“激发与任务的一种关联”。
在第6章中，你将了解定义和传达引人入胜的变革远景的全过程。领导者就是以这种方式激发大家对任务的认知和关联。从你开始基本水下爆破/海豹突击队训练的那一刻起，海豹突击队的核心任务就浮出水面了。从第一天起，你对此认同并全身心投入，否则你都来不及敲钟表示自愿退出，就被轰走了。等到你完成整个训练并奉命赶赴海外战场时，每一个人都已然与这个事业建立起了亲密的联系。
一个团队，一种战斗。
你未必有可能让你的人经受如此高强度的生理和心理训练，你的公司要执行的任务也并非生死攸关，但道理是相通的。当你试图改变你的组织时，目标是要创造积极的结果，对吧？提升速度、效率、质量、文化、内外部沟通等。因此，告诉大家改变意味着什么，为什么它是必要的，期望获得怎样的效果，每个人在促成转变过程中所应发挥的作用，等等，都是必须要做的。这是整个过程中至关重要的一部分，而且有些工作需要自始至终反复做。如果你的团队不知道“5W” 所代表的前因后果、何时何地由谁来做的话，你就还没有成功地把他们从个人层面上与这项事业联系起来。
通过这一解释和联系的过程，你让你的团队有了充分的思想准备，要追随你参战并获胜。这意味着你需要界定获胜的含义。而且要反复这样做。
我给很多缺乏这个关键组件的组织提供过咨询服务。例如，就销售工作而言，设定“获胜”很容易。你可以告诉一个人，他需要挖掘多少条可跟踪的线索，卖出多少产品，或者获得多少收入。但在非销售工作的团队中，胜利可能并不那么明确。尽管如此，领导者仍需担负设定目标的职责，这样团队才能着手制定计划去完成任务。它促进协作、动机和联系。
第五步是“分派变革传播者和培养团队网络”。
真正的改变来自顶层的领导，但它能起作用的前提是，愿景和主要战略创举触及公司业务的各个部分——涉及上至董事会下至一线员工的每个人。并非每个人都能认清愿景或认同这种战略——尤其是在他们感觉没人在意他们的想法或干脆置之不理的情形下。我将在随后讨论上下同心和全员参与的重要性时，提供用于合理实施这些举措的相关方法。
即使是那些认同和理解这些目标的人也经常需要指导，以确保他们没把精力用错地方。独断专行和管得太细的领导人总是自认为只要他们定好规矩，每个人都会乖乖地照做，而且认为他们时刻都能观察到整个团队的一举一动。这就是灾难的导因。你不能对劳动力整体过度地一概而论，但有一点可以确定，出生于20世纪80和90年代的员工和求职者不能像老一代员工那样管理。你要以不同的方式领导他们，你必须悉心培养他们对公司的认同感。否则的话，你的团队成员既不信任你，也可能不理会你提出的要求。
任何成功的转型努力，都需要被信任和受尊重的团队成员在各个层级主动“传播”愿景和相应的策略。这要从我所谓的转型特别工作组做起，并以此为起点持续向外扩展。转型特别工作组成员，应包括整个组织内具有恰当代表性的高层领导人和受人尊重的特定领域的专家。遴选工作很可能要从你早已列出、具备高度敬业精神的团队成员名单开始。
他们的任务就是领导变革的整个进程。这是个跨职能团队，其核心功能是发扬公司文化中的积极因素帮助引领转型工作，启动关键性的管理任务并始终如一地传递变革愿景。
优秀的变革传播者不只是孤立地协助转型任务。他们要招募其他传播者加入这项事业，由此构建起遍布整个组织并为此事业而努力的人际网络，并交相分享有关新愿景的故事——通过这种人际交流的生态系统，组织的意旨得以准确无误地传送到最末端。这些传播者可以把“离心离德者”转变为变革领导者的推动力。
有些人会认为所有这些沟通和团结都是有机地传播，无须任何特别努力。这样想倒是不错。但事实上，它确实需要努力——需要勉力而为。在我创建的那些公司里，我成立过一些转型特别工作组，其具体职责就是促进横向信息共享，也就是在同事之间的交流，而不是自上而下的传达。他们成为首要的变革传播者和更多传播者的首席招聘员。
一支转型特别工作组应被赋予一项特定任务，并被配齐完成任务所需的全部资源。他们最有力的武器之一就是创造性的沟通策略。在变化过程中，不存在所谓的沟通过度。在我的一个公司经历重大重组期间，我们在转型特别工作组里设立了被称为“文化俱乐部”的附属委员会。这是一群志愿者团队成员，他们是公司“全力以赴”的文化和价值观的最佳体现。我怎么知道这个？因为他们自告奋勇的举动！他们的使命是继续建设一个伟大的文化，并以创造性的内部和外部沟通的策略来传达改变的愿景。而且，他们干得热火朝天。他们是变革的传播者，他们设计了具有独创精神的网络，使公司始终如一的宗旨得以传播和发扬光大。
文化俱乐部被赋予了创建多渠道沟通工具的自主权，这些工具确保整个公司全力以赴，共同致力于赢得长期的胜利。他们使用社交媒体交流短平快的成果。他们推出了视频大赛，让团队成员反思公司文化中他们最青睐的部分。他们举办了旨在将大家聚在一起的现场活动和团队建设项目。但最重要的是，我们总是把这些活动与我们想要完成的事情紧密地联系起来。这些文化体验的设计初衷就是支持志在必得的信念和行动。
“文化驱动转型”模型的第六个步骤：讲述有寓意的故事。
人是社会动物。尽管经理们倾向于相信他们的团队成员都是理性的生物，但研究表明，我们70%的决策都基于情感因素，而不是定量和数据。当他们能够识别所见及所闻时，他们会做出反应。如果你想改变你的组织，你能做的最好的事情就是讲述那些做得好的人成功的故事。如果某些团队成员已经接受了变化并呈现出可观的成果，那就表彰他们。如果你还处在变化过程的初期，寻找另一个成功经历过类似转变的组织，并讲述他们的故事。
这些故事帮助团队在情感层面上联系起来，并让每个团队成员都能想象得出成功的样子。在后续章节中，我们将会进一步讨论讲故事在交流快赢中如何发挥有利作用，让团队充满活力，对抗因疲于应付变化而产生的懈怠，让他们与长远之计保持联系，并让摇头族加入大合唱。
讲述有寓意的故事不应该只发生在公司的月度或季度全员大会上。转型特别工作组中的领导和成员应随时随地找机会，跟大家说说变革努力取得的进展。这种交流也不能总是报喜不报忧。分享好消息的同时也指出不足之处，让团队网络和传播者帮助传播消息。
例如：“嘿，你听说了吗？我们提前6周完成了选择新软件平台的任务。这让我们付诸实施的时间表大大提前了！事情是这样的……”
你也要保持一种紧迫感，不要总是挑好的说。
比如：“我们的确实现了每年同比增长5%的目标，这很棒，但是我们的市场份额仍然在流失，全被我们的主要竞争对手夺走了。我们还得继续努力。”
讲述有寓意的故事是很容易做到的，并且应该有意在整个组织中传递一以贯之的信息。再说一遍，“文化驱动转型”模型并不是“第一步”，而是在整个转换过程中都必须应用的一个流程。你们将会在接下来的章节中看到所有这些是如何开始合流共进的。